现象学是20世纪的显学。但显然，现象学更多是描述性的，而且即使是描述也是充分谨慎的。因此，我们可以理解胡塞尔之所以要求哲学需要“严格”，海德格尔之所以强调思想需要“审慎”和“小心”，这些要求我们不应该是作为真理的缔造者或拥有者去发布纲领、构建体系，而是应面对具体问题进行含有实事的描述分析，理解各种人生、社会、世界的现象和本质内涵以及它们之间的奠基关系。
感知、想象、图像意识、符号意识、判断、同情、联想、爱、恨、恐惧、良心、正义、道德、欲望、情感、兴趣等等，都是现象学分析的具体课题。
借用德国哲学家伽达默尔的话来说，“现象学想要谈论的是现象”，即它试图避免任何一种没有充分根据的理论建构，并试图对以往哲学理论所具有的无可怀疑的统治地位进行批判性的检查。
但我们仍然要用我们的手段追寻其本质，不过现在，我们不妨看一下我从众多中国企业管理现象中捕捉来的9种基本管理现象。这些基本上符合中国现阶段管理事实与管理真实。
问题是企业内部的病因，现象是行为的结果和心理的表现。
一、管理中的被动现象
1.被动现象的表现
管理中的被动现象表现在：地位越高，权限越大，越是会造成人的被动；信息缺失会造成人的被动。如我在初创企业的时候，还能做到非常主动，所有的管理信息我都能真实地得到。但公司办大后，要获得企业运行中的实际数据就变得越来越困难，越来越被动，受制约的因素越来越多，我想了解某地公司某人的一件工作变得十分困难。反而不是因为我权力增大了，变得更容易了。这种结果就产生了管理中的必然真空，因为我们精力有限，而我了解下面实情又是如此的困难与被动。结果就是我干脆只听我直接指挥的各地总经理、副总裁的汇报，而只能假定我直接指挥的人是负责的，或者是向他汇报的人是负责的。可怕的是，这中间只要有一层不负责任，我得到的就是面目全非的信息，而我还无法核实。这也就是我们常说的“高处不胜寒”，也就是袁世凯时期中国有过只有一人使用的报纸的情况。有人指出，你为何只听汇报？那是官僚，你得下基层，了解情况啊。这是谁都会做的，也是你去了各单位最常听到的：“我们领导下基层了……。”还有很多领导在不断介绍自己一年多少时间在基层，几乎回总部之后就是开个会，将前一阶段下基层收集的情况总结一下，进行新的布置，然后又下去了。
下基层你就主动了吗？我的分析是不见得，而且对很多的人而言有可能还会带来不良的结果。你下基层也只能是蜻蜓点水，不可能长期蹲点，如果长期蹲点你也干扰了基层领导的工作，使他无所适从；不长期蹲点就凭你到一地的几小时，一两天的时间，能了解到真实情况吗？难道基层还不能做几天的表面文章，这时你可能获得的是假象，如果你再作为决策的依据岂不错更大焉？正因为这一现象的普遍性及解决的困难性，所以我分析认为：这一现象是目前管理??题中的首要现象，要能做到我们位子越高，掌握的信息越全面与主动，我们工作的主要精力也花费在核实信息、分析研究信息，并据此做出新的决策上，这样就能实现主动管理了。
案例：绝妙的时间
A公司是一家从事运营策划的公司，董事长B由于在策划界拼搏多年，拥有较深的资质和行业资源。随着业务的发展，A公司的规模逐渐扩大，招聘一名专门负责公司内部人员绩效管理的总监也被提上议事日程，但是这样的人才不是轻易就能够招聘到的。
在熟人的推荐下，C以高薪待遇进入了A公司，担当起了内部员工绩效考核、管理的工作。C作为A公司的人力资源总监，在没有任何“预热”的情况下，开始了对公司职员严密的考核管理，就这样很自然的事情发生了；A公司职员开始怨声载道，很快与C形成了对立，因为员工觉得C完全不注重服务与激励，更令员工反感的是，C不仅每次当着员工的面在董事长B面前说好话、夸海口，而且C每次通过邮件向公司全员发布规章、通报、通知都选择在20：00～22：00之间，员工都知道这时候的C已经离开公司，但是久而久之这个时间却给A公司的董事长B传递了C一直在办公、时刻挂念公司事务的信息，董事长B对具体情况了解不多，但是通过这些细节看到C如此敬业，逐渐对C充满了信任。
在这样的情况下，由于C掌握着公司的人事大权，半年后就成功地向董事长B推荐了自己的一个朋友F担当A公司的首席策划。要知道，首席策划决定着策划公司的选题等项目，灰色利润空间较大，这时候C与F之间形成了利益共同体，每次月度考核C和F之间还决定着获得奖金的人员和数量，导致了A公司编辑部门的对立和干群关系的紧张，最后引发了公司员工集体投诉和联名请愿事件，这时候的董事长B才如梦初醒--A公司的基层关系已经在C的“管理”下到了这样不可收拾的地步，而C通过邮件系统向公司全员发布的规章、通报等使用了邮件定时发送的功能。
2.精确管理：用低成本实现信息对称
被动现象产生的机理是由于信息不对称造成的。
信息不对称理论是由美国经济学家约瑟夫·斯蒂格利茨、乔治·阿克尔洛夫和迈克尔·斯彭斯在1970年提出的。它是指在市场经济条件下，市场的买卖主体不可能完全占有对方的信息，这种信息不对称必定导致信息拥有方为谋取自身更大的利益而使另一方的利益受到损害。这三位经济学家因对这一理论的杰出贡献而荣获2001年度诺贝尔经济学奖。
在旧车市场上，每一辆旧车的质量好坏是不同的，但只有卖者知道车的真实质量，买者对每一辆车的具体情况并不了解，只知道此种车的一般质量，因而愿意根据一般质量支付价格，那些低于平均质量的次品车就可以乘机脱手。这种信息不对称现象在其他市场中也存在。比如，在劳动力市场上，对于雇主来说，面对大量的应聘者，他不可能在短时间内了解他们的全部信息，只能根据应聘者提供的信息，像学历、经历，以及是否做过学生干部等有限信息来选择人员。正是由于劳动力市场上雇主和雇员之间的信息不对称，雇主必须要靠一种市场信号【比如学历要大学本科】来进行识别。但实际上所选的大学本科生能力并不一定都强，有的甚至不能胜任工作。这就是信息不对称造成的。
所以，为减少信息不对称带来的决策失误，无论厂商还是消费者都要通过各种方式找到更好的传递信息和搜索信息的途径。首先，厂商可以通过提供保修承诺或以广告方式来向消费者传递优质产品的信号；其次，厂商可以建立独立的质量监督、认证机构，帮助消费者识别劣质产品；最后，还有合同解决办法【即在合同中对交易双方进行行为约束】和信誉解决办法【即允许提供优质产品的厂商获得超额利润--“信誉租金”，从而形成一种有效的激励机制，厂商一旦在信誉上出现问题，必定损失利益，这就使信誉成为一种真实的信号】。
信息不对称本身要求组织本身要有巨大的信息能力，最重要的则是，要有应对各种市场情况的管理架构，而这个架构能够消化并利用信息不对称带来的优点与缺点。
孙子兵法上说：“先为不可胜。”这就是说，首先使自己的组织成为一个强大的机构，这个机构能够在市场中制造最大的信息不对称，这又需要通过精确管理打造组织的核心竞争力--执行力、决策力、组织力和保密能力以及向心力。这种“先为不可胜”是“知己和强己”的过程实践。然后最大限度地突破和自己互动的环境的信息不对称，最大限度地控制事情的过程，达到经营目标。
信息不对称是这个世界的经济事实。每个事物的存在都是有效构建自己的内环境。这就构成信息不对称。领导者与员工之间，企业之间，企业与市场之间的信息都不是对称的。组织的成长就是尽力从外环境获取成长因素。这就需要沟通，打破信息不对称，获取成长空间。
或者说，在分工，尤其是高度的分工不断地“创造”一个个组织的时候，也在创造一个个信息的垄断据点。所以，需要合作才能产生各个组织之间的联系，才能互动与发展。
最有效的合作就是通过“沟通”打破“信息不对称”的存在，获取组织在相关条件与环境下的更大的发展。
这种沟通包括：企业之间的合作与竞争，领导者与员工之间的交流，以及员工相互之间的交流，等等。
被动现象在现实企业管理中竟如此普遍，还在于在资源有限的情况下，主动方在想方设法造成这样的局面，而被动方也在有意无意地成就这样的局面。
我公司曾经有这样一个员工，人很聪明，工作积极主动，他所在的部门是负责对外联系我们企业的印刷之类外购事务的，无论这一项工作是否是他分内的事，他都会主动帮助联系，并总能获得较高性价比的外购。久而久之，大家都认为他能干，工作积极，这样就将此类工作都交给他做。他全面接手公司的外购业务后，照样会去砍价，而且他每月主动将所有的外购情况做成分析报告，让我一看就清楚整个公司的所有外购之货比三家的情况，并且详细列出每一家的电话、联系人。我们检查部门在按照规定按照他提供的联系方式检查后，发现确实这位员工一心为企业着想，为企业节省了大量的费用。久而久之，我们也就不再去了解他的工作了，对这一个人再也没有人去检查他了，可是他的工作丝毫没有马虎，一直定期报告，以至于后来他给我的报告我也不看了。偶尔有一次，我的一个同学来访，看了我们的产品说明书后问我：你们的说明书在哪儿印的？要多少钱？我告诉了他情况。他说不对啊，现在用不了这么贵啦，原来他手下有一家印刷厂，这下我紧张起来了，我拿出这个员工的月报告给他看，他一看笑了，原来上面有比较的另两家单位是专门给外商做的，价格是高，但给我们做的这一家对外价没有这么高。同学走后，我认真了解了市场情况，发现确实问题很大，便将这位员工找来认真交谈后，他如实讲出了他的想法。
他接手了印刷外购工作后，一心想找到更低价的印刷厂家，通过努力确实摸到了，他想这是他努力找到的，因此心安理得地将降价大头占为己有。为了掩人耳目，他同时找了价格高的另外两家做屏障，让大家看不出他的问题来。可能你会想，他反正也没从公司拿钱，这是他的本事，有什么不可以呢？这位员工讲出了他的变化，刚开始他只是做好工作的同时这样做，后来就发展到没有这样机会的事他就应付，不做，专门找这样的事做，再后来就引导公司做本可不印，但印了对他有好处的事，结果造成公司不必要的开支。
还有一个案例是企业与企业交往中一方制造假象造成另一方被动的情况。
我老家有一位企业老板，向我介绍过他获得银行贷款的经验。
当年，A经营的企业是一家资产不到100万元的工厂，要想得到当时大额的银行贷款几乎没有可能，这位仁兄于是想方设法制造不对称信息，让银行相信他的企业是优秀的，是诚信的，即要让银行被动起来。
他设计了如下一套方案：
第一步，去银行求贷5万元，称企业有一笔紧要的业务，保证5天归还，银行想，以这家厂的资产贷5万元还是足足有余的，因此没有多考虑就放贷了，结果A第三天就归还了本息，并再三言谢，银行也没当回事。
第二步，一周后他又去银行，再贷10万元，还是5天归还，银行想这也不是大数，照给贷，给果第三天又还了，这样，之后又分别贷了15万，20万，30万，40万，50万元，每次都十分守信，都是提前还贷。其实这些钱贷回去后，他是什么生意也没有做，干赔了利息，就是这样的赔本，他一步一步让银行对他产生了诚信的好感，银行走向了被动。
第三步，他向银行提出有一笔紧急业务，需要300万元的贷款，银行根据他们掌握到的A的诚信，痛快地贷给了他300万元，这一次他再也没有还银行贷款，由于资产不足100万元，银行对他也没有办法。
被动现象是社会经济生活中的基本现象，如果不能有效避免这??现象，决策就会出现失误。精确管理理论精确分析出这一现象的本质是信息不对称，因此精确管理的实现手段使交易双方、领导与被领导双方能低成本地实现信息对称，从而避免造成被动。
二、管理中的黑箱现象
1.黑箱现象的缘起及弊端
人的内心存在着“偷窥”的心理，总想了解别人的秘密，藏匿自己的秘密。对此我们并不能认为这是不健康的，是坏人才有的，其实无论谁都存在着这一心理现象，而这一心理现象的存在造就了个人生活、组织生活中普遍存在的黑箱现象。
对于这一心理现象，不要想着去改造，而是要引导着利用，则会产生意想不到的效果。
我了解到有一家国外企业A，他们利用人的这一心理，调动了员工工作的积极性。
A公司在全球的分支机构，其办公室几乎都是统一的装修，是大办公室，一个办公大厅几乎可以容下好几百人，但是并不是所有的人都在大办公厅里办公，在大办公厅的四周，还有分隔出来的独立的小房间，能进入这小房间办公的是什么人呢？是一定级别的领导以及获得一定业绩的员工。公司没有其他的奖励，就此一项，但就是这一项，员工就会拼命去工作。为什么这一项奖励对员工能产生这么大的效用呢？起先我也不理解，但当我亲临这些小房间后，我知道原因了，这些小房间面积不大，装修一般，但关键在于，这些小房间里都有一个墙面面向大办公厅，面向大办公厅的这一墙面统一安装的是透明玻璃，同时在小房间这一边装了百叶窗式的窗帘，秘密就在这窗帘上。通过努力获得提升或者业绩优秀获得先进的员工从大办公厅搬到小房间办公，员工心理的“黑箱”现象得到了满足，这些员工个人的秘密从此有了保护，但是他可以很轻易地用手一勾窗帘，立即对大办公厅办公的员工一览无余，有一种无比的满足。
