但资金投入只是英特尔公益行为的一部分。今天，大众对企业公益投入的审视越来越挑剔，即使从社会影响上看，单纯的资金投入对企业声誉提升的加成效果也越来越小；而同时，对企业自身而言，必须考虑到公益的效率，即企业是否能够利用有限的资源做更多、更好的事，这就要求企业的公益活动必须超越支票簿之上。而英特尔采取的方法是，坚持“正确行事”，即用正确的方法做擅长的事。
英特尔认为，每一家企业都有其核心的技能或者具有优势的资源，而英特尔是全球领先的科技企业，就需要利用其擅长的事——科技优势来进行公益活动。在英特尔的教育计划中，从自己擅长的信息技术领域进行教育培训，有效运用科技来改善和提升教育水平和学习效果是非常重要的原则。
以英特尔在助力高校科研发展与人才培养领域的实践为例，英特尔与世界范围内的重点大学和顶级研究机构合作，开展课程建设和联合科研的协作。在中国，英特尔通过引入国际先进课程教材、邀请国外教材编写者来华讲座、资助相关课程开发，以及共建实验室等，涵盖的课程领域包括多核技术、大规模集成电路设计，等等。同时，英特尔与近30家国内高校开展联合科研协作，内容包括纳米材料、半导体制造、微电子封装、大规模制造、计算机体系结构和电路、计算平台、多核应用、软件技术、无线宽带与网络通信等诸多领域。
在开设课程和进行技术研究的同时，英特尔同时利用自己的资源进行“教”与“学”的培训。如每年邀请优秀的青年教师到英特尔公司围绕英特尔和业界的先进技术进行为期2～3个月的学术访问和交流。英特尔以在北京的英特尔中国研究中心和在上海的英特尔亚太研发中心为基地，接纳来自合作高校的实习学生。
在贯彻“正确行事”理念的过程中，即使在自己不擅长的领域也要大包大揽的公益活动并不是英特尔所提倡的。英特尔希望在一个公益活动中，发挥自己的优势，但同时也希望有更多的力量参与进来，每个企业都发挥自己的特长，从而形成资源上的互补。例如，在地震灾区的教育项目中，英特尔会发挥自己的信息技术优势，帮助孩子们建起网络教室，让他们与外界相联系，但不会在桌椅板凳这种并不是自己擅长的领域浪费资源；英特尔希望，会有生产桌椅板凳的厂家来完成这个职能。
用正确的方式找到同企业核心理念和优势资源相匹配的社会热点，再通过有效利用企业的核心能力，英特尔让自己在教育上的投入形成了一个良性的生态系统。最终，英特尔教育项目在帮助英特尔在创造社会价值、收获声誉的同时，也为企业创造了价值，形成了可持续的公益行为。
联想的公益创投
把创新作为企业特质的联想，在企业公民实践中，根据其在建立“孵化器”方面的能力优势，于2007年在中国率先进行了“公益创投”的实践尝试。通过“公益创投”这种创新性资助方式，联想超越了传统的“支票簿”式公益，使得公益项目的组织方式，从过去的公益组织找企业要钱，转变为企业寻找最优秀的公益项目。
“支票簿”式公益
在企业社会责任萌生之初，企业往往会从传统的“支票簿”式公益做起，即企业直接面向受助群体，向他们捐赠钱物。在这个过程中，企业所做只是签发“支票”而已。联想也不例外。1998～2007年，联想至少捐出了4000万元的钱物。这些钱物的捐赠，采取的就是这种“支票簿”式公益。
对那些只想把钱物捐赠出去的企业而言，“支票簿”式公益确实比较简单方便，不需要投入太多时间与精力。然而，由于企业没有具体而明确的捐赠目的，导致“支票簿”式公益缺乏过程管理，即缺乏公益捐助的策划、实施、监测和改进。企业通常会以为其捐赠动作的结束，就是其公益捐助行动的结束。至于捐赠是否有效发挥了作用，社会公益需求是否得到了很好地满足，企业却往往不会也无法探究。除此之外，由于“支票簿”式公益的参与程度较低，还会导致受助群体形成“等靠要”思维。因为企业捐赠的钱物，通常对受助群体而言，属于天上掉馅饼的事情，当然不会对他们的生存状况产生根本的改善。
在克莱尔·戈迪亚（Claire Gaudiani）所著的《伟大的善行：公益事业如何推动美国经济以及挽救资本主义》一书中，戈迪亚也认为，这种“施舍性质的济贫院方式”的传统公益模式只能治标，即只能减轻苦难，而不能根本消除苦难。
“支票簿”式公益存在的更为严重问题是，无论任何国家，中外皆然，都不断地发现慈善界存在善款未能善用的丑闻，如挪用善款、支付超额薪水、提供工作给自家成员、资助生意伙伴或是内部董事会成员，以及奢侈浪费等行为。例如，1995年，美国最大的慈善捐助公共组织“联合之路”总裁被揭露有重大贪污嫌疑；2001年，美国红十字会曾被揭露将“9·11”赈灾款挪用他处。
对此，哈佛商学院著名管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）认为，比上述丑闻更为严重的丑闻是“到底有多少钱用在许多毫无效果的活动中，将成亿美元浪费在无效慈善上”。波特认为应该要求善款“善”用，即善款要与商业投资一样追求效益。
所有这一切都意味着，必须进行一场公益革命，彻底改观现状，让公益事业真正卓有成效。也正是为了让公益追求效益，以及在公益中更能突显自由、个人价值以及企业精神，从20世纪90年代开始，一场叫做“公益创投”的行动飓风开始席卷美国。
公益创投
所谓“公益创投”（Venture Philanthropy），也叫“公益资本主义”（philanthrocapitalism）、“社会企业家精神”（social entrepreneurism）、“战略性公益事业”（strategic philanthropy）或“e慈善事业”（e-philanthropy）。其模式就是将通常在高新技术等产业领域运用的风险投资模式应用于公益领域。
最早提出并进行“公益创投”的是加文·戴维斯。2001年，时任高盛公司首席经济学家的加文·戴维斯提出“公益资本”这个概念。他说，我们发现所有的一切——譬如在大胆的领导、独立、高效率的方法等决定公益发展的关键要素方面，统统缺乏真正有效的信息。为此，他决心开设咨询公司，去打通公益世界与资本世界的隔阂，创造一种贯通社会事务的混合影响力。这个新的公益投资咨询机构，是他与另一个顶尖级银行家彼得·惠勒（Peter Wheeler）合建的，命名为“新公益资本”（New Philanthropy Capital，NPC）。此后，“公益创投”成为一个新名词，一些大银行和基金会纷纷设立了公益创投基金，慈善投资蔚然成风。
据此，英国著名杂志《经济学家》提出了“公益资本主义”这个词语。2005年2月，《经济学家》发表了7篇关于公益投资的报道文章，其中一篇名为《公益资本主义的诞生》（The Birth of Philanthrocapitalism）。该文认为，公益资本主义是指新一代慈善家对于自己作为社会投资家的一种认同。换言之，将慈善捐赠视为社会投资，像企业家???视经济投资效果和效率那样重视社会投资的有效性，并探索以此改善社会而使之更符合人类发展需要的公益新伦理、新组织、新方式和新效果。
经过近10年的发展，美国的“公益创投”具有以下这些特征：提供资金、管理和技术支持的伙伴关系；注重机构能力建设和整体表现；投资期一般在通常是3年以上，平均5～7年；深度介入，风险共担；以使命达成为基础的业绩评估指标。
根据运作主体的不同，“公益创投”主要分为基金会公益创投和企业公益创投。基金会公益创投就是由基金会来运作的公益创投，可以分为由基金会所投资且赞助的模式；由成功企业家所成立的创投基金，如比尔与梅琳达·盖茨基金会；由捐赠者支持的小区创投基金；由创投业者投资设立的创投基金；家庭式创投基金以及其他创投基金等6种。而由企业所运作公益创投则分为如下4种：由企业拿出资金从事公益事业；将企业经营理念融入公益事业经营之中，捐款赞助非政府组织或成立基金会，长期关心其运作与成效，以落实最大的经济与社会效益；拓展企业的公益服务结构市场，使其比例成为企业收入的主要来源；直接在企业内集中雇用弱势群体，来生产部门产品或服务。
在这个全球化时代，任何信息、思想、商业模式与公益模式，都能在一夜之间传遍全球。“公益创投”也不例外，它是由跨国公司麦肯锡引入中国的。2006年10月底，麦肯锡公司德勤华永会计师事务所、奥美整合行销传播集团、君合律师事务所、摩托罗拉（中国）电子有限公司、诺华（中国）、永丰余集团、中国青少年发展基金会、中国扶贫基金会联手成立了NPP公益伙伴（Non-Profit Partners），试图将“公益创投”模式正式引入中国，以专业和创新的精神，促进中国公益组织的发展。
随着国民经济的快速发展，中国公益组织迅速成长，规模日益扩大。根据国家民间组织管理局的调查，截至2006年年底，中国登记注册的各类公益组织约35.4万个，并且仍在以每年10%～15%的速度递增。公益组织活跃在中国社会的各个领域，已经成为推动中国公民社会发展的重要力量。然而与此同时，公益组织却面临着机构能力建设不足、资源短缺等因素的困扰。数据显示，中国境内每年在民政部门新登记的公益组织约4万个，但每年也有近2万个公益组织注销。
据中国国际民间组织合作促进会理事王伟黎介绍，目前中国公益组织存在着资源缺乏、能力不足、专业化程度偏低等问题。许多公益组织成立的时间短，机构缺乏基础能力建设和可持续发展规划，基层工作人员缺乏专业指导。因此，提高公益组织自身能力建设及可持续发展能力，让它们更好地适应社会发展需求，显得至关重要。
基于此，NPP与中国红十字基金会于2007年12月10日，共同宣布成立“NPP公益创投基金”，成为中国第一个公益创投基金。“NPP公益创投基金”将把所筹集的资金专门用于NPP所开展的公益项目，包括建设公益产业信息平台、制定行业公信力标准、资助模范公益组织，以及倡导先进的公益理念。其后，NPP通过提供财务和法律尽职调查、规划发展战略、组织企业志愿者提供专业能力支持等多种形式，援助了一批具有发展潜力的民间公益组织，其中包括“南都公益基金会”、“阿拉善SEE生态协会”等大型组织，以及“吉美坚赞福利学校”、“妙心家政”等民间草根组织，并取得了显著的效果。
就在“NPP公益创投基金”酝酿期间，经过多年的公益实践，联想也发现了“支票簿”式公益存在的问题，并决定进行创新。为此，他们找来公益专家，帮助进行分析。此时由于“公益创投”正风靡美国，加之正被麦肯锡公司引入中国，所以专家们建议联想采用“公益创投”。
“孵化器”
对联想而言，“公益创投”首先是一个适合自己的模式，它结合了联想在建立“孵化器”方面的能力优势。早在2005年9月21日，联想就宣布成立新联想北京创新中心，并将其定位为“解决方案孵化器”。而在2007这一年，除了“公益创投”之外，联想还发起了一系列“孵化器”行动，在全球有“创业希望计划”，在中国有“联想之星”。
然而，与国外“公益创投”追求经济效益不同的是，联想的“公益创投”不追求经济效益。它为初创和中小型的公益组织提供创业及发展资助，包括综合性能力建设及员工志愿者在内的全方位协助。
对此，联想集团高级副总裁兼大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏表示：“联想公益创投计划，是应用创新的公益机制履行企业社会责任的重要举措。我们将努力促进公益组织的公益模式创新和可持续发展，进而让公益组织持续地、更多地创造社会价值，发挥出放大资源的‘杠杆效应’。”
在启动“公益创投”之前，联想“公益创投”专家团队和第三方专业机构一起，对中国公益组织的发展现状做了深入的调研和分析。结果发现，目前中国的公益组织发展的瓶颈问题在于，缺乏企业化的思维和规范的运作，特别是缺乏透明标准的财务制度和合理的治理体系。仅凭少数热心人的一腔热情和美好愿望，往往会使组织本身陷入“心有余而力不足”的尴尬困境。于是联想集团决定采取“公益创投”的模式，把自身的企业优势与公益组织充分分享，帮助公益组织进行能力建设，助力公益组织以企业化的方式运作，从而提高其运作公益资源的效率和募款能力。
2007年12月18日，联想正式启动“公益创投”，以“让爱心更有力量”为宗旨，在全国范围公开征集公益组织，为其提供创业资金以及能力建设和志愿者服务。这个计划的选拔标准包括：“追求社会效益的最大化；具备可持续发展的特质；能够把公益领域使命清晰、开放分享的特点，与企业运营高效、管理规范的优势相结合；符合联想社会参与的四大领域，即缩小数字鸿沟、环境保护、教育和扶贫赈灾。”
为了对公益组织提供长期跟踪支持，联想组建了“公益创投综合能力建设团队”，成员包括联想高管、联想志愿者和公益专家。这个团队把联想在IT技术、战略规划、人力资源和志愿者资金、财务管理、品牌营销等方面的资源优势，逐步嫁接到公益组织，帮助公益组织逐渐成长为具备可持续发展能力的高效率机构，提升公益组织的社会效益。
在首期计划中，联想投入300万元，资助了“多背一公斤”、“山水生态伙伴自然保护中心”、“南部县乡村发展协会”、“红丹丹教育文化交流中心”、“中国村络工程”、“贵州民族文化网上博物馆”、“绿色汉江”、“北京新乡土环境文化传播中心”、“甘肃省绿驼铃环境发展中心”、“上海欣耕教育信息咨询有限公司”、“上海市癌症康复俱乐部”、“爱心小站（鹤庆县爱心助学站）”、“北京市昌平区苹果树幼儿园”、“好人好事NGO”、“北京甲骨文都市女性俱乐部”、“三亚蓝丝带海洋保护协会”等16个公益组织。
