客户投入更多的人力物力对公司来说是值得。但是不能太极端的重视客服质量，会使公司的方向发生偏移，促进不了组织目标的实现。
一个组织的结构应该支持战略，如果战略改变，组织的结构也会随之改变，组织的规模能够在一定范围内影响其结构，一旦组织达到一定范围内的某个特定规模，它就会变的非常机械化。组织所采用的技术也会影响它的结构，如果采用的是单件生产和连续生产技术，那么有机式结构最为有效。
这是个经济全球化和数字化并存的时代，社会时刻有着机遇和挑战，嘉信理财公司在面对复杂不确定的外部环境时，需要管理者对其组织结构进行重组，制定正确的经营战略，提高自主创新能力，提高公司竞争力，以使它可以变的精干，快速，灵活，应对快速变化的环境，抓住机遇，迎接挑战。
松下电器公司的组织结构
松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。
松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过250，000人。其中在中国有54，000多人。2001年全年的销售总额为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。
松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器公司采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司设有最高领导层与一套健全的职能机构。总公司以下按照产品建立事业部，事业部部长对事业部的经营管理负总责，事业部也设有一套职能机构。
松下电器公司是日本最早采用事业部制的企业。事业部是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好地明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工，然而，各事业部独立后，比较容易脱离总公司的控制，各部门的合作也日益困难，同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由财务主管负责直接向总裁报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；。。。。
