1.能力提升你的胜任力
班组长的作用，概括起来有以下几方面：
生产经营指挥作用
班组长处于生产经营最前线，即企业的生产经营任务，要分解落实到各个班组，通过班组长的正确指挥，才能得以实现。班组长在发挥经营指挥作用中，要正确执行企业领导和车间营销领导的生产经营指令，按作业计划节奏组织生产和营销。
一年10月，工厂组织“三车”会战，多种车型一起制造，孙恒玉小组的轴箱加工任务量不断增加，常常是下道工序等在小组催要轴箱。工人小耿加工完一台车的8个轴箱，还没来得及进行自检、互检和探伤，就匆忙去磨刀。回来一看，8个轴箱踪影皆无。班组长吕国民立即让小耿和班组质量员到下道工序去找，他们发现未经检验的8个轴箱已装到了转向架上。
装配作业的人认为：“一般情况下，轴箱质量问题不大，已经装上了就算了，下次注意就是。”
班组长却不同意：“这是我的疏忽，责任在我！”他动手把5个轴箱拆了下来。运回班组进行探伤检查，还真的发现其中一个有内腔裂纹。有裂纹的的轴箱装车后成为重大行车安全隐患，会造成车毁人亡的恶性事故。看着这些已经流入下道工序，险些酿成大祸的废品，大家都抽了一口凉气。
这件事震动了吕国民，他利用这一典型事例，组织班组进行检查、反思、总结和整改。大家举一反三，查找班组疏于管理控制的问题，积极采取措施纠正偏差。如大家提出，小组成员几乎全是车工，使用的刀具规格多、数量大，而大家共用一个工具箱，干了一天活后把刀具往箱里一扔，第二天来了要用再找，曾发生过几次用错刀的事情，由于发现及时，才没有酿成质量事故。经大家讨论研究，决定由材料工具员负责给每人做一个刀具箱，使用的刀具都由自己装箱保管。收工后，把刀具箱交材料工具员统一放入工具柜中。通过对刀具的严格控制，达到对产品质量的控制。
大检查、大反思、大总结和大整改活动，使孙恒玉小组尝到了运用控制理论加强班组管理的甜头，并将其纳入班组管理制度之中，每年6月和12月都要开展一次这样的活动。根据确立的目标和计划，应用管理控制理论和方法，通过检查发现问题，反思分析原因，总结吸取经验，向所确定的目标迈进。
孙恒玉小组是20世纪50年代的老先进，这次经过三年艰苦努力，孙恒玉小组又重新迈入全国红旗班组的行列，班组长吕国民也被评为黑龙江省的劳动模范。
管理组织作用
班组长是班组管理的当家人，企业技术经济、生产经营等各项管理都要落实到班组，通过班组管理贯彻落实。班组长的管理作用就在于：依靠群众，把各项基础管理工作严密、科学地组织起来，以保证生产的经济效果。
队伍领导作用
班组长是班组的带头人，企业培育“四有”队伍，建设精神文明，离不开班组这个前沿阵地。班组长作为班组队伍的领导者，承担着加强思想政治工作的责任，既要以身作则，又要依靠骨干带头，把大家的积极性都充分调动起来。
关系协调作用
班组是生产第一线多种关系的交汇点，要使各种关系协调，就要班组长发挥主动协调的作用。班组长作为各种关系的协调者，要调节上下级之间、班组之间、同事之间以及工序之间内外部关系，使之紧密联系、精诚合作、和睦相处，促进班组员工蒸蒸日上、生气勃勃。
优秀的班组长是非常善于协调，注意发挥班组核心的作用的。
众所周知，班组的核心除了行政班组长外，还有工会小组长。他们俩既代表两个不同性质的组织（一个是行政最基层组织的领导者，一个是工会最基层组织的负责人），又紧密合作，从不同的角度共同承担班组建设的工作任务。行政班组长代表行政行使对生产工作的指挥管理权，工会小组长则代表群众行使民主管理权。从这个意义上讲，行政班组长的工作和工会小组长的工作是相互依赖不可分离的。因为，班组的各项管理，实质上是群众直接参加的全员民主管理，行政班组长一方面要通过工会小组长组织发动大家参加和搞好班组管理，另一方面又要把自己组织的各项管理活动置于群众的监督之下。这就决定了班组中的“两长”互为伙伴，均不可缺。
为了有组织、有领导地实行班组民主管理，在一些人数比较多的班组，可以建立班组民主管理小组，主持日常工作，并设立班组“五大员”：班组工管员、政治宣传员、技术质量员、经济核算员、安全设备员。优秀的班组长善于发挥他们的积极作用。
2.德才兼备造就优秀之才
班组长在企业管理中处于十分重要的地位。班组长是最基层的一级领导者，又是负责厂部、车间所布置任务的管理者，同时，班组长又是直接参加劳动、完成自己工作的生产者。班组长在班组建设中要发挥好生产指挥者、管理组织者、班组领导者、关系协调者作用。班组长要处处发挥模范带头作用。
榜样引领
通过自己的行为去感染、影响群众，时时、处处、事事做群众的表率。
以身作则
要在生产管理中争挑重担，做到：思想工作做在前，完成计划干在前，困难任务抢在前，执行制度走在前，关心同志想在前。凡是要求群众做到的事，自己首先做到；凡是要求别人不做的事情，自己首先不做。
身先士卒
要在提高自身素质上多努力。带头参加各类培训，掌握现代化管理知识；组织开展岗位练兵，不断提高操作技术水平，学习方针路线政策，坚定改革开放信念。
严于律已
要起“无声命令”的作用，在日常工作生活中，正确处理各方面利益关系，时时处处为群众着想，模范遵纪守法，带头执行工艺操作标准，团结互助，互助互学，取长补短，形成良好班风。
3.善于思考是你创新的源泉
班组长的权限
根据全国总工会和国家有关部门的意见，班组长的权限有明确的规定，概括起来有以下几点：
有权组织指挥和管理本班组的生产经营活动；有权根据生产经营活动的需要调整本班组的劳动组织；有权根据本企业的规章制度制订班组工作的实施细则；有权拒绝违章指挥和制止违章作业；有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议；有权按照企业内部经济责任制的规定，对本班组的奖金进行分配；有权推荐本班组优秀职工学习深造、提拔和晋级；有权维护班组职工的合法权益。对认真履行上述权限的班组长，企业领导应予以支持和鼓励。权限也是一种责任，班组长要正确行使上述权限，把责任和权力统一起来。
那么，班组长该如何正确履行好职责和行使好权力呢？
简而言之，是责权对等。也就是说领导者的责任和权力要相一致，它是组织领导的一项基本原则。这项原则要求做到：有责的人，必须有权；有权的人，必须有责。有责无权，责大权小，责任承担不了；有权无责，会助长瞎指挥、滥用权力的官僚作风。责权对等的原则同样适用于班组长，并且是有效地履行职责的重要基础。班组长在履行职责过程中，一是要强调职权对等，做到有责有权；二是要在实施管理过程中实现分责分权。如：落实班组“五大员”责权，充分调动班组成员的积极性。
班组长的职责
班组长的基本职责是组织安排好生产，抓好班组管理，搞好精神文明建设。
班组长在使用权力、履行职责时，还须树立正确的职权观。
班组长在履行职责时，权力使用得是否正确合理，将直接决定职责的履行效果。因而，班组长的正确职权观，最主要的是树立职权用于服务和强化自然性影响力的观念。班组长要强化服务意识，在工作、生活、思想上关心每一个组员，切实解决他们的各种困难，为他们说话办事，在班组职工心目中树立较高的威信，从而在履行职责时得到班组职工的理解与支持。班组长的自然性影响力，也称非权力性影响力，它主要是通过班组长的优秀品质和良好的素质对班组职工产生一种自然而又积极的影响。班组长在其工作过程中，应树立起以自然性影响力为主，强制性影响力为辅的观念。日常工作中，要善于用自己优良的品行去影响班组职工，获得他们的理解、尊重和支持，并逐渐在职工群众的心目中形成一种感召力，激发出职工群众自愿追随的行为动力。
班组长在树立上述主要观念的同时，还要注意树立自觉接受监督和规章范围内行使职权等观念。事实证明，班组长只有用好了职权，才能更好地履行自己的职责。
4.保持源源不断的学习动力
班组管理是在企业整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动，通过对班组中的人、财、物合理组织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。班组管理是企业管理的基础。
班组管理的特征是：以系统管理为基本要求，以基础管理为基本内容，以民主管理为基本形式。实行行政管理与民主管理相结合、专业管理与群众管理相结合、集中管理与自主管理相结合。班组管理的最大特点就是员工直接参加管理。
5.不断提升自己的领导能力
企业班组长在班组里的角色是班组的生产指挥者、组织管理者、职工队伍的带头人、经营者、评估者、预测者、指导者和最终帮助者，大多数人可能都希望看到自己角色的价值，因为这符合自主管理的现代民主观念。然而，当面临困难的决策或处于其他压力之下时，班组长中的大多数会不自觉地由领导者向独裁者、官僚者角色转变，这并非必然是错的，因为许多情境要求有严格的领导者和快速的决策。有的管理者或领导者无论在什么情境下始终扮演某种单一的角色，或者在某个情境下扮演了错误的角色。当然，管理者扮演的角色还会受到地理和文化等因素的影响。在一些地区，人们可能接受甚至期待权威管理者，而有的企业文化背景下职工更加接受特定的自主管理方式。
科技高速发展的时代，要求不断改变管理者的角色。要求管理者从独裁者或官僚者向领导者、行动者转变。这是因为管理任务正在发生变化，随着企业组织变得更加扁平、更有弹性，对顾客需求的反应更加快速，以及更加依赖于职工的技能和创新能力，管理者不得不去适应这些变化。尽管并非所有的企业班组都在以同样的快速行动，但是许多企业组织已感觉到随着时代前进的压力，班组长必须要不断转换角色导致这种变化的驱动力已经被大致确认出来：有内部因素，如更多有知识的职工以及更少的体力劳动者，信息技术发展带来的信息更高可得性、企业组织向跨职能工作和团队转变。班组长的角色从“纵向地”管理（向上级报告及控制下级）到“横向地”管理（协调整个班组中的活动）。老一代的中层管理者，作为长长的等级阶梯中的文件传送者、报告撰写者和信息收集者的一个组成部分，将随着缩减组织规模的浪潮逐渐消失，他们的后继者更加积极地亲自参与帮助企业运转的日常业务。从管理者到支持者和行动者。有的企业班组管理者在适应变化上出现了问题，采取抵制态度，有时也可能取得成功，但还有的是在组织最终做出反应，将他们调离或解雇时，还不明白是怎么回事。问题可能出在，那些抵制变革的人未能将管理作为一个职位与管理者作为一系列的活动区别开来。如果你将管理者视为一个职位，那么你就会开始陷入毫无用处的、围绕某个管理层次是否需要的讨论之中。通常，这总会招来那些占据岗位的人们的强烈反对，他们很自然地会关心和保卫自己的生计。然而，如果你把管理者视为一系列的活动，你就能够开始分析这些活动在哪里由谁能最好地执行，并能采取正确的行动。
管理者并不是必须要成为控制者。当管理者认识到他们工作的环境为什么变化，以及如何变化时，他们通常会很乐意讨论他们的角色应当如何改变，并不断适应新的环境。更常见的是，这些新环境要求管理者从控制和报告下属执行的活动，转向协调负责跨职能的、面向顾客业务流程的团队。管理者必须更深入地参与到增加顾客价值的实际工作之中去。管理者从控制者转变为支持者的行动轨迹：传统的等级制下的管理者→作为团队的中心→逐渐地向团队成员授权→成为同事和合作者→支持整个群体→成为职工的“教练、朋友、向导”和督导者、行动者。
6.决策务必果断，执行贵在到位
所有的班组长，都要面对决策，如做人事决策，生产决策等。决策是指在一定的环境条件下，决策者为了实现特定目标，遵循决策原理和原则，借助于一定的科学方法和手段，从若干可行方案中选择一个满意方案组织实现的全过程。它既包括制订各种可行方案、选择满意方案的过程，又包括实施满意方案的全过程。
班组长在决策中应该遵循以下几个原则：
(1)系统原则。
(2)信息原则。
(3)可行性原则。
(4)民主集中制原则。
(5)创新原则。
