这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。如果它没有获得法定的特许权，必然会面临着竞争者的挑战。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施，以维护自己的品牌形象。
一般来说，市场领导者为了维护自己的品牌优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。
1.扩大市场份额
一般来说，当一种产品的市场份额总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量：
发掘新的使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品，或者因为其价格不合适，或者是因为缺乏某些特点等而没有购买这种产品，这样，企业可以从这三个方面发掘新的使用者。
微型案例：强生的洗发水促销策略
在发掘新使用者方面，一个非常成功的范例是强生公司的婴儿洗发水。由于美国20世纪60年代以后出生率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，强生公司决定针对成年人发动一场广告攻势，向成年人推销婴儿洗发水，取得了良好效果。不久以后，该品牌的婴儿洗发水就成为整个洗发水市场的领导者，品牌的价值也得到了大幅度的提升。
开辟产品新用途。公司也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。杜邦公司的尼龙就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。首先是把尼龙用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙发椅套的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期，这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。
扩大产品的使用量。促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。例如肥皂生产厂家劝说人们每天不仅要饭前便后洗手，最好经常洗手，这样就增加了肥皂的使用量。再如宝洁公司劝告用户，在使用飘柔洗发水洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。
2.保护市场占有率
处于市场领导地位的企业，不光要努力扩大整个市场规模，而且还必须注意保护自己现有的品牌优势，防备竞争者的攻击。例如，可口可乐公司必须不断应对百事可乐公司的种种挑战；柯达公司要防备富士公司的进攻等。
市场领导者如何防御竞争者的进攻呢？最有建设意义的答案是不断创新。领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，这就是所谓的“进攻是最好的防守”。
当然，企业如果享有强大市场资产——品牌忠诚度高、品牌形象过硬、技术领先等，面对对手挑战，可以沉着应战，不轻易发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。
3.提高市场占有率
市场领导者设法提高市场占有率，也是保持品牌优势、增加收益的一个重要途径。
在美国许多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”（PIMS）的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。
微型案例：通用公司的做法
美国通用电器公司就要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤出该领域。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。
（第五节）市场挑战者战略
我们也可以再看看那些在市场环境中处于劣势的企业的品牌营销策略。对于他们来说，品牌营销的战略更多的集中在提高市场占有率方面。前面已经探讨过市场占有率对于企业的重要性，因此，挑战者的品牌营销策略，就是要迅速地提高市场占有率，打出自己的品牌。
市场挑战者的战略目标通常是提高市场占有率，因为提高占有率可以提高收益率。而且针对不同的竞争对象，公司往往有不同的目标和策略。一般来说，挑战者可以选择以下三种决策：
1.击败市场领导者
仔细研究对手的弱点，找到对手的品牌弱点和失误作为自己的攻击目标。此外，还可以创造出超过主导者的新产品，以产品的优势来夺取市场的主导地位。
2.击败同等程度对手
很长一个时期内，这种程度的对手才是竞争的主要对象。就像电影里常见的打擂台一样，必须要打败同为挑战者的对手，才能最终到达擂主面前。
3.击败地方性小企业
对当地一些小企业中经营不善、财务困难者，可夺取他们的顾客，甚至这些小企业本身，这就是市场竞争中的大鱼吃小鱼理论，其对品牌营销同样适用。比如SONY公司收购了AIWA公司，但是仍然不取消其品牌。因为AIWA公司在一部分核心用户心目中仍然具有绝对的技术优势，而且乐于购买AIWA公司的产品。SONY公司在收购后，仍然可以将其发扬光大，并且采用了一些适当的商业策略，借助AIWA发展了自己的品牌，这不失为一个成功的例子。
那么，挑战者为了实施自己的品牌营销战略，具体可选择进攻策略如下表所示。
（第六节）案例分析：芙蓉王的品牌营销
湖南常德卷烟厂的卷烟产品“芙蓉王”自面世以来，走上了一条迅猛而稳健的发展之路。不仅产销量增幅迅速，而且品质稳步提高，先后获多项大奖，2002年又被授予中国驰名商标，给企业带来了可观的经济效益。
解析“芙蓉王”开发的成功要素，从几个方面提供了品牌营销战略的成功经验：
产品开发的准确定位是“芙蓉王”品牌成功的第一要素。
一是有正确决策的战略定位作先导。“芙蓉王”推出之前，常德卷烟厂班子做出了实施名牌战略经营决策，制定了相应的名牌战略中长期规划。明确的战略定位，统领了“芙蓉王”的发展走向。
二是有明确的目标市场定位作依托。“芙蓉王”找准了市场的间隙和消费者需求的空间，将其作为市场拓展的潜力所在，把“开发的目标锁定于当时省内外还有一定市场余地的高档烟市场。
三是有明确的产品价值定位作支撑。“芙蓉王”的开发中，既充分考虑满足吸食者的感官愉悦享受，又注重对其带给消费者精神层面的需求与满足做出明确定位，即定位于成功人士烟，以“王者风范”作为诉求。
“芙蓉王”品牌的成功要素之二：品质源于科技的领先和文化的支撑，提高了“芙蓉王”品牌的附加值和品质内涵。
“芙蓉王”的工艺技术具有科技领先水平——注重运用高新技术提高产品的科技含量。“芙蓉王”的开发从引进和运用国外先进经营理念开始。常烟投资2亿元引进国外先进设备，建成了以英、德、意等国先进的制丝、卷接包设备为主的封闭式精品车间，保证了“芙蓉王”高品质生产工艺的要求，精益求精地从事生产，保证了“芙蓉王”产品质量的稳定可靠。
提高自主研发能力，创造品牌特色。常烟自1986年在全行业第一家建立科研所，到1999年成立技术中心以来，不断引进高素质人才，加大科研投入，进行基础性和专业性研究，创造出在行业内属于领先水平的核心技术成果，为“芙蓉王”注入了独特的技术含量。
“芙蓉王”积奠着企业文化的内涵——浸透着湖湘文化的底蕴。“芙蓉”二字源于毛泽东的著名诗词“芙蓉国里尽朝晖”、“芙蓉国”即指湖南。“芙蓉王”商标的主图案以高雅脱俗的木芙蓉作为载体，意在调动消费者对产品的人文背景的认同感。商标字体采用气势磅礴、潇洒流畅的“毛”体，意在显示王者之风范。商标色彩采用金灰主调，显示艳丽与富贵气息，代表成功人士的气质与情怀。整个包装装潢尽展其人性化、特质化和个性化的产品特色。由此，“芙蓉王”一举荣获国际包装金奖。
“芙蓉王”也相当注重时代精神的注入。优秀湖湘文化不仅是“芙蓉王”品牌文化的底蕴，也是常烟企业文化的源泉。“芙蓉王”将常烟企业的理念文化、行为文化、制度文化等融入其品牌中，体现出常烟五十年发展中“挑战自我、挑剔自我、超越自我”的企业精神。这其中展示出湖湘历史文化的精神有：屈原不屈反抗的奋斗精神、魏源洋为中用的创造精神、毛泽东思想的求实创造的实践精神，等等。“芙蓉王”品牌所经营和传递的正是这样一些积极向上的湖湘文化的价值取向。
常德卷烟厂决心在企业未来发展中不断做优做强“芙蓉王”品牌，继续在企业营销体系、营销手段、营销方式、营销队伍建设等方面开展创新工作。不断增强“芙蓉王”的品牌价值，构筑完整的“芙蓉王”品牌体系。
（第七节）知识点总结与问题测试
知识点总结
知识点一：品牌营销战略构成要素。
从构成上来说，品牌营销战略包含四个部分，分别是品牌定位、品牌推广、品牌维护和品牌创新。
知识点二：品牌营销战略决策。
品牌营销战略决策对有效地展开品牌营销至关重要。这种决策的意义关系倒品牌全盘营销的成败，任何一个环节稍有差池，就可能导致毁灭性的后果。因此，在作品牌营销战略决策时，要注意从以下几个方面出发。
第一，围绕企业发展战略，清楚地表明是品牌营销战略决策需要建立在对企业资源深刻认知与全面理解基础之上，任何脱离企业去思考品牌营销战略都是不现实的浪漫主义想法，其结果也一定是非常悲惨的。
第二，根据一系列品牌化要素做出决策。主要是对传统的营销学理论全面品牌化。
第三，品牌营销策略主要是解决品牌化营销过程中存在的局部市场问题。
第四，品牌营销战略决策要实现品牌可持续营销与品牌战术性营销的完美结合。
知识点三：品牌忠诚度策略。
要维系客户对品牌的忠诚，企业通常可以采取以下四种策略：用正确的方法对待顾客、不断地与顾客打交道、调查并把握顾客满意度、创建转换成本。
知识点四：市场领导者策略。
市场领导者为了维护自己的品牌优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。
知识点五：市场挑战者策略。
市场挑战者的战略目标通常是提高市场占有率，因为提高占有率可以提高收益率。而且针对不同的竞争对象，公司往往有不同的目标和策略。一般来说，挑战者可以选择以下三种决策：击败市场领导者、击败同等程度对手、击败地方性小企业。
思维模拟
请你同时扮演市场领导者和市场挑战者的角色，从双方的角度出发，用博弈的观点来构思怎样打造成功的领导者策略和挑战者策略？
实务训练
在高明的跨国公司的判断中，对自己的领导策略都有着很好的把握力。比方说，在TCL疯狂采取国内攻势争取手机市场份额时，摩托罗拉三年前就设计好了20多款手机，即便当时面临来自TCL的疯狂进攻，却也没急着发布。因为摩托罗拉知道，对于行业的趋势和技术没有准确的把握，这样的对手早晚会死掉的，所以犯不着在某个时间里争得你死我活。
日后证明这是对的，目前市场上最新款的摩托罗拉手机，大多是出于那时候的设计。显然，在针对趋势的研究和营销策略的把握上，跨国公司技高一筹。请你结合本章的知识，谈谈摩托罗拉的营销策略高明之处在哪里？而TCL又失败在哪里？
