危机处理结束以后，我们要做的就是对其正常运转流程进行恢复。在整个恢复过程中，涉及到大量的信息、资源、计划等各种恢复要素，恢复反弹策略也关系着危机恢复的实际效果。真正的危机恢复是一项庞大而又艰苦的过程。
（第一节）恢复管理
恢复管理的工作根据以下两个方面的内容的不同而有所差别：
期望恢复的速度
实际造成的损失
管理者和主管们决定他们期望恢复的速度，然后根据危机的规模以及由危机造成的损失数目的大小，进行调整。同样，实际造成的损失可以由危机发生时，反应和恢复所耗用的资源数量来计算。
恢复的速度取决于以下几个关键因素：
可用资金
有效资源的补给
重获物料及劳力的途径
企业遭受损失的多少
危机发生前恢复计划的准备
卷入危机的程度以及与利益攸关者信息沟通的程度
危机情境属于地区性的还是地域性的
要求作业恢复及利益攸关者支持的程度
这些因素通常是恢复速度的内在决定因素
恢复管理的用语相当多，有时几个名词表示的是同一种意思。最广义的术语就是“恢复管理”一词。大多数工商企业是用“经营的连续性”来称呼一个企业将其各种业务活动恢复到危机发生前连续经营的过程。
其他的名词还有：
恢复计划或管理
重建
复原计划或管理
无缝隙的连续性
这些名词都与在作业中断时，将其恢复到正常作业状态所耗用的时间有关。通常我们所谈论的方式有三种——瞬时或无缝隙的连续性、复原和重建或者重构。
（第二节）关注连续性
对于一个企业来说，连续性包括四个基本层次：
1.结构的连续
结构的连续包含实体和心理两方面的内容。当结构需要改进或者重建之时，生活或者工作于该结构中的团队必须团结一致，共同承担责任。这里所谈的团队可以是以家庭为单位，也可以是以工作小组为单位。恢复管理对于团队结构的修复与提升应予以同等的重视与支持。
2.功能的连续
这一层次涉及到企业或团队中系统及人机能的修复和维护。危机管理之初，需要关注的是企业或者团队中的成员安全及生存最息息相关的活动，现在我们就要将注意力转向改进及维护这些系统的活动上来。
3.存在的连续
这一层次主要是有关企业或团队的财务运作。企业或者团队的生存依靠的是支持他们以及与他们内部机构有业务往来的企业或者个人保持良好的关系。一个企业的结构和功能不会被完全摧毁，总有一些基础部门或者活动仍然可以正常作业。同样严重遭受危机或者灾难损害的团队也会有一部分可以继续正常工作。无论是什么情况，管理者必须保持清醒的认识。很大一部分的恢复成本可能是浪费在根本未受危机或灾难影响的那些业务部门或区域中。因此，对于生活或工作在未受影响区域中的人们的需求应当立即满足，以保证他们可以继续支持企业或团队，而不会离开，流失到别处。
4.经营的连续
经营的连续性一般需要8个步骤：
反应当反应小组启动后，建立恢复小组。恢复小组负责对受损区域以及这些区域中资产和设备可能受到损伤的程度做初步的评价。与反应管理小组以及一些外部反应机构合作，并且成立实时监控的专家小组。
宣布宣布恢复行动会采取的规模和类型。任命恢复管理部门的人员，确认其到任。召开恢复管理策略会议，初步评估业务功能受到的影响，并决定行动的优先次序。向小组领导提供策略及行动规划的信息。
准备为恢复行动准备工作现场。现场恢复小组到达该地，并对设备能否使用以及工作状态进行检查。收集和分发相关的恢复文件和材料，并优先开始处理现场恢复小组提出的要求。
开始在指定的地点，非现场或现场工作区，开始恢复系统的工作。检查设备的配置，恢复备用设备和开始监测用户以确定系统的范围。实施过程中的调整，即允许各部门推荐其核心业务以及需要的业务。确保与利益攸关者的联系，最初的策略也必须满足利益攸关者——包括顾客和供应商的要求。
继续在恢复现场，对于恢复工作来说，信息技术部门、订货中心以及临时业务部门的角色将转化为用户。这一工作将在恢复期间一直延续。
重建复原或重建受损资产及设备，重视利益攸关者的需求。计划在企业已恢复的地点复原经营业务。
复原将业务及一些有关设备及材料移植回已恢复或重建的地点。继续临时现场的经营活动，直到恢复地点的工作流程和设备都已经检测完毕，完全可以投入运行为止。
关闭一旦恢复位置完全恢复了经营业务的功能及效率，恢复现场作业就可以结束了。拆除及清理一些信息技术上的恢复系统，并检查关闭和转移的安全性。为了在下一次危机情境中能够更加有效地反应和恢复，牵涉方方面面的任务报告和善后工作都是必不可少的。妥善办理恢复小组中的人事及用户结束工作后的有关事宜。
（第三节）无形危机情境的恢复
到目前为止，我们所研究的恢复策略还仅仅局限在一些可见的、实体的或有形的危机范围之内，其实这些策略同样可以应用于无形的危机情境中，如企业形象，企业的资金流或股票市场遭到损伤。针对这些无形危机情况，我们的反应是增加企业形象管理的力度，并且力挽狂澜，遏制事态的进一步恶化，避免造成更多的损失。恢复策略正是以这些反应为基础制定的，目的就是为了保护或者恢复形象的可信度，以及缓解因无形危机引起可见的混乱感觉和压力。
无形危机情境的恢复分别有以下这些优势：
危机的可见度越小意味着实体的恢复成本就越少
人们趋向于重视无形危机的管理结果，而不再是管理过程
同时，它也有这样一些不利的地方：
如果没有看到实体危机损失，那么相关人员很快就会忘记危机的存在，对日常工作中的按部就班会显得极不耐烦。
忽略管理过程，只注重结果，这就要求产品或者服务必须是高质量、及时配送并且要有一套有效并与客户保持良好关系的售后服务系统。如果不能达到这些要求，会引起市场占有率的下降，并且很快形成无效率、不可靠和缺乏竞争力的企业形象。
因此，管理者和主管在无形危机的恢复管理中，要更加强调产品质量、服务以及产品支持，保证一切配送和服务按时完成。无论是有形或者无形的危机情况，管理者和主管都可以通过加强计划中的信息沟通和通畅性、利益攸关者的参与性及核心业务流程的规范性，以提高恢复水平。
（第四节）反弹策略
能在危机中生存，已不再能满足许多企业和团队的需求了。对于企业和团队来说，在能源和资源匮乏的恶劣环境中苟延残喘地经营，这样的生存是没有意义的。如果不能快速补给资源和能源，生存就意味着慢性死亡。
即便企业开始了恢复和重建的工作，但时间上的损失和降低了的服务和产量会减少利益攸关者的信心和支持力度，并会丢失大量的市场份额。管理者和主管不能只考虑生存和惯用的恢复策略。他们需要进行探索，找到能使企业反弹得比危机前更大更好的方法。那么首先，我们需要制定一个策略。
1.制定一个反弹的策略
“反弹”策略必须建立在稳固的反应和恢复计划的基础上。假如反应和恢复的一些基本任务并没有被完成，或者制定的策略没有被有效的执行，反弹策略就会失效。主要的小组成员需要仔细了解反应和恢复计划中的反应和恢复基本行动，以便将目标集中在生存以外的三个目标上：
减少客户以及市场份额的流失
保持或者维护良好的企业形象
寻求各种途径，利用当时对危机的经验改善企业现状
保持市场份额或者客户的理想目标是——没有任何损失。同样，无缝隙和察觉不到的反应和恢复行为是持续性或恢复的理想情况。但是在大多数危机恢复情境中，必然会发生客户流失和市场份额损失。几天的停业可能会长久地失去一些客户。几分钟或者几个小时的服务中断可能使大量客户毫不迟疑地改变供应商。实体的危机很少会引起突发的似乎不可遏制的业务损失，但如果这种危机相当严重，而且关系着公众安全，那么这也可能导致客户基础的严重丧失。
管理者需要挖掘各种积极有成效的方法，并且使反应和恢复环境中的人，尤其是那些反应和恢复管理的外部观望者目睹改进的过程。在使用传统的策略和市场分析时，管理者需要考虑如何将压力转化为机会，将弱点转化为优势。
2.反弹的构想
企业本身拥有一个创造价值的结构体系，分别包括：企业公共形象，直接为实现盈利目标的企业任务和相关活动，支持盈利目标达成但是本身对企业管理、客户服务等方面不创造价值的活动，与企业相关的全部利益攸关者。
当危机发生时，这几个方面中的任何一面都可能遭到危机的破坏，如果损失越惨重，表明危机越大。相应的，在传统反应和恢复管理中，企业成员的反应是减少其破坏并且恢复这几个方面的体系，并且制定一系列计划使其恢复到危机前的状况。
为在生存中求发展，管理者和主管必须：
保护企业的市场份额
保持和维护良好的企业形象
探索将危机转变为有利因素的方法
保护与用户和顾客的密切关系，并尽力继续向他们提供产品或服务，可以减少顾客和客户基础的损失。不懈地努力保持和维护良好的形象，可减少声誉受损的程度，并且增加外部利益攸关者和公众的能见度。努力改进未受影响的业务和功能，以及探寻一切可将危机转化成机会的方法，可以进一步减少形象及市场份额的损失，甚至会出现获利情况。
将企业业绩的工作集中在企业形象和利益攸关者的活动上，我们就必须做到：
寻找产品和服务供应的替代方式
提高可发挥作用的功能的效率
将利益攸关者的担忧和他们的参与结合起来
将维修过或者更换了的功能不断进行更新和重新投入运作
关键的一条反弹策略是集中精力和资源，致力于企业未被破坏的要素和维修遭到破坏的要素。
需要注意的是危机期间的工作是高强度的，在企业复原到正常运行状态后不可能维持下去。在恢复作业完成后，整体水平可能随着工作强度的减少而下降。但是如果操作正确的话，业绩或者整体水平可以保持在比危机发生前更高的水平上。
对利益攸关者和企业形象多增加一点关注，在送达服务和支援方面多付出一点额外的努力，都可能使企业获得比危机前更高的业绩水平。业绩提高的程度正取决于额外努力的程度，而且恢复到危机后的新常态作业时，改善的企业形象也不会被淘汰。如果改进成为企业“正常”业务中的一部分，那么企业就可以在改进了的业绩水平上，获得反弹得更大更好的额外受益。
反弹策略对企业的意义并不仅仅是生存，它更多提供的是改进的机会，通过危机后对企业运营业绩的改进，可以获得更大的收益。因为后者使企业的管理部门更有可能获得改进企业的机构和运营的良机，形成一个更有效率的企业。
每一个企业都可能研制出适合其自身企业文化、业绩标准和周围环境的与众不同的反弹策略，但以下几种策略可以普遍适用于所有的企业。
（1）制定和保持期望单
期望单是假如有机会，企业的成员想要改变的各种事物的一些列表。这些期望单可能包含了有关设备或者产品、各种作业流程以及经营过程的新构想，或者是添置新设备和改变位置等等。期望单应在危机发生前制定出来，这样就可以：
当更换设施、设备或者操作时，不会在改进内容的决策上浪费时间
对什么样的改变值得做和优先次序可以获得一致的意见
企业内的危机管理者和高层管理者能根据期望单的实现情况，迅速评估危机所引起的损失
制定有效期望单的关键在于必须提出一个可衡量的或者清楚明确的获益，而不是一些含糊的说法。
在使用期望单是可能发生两种限制情况，一种是企业内的成员不能对期望单中各项内容达成一致。这也就是要在危机产生前，成功制定出这种期望单的原因。第二种限制情况是源于保险公司或者法律的要求，因为可能没有为设备或者资源的丢失设立风险基金，因而要对现行的保险合同进行检查。同样，针对期望单中某些特定变化的法律规定的限制，也需要检查。
（2）改进沟通工作
生存中和生存以外的更好发展，最主要的方法来自于有效的沟通实践。很多企业提供的是一些沟通技能的培训，很少有企业提供完备的沟通结构和设施。
主要的两个沟通渠道——连接着处理危机的人员和连接着企业的利益攸关者和外部公众，应保持分离。甚至外部渠道也要分成是向员工、供应商、股东和债权人，还是向公众和传媒，提供不同信息的专门渠道。没有这样的专门渠道，管理者就不能保证对信息流、谣言和企业形象的合理控制。
企业在检查内部沟通渠道时，往往会发现两种主要的约束。第一种约束是企业不能提供充分的沟通资源。在非常需要沟通的时候，沟通渠道总是发生故障或被封锁。另外，随着时间的流逝，沟通渠道的主要用户将不再登陆新的信息。第二种约束就是沟通信息失效。必须想办法排除这种可能性。引起这种失效的原因是大多数信号表示的信息内容是一样的，所以注意不到那些很小的变动。假定沟通必须是准确的、容易获取的、频繁发布的，那么结构上和表现形式上相同或相似的信息就没有影响力，而且内容重复，吸引不了别人的注意力。信息结构的重大变动要有规律地进行，这样信息才能被正确和充分认识。
（3）制定形象管理计划
形象管理同实际的危机管理也是一样重要。企业要树立有力的企业形象，既要适合企业自身的感觉和目标，也要符合外界的形象。这一工作涉及到许多补充技能，从词语的仔细选用到发言人的身体语言，以及企业对外界所表现出来的客观形象。
形象管理包括名誉危机的管理，因此，在危机发生以前必须提前行动，有一个良好的开端。企业内成员的行为应该充满信心表现出拥护企业的形象，这是一个技巧性的工作，需要高度的理解力和经验培训的实践，才能真正地有效运用。
危机情境中形象管理的一些简单原则如下：
展现的形象一定会被视作与危机前的态度和行为一致
展现的形象必须反映出企业的真实态度和行为
形象管理必须是对外的
在危机消失后必须一直维持企业的形象
