即使收购不成功，我也没什么可担心的。汇源并未坐等可口可乐，它还在不断地靠自己的力量成长。
对于汇源接盘者可口可乐最真实的赞赏，无疑来自它的“敌对阵营”百事。
据朱新礼说，一开始与汇源接触的企业包括百事，可口可乐原本也只抱着参股或合作的心态前来考察，谁知最后“双方一拍即合”。
“无论从哪方面看，可口可乐的钱都花得很值，”一位百事集团的高层半带羡慕地评价说：“可口可乐如果想靠自己添置生产线，成本和进入果汁饮料的门槛都会高上几倍。”
一旦收购成功，百事集团将被“逼”入相当尴尬的境地。
在中国，百事集团旗下的3款主要碳酸饮料：百事可乐、七喜、美年达加起来的销售额稍逊于可口可乐的雪碧、可口可乐和芬达。但借助奥运营销之势，可口可乐2008年前后的销售额和知名度激增，已经对百事集团形成了巨大威胁。
百事集团也曾经试图将一些在国外畅销的非碳酸饮料产品推入中国，比如在北美鲜榨果汁市场排名第一的纯品康纳（Tropicana），有35年历史的运动型饮料佳得乐（Gatorade），但由于营销战略和本土化等原因，这些饮料都未在中国大红大紫。
也许是吸取了百事集团的经验，可口可乐选择收购符合中国人口味，品牌已有知名度的企业来完成自己在中国的布局。可口可乐内部人士则倾向于不把收购汇源看成单独事件，而将其纳入下一个中国10年战略与加速本土化的逻辑中去。
可口可乐的战略目标十分明确：由渠道改革和奥运营销开头，渗透到中国的各级城市；通过并购等方式补足自己的产品线，完成在非碳酸饮料方面的布局；然后在两年后的世博会中营造下一个销售高峰。“与汇源及其他国内企业不同，可口可乐营销的精髓在于始终有明确的理念和支持贯穿始终。比如，可口可乐真正启动奥运营销是在2001年7月13日——此后7年，它始终如一地在按照原先的战略部署一步步落实。”
可口可乐向非碳酸饮料进军的行动其实早有先兆。
“碳酸饮料的销售额虽然还在上涨，但大盘却在缩水，中国人对健康食品的需求不可忽视，”一位可口可乐经销商介绍，他自己在主动控制碳酸饮料的进货份额。
这位经销商主要代理可乐和雪碧两个品种，10余年卖可乐使他成了当地的“富人”——正是许多像他这样有着丰富经验的经销商撑起了可乐遍布全国二、三线城市的零售网络。早在2006年，他就向自己所在地的可口可乐装瓶厂发出过碳酸饮料地位正在下降的警告。2000年前后，他一年卖出100多万箱可口可乐和雪碧，现在每年只卖30-40万箱，另腾出一部分资金作酒类和其他产品的批发。
经销商对于中国碳酸饮料的前景判断，和可口可乐转型计划不谋而合。
2008年，可口可乐在中国市场力推无糖的零度可乐，这是它重塑“健康、时尚”形象的前奏。有数据表明，在美国，超市所出售的饮料中超过2/3都是果汁饮料，其中以100%纯果汁因为营养丰富最受欢迎。虽然中国消费者中的多数人仍喜欢直接食用新鲜水果，但随着消费习惯的改变，人们对果汁饮料的接受度将急剧上升。
在这个市场里，可口可乐最大的敌人，统一集团等台湾企业善于在细分市场上靠单一产品创造惊人业绩，如康师傅冰红茶和统一鲜橙多。
但购得汇源后，可口可乐不但可以巩固汇源在100%果汁市场中的优势，还能利用自己的经验、资金与渠道支撑其过去营销力度不足的产品——就在这场交易的谈判期间，汇源仍旧在不断向市场推出中浓度果汁（梨汁）和低浓度果汁（奇异王果系列）。
“因此，即使收购不成功，（汇缘）也没什么可担心的，”朱新礼最后对员工说：“汇源并未坐等可口可乐，它还在不断地靠自己的力量成长。”
在和可口可乐签约后，朱新礼对外始终保持乐观姿态——汇源引进了世界最先进的“无菌冷灌装”生产线，单从制造装饮料用的塑料瓶一项来说，汇源通过这种技术生产出的瓶子比可口可乐在中国使用的瓶子少用15-20克塑料，而且更加环保。
朱新礼在一次公开场合曾面对媒体感慨：“真想回去种果树。”
听者无心，说者有意。
汇源是一个具有较长产业链的集团。从果树种子、果苗、果园、水果加工、果汁罐装，到消费者的货架，再到品牌和营销网络，汇源均有涉及。这次出售给可口可乐的主要是下游业务，主要包括果汁、饮料和灌装。前端还有果园、果树、果苗、种子、水果加工等很长的部分。
这一块，汇源集团还有6000多名员工，近20个工厂。
这也就是说，果园、浓缩汁、果浆等业务并不在出售之列，仍然由朱新礼旗下的汇源集团负责。
相比下游的终端业务，果园、浓缩汁等业务一直被朱新礼视为汇源最为核心的业务，是汇源赖以起家的资本，也是朱新礼在各个公开场合夸耀最多的业务。
而最主要的是，相比果汁行业不断增多的竞争者，不断攀升的营销费用，在果园和水果加工等前端产业，竞争者甚少，以至于中国果汁行业的果浆都高度依赖进口。朱新礼认为，整个果汁行业发展的瓶颈其实更多存在于上游产业。如果真能做大做强果汁业的上游空间，无疑将带来巨大的利润，并占据整个行业的制高点。
朱新礼和汇源的实际动作也证明了这一点。
9月20日，还处于漩涡中心的汇源集团高调宣布了其安徽砀山水果加工工厂建工投产的消息。对于汇源而言，这并不是个例。
9月初，汇源就在湖北钟祥建立了果蔬饮料食品加工项目。朱新礼还派出集团的几位副总奔赴辽宁本溪、湖北、黑龙江等地筹划建立水果加工工厂事宜：其中，黑龙江宝清县有几十万亩南瓜地，农民一般取出南瓜籽出售，将南瓜肉丢弃。汇源如在当地建立南瓜加工基地，会“变废为宝”，汇源、政府和农户都将由此受益。
再往前推更早的时间，汇源宣布在广东惠东、辽宁锦州、山东乐陵、山西朔州、江西南丰、湖南怀化、安徽桐城等地建立水果加工工厂的消息。
种种迹象表明，朱新礼和汇源已经把建设上游水果基地提升到战略高度，有计划、有步骤地进行全国布局。此前，汇源分别在湖南怀化、山西右玉、吉林舒兰、山东乐陵、平邑、江西南丰等地建设多个大型水果基地项目。
朱新礼“控制上游”的思路已现雏形，汇源也在花费大把钞票为果汁业原料基地大肆“圈地”。
或许，从事果园及水果加工将成为朱新礼的下半辈子的事业。
“目前，生产原料的毛利要比生产果汁低，”朱新礼说：“但从长远看，掌握着大量果蔬原料，会使得汇源集团能左右那些下游生产商。”
朱新礼的算盘是，加强行业上游的布局，用集约化和现代化的方法管理农业，压低成本。
这一计划将导致汇源集团在农业管理方面加大投入，以求完成从饮料制造企业到原材料加工企业的转变。
长期以来，上市公司汇源果汁的原料都是直接向汇源集团采购的。业内人士推测，可口可乐自己很难在短时间内拥有汇源集团目前的原料生产基地，而朱新礼得到的巨资势必将加大对上游产业的投入，而且会和可口可乐在未来原料供应上有约束性协议，用以保证汇源果汁与汇源集团的未来交易中拥有长期稳定的收益。这可能是朱新礼的隐形“嫁妆”。
不少业内人士认为，如果不出意外的话，收购完成后，汇源集团与汇源果汁之间的原材料采购关系将得到延续——可口可乐不得不借助汇源的产业链上游资源。即便从成本上考虑，如果从海外进口原材料，成本显然更高。实际上，在汇源集团与汇源果汁的一份关联交易说明上，未来二至三年，汇源集团对汇源果汁的供应将从2008年的5.2亿元扩大到2010年9.46亿元，增长迅速。如果汇源打入了可口可乐的全球采购系统，朱新礼所能获得的好处则更多。而在汇源果汁加入到可口可乐大家庭之后，朱新礼的事业将被放大数倍。
“当年我们那么困难仍然创造了汇源品牌，并不是每个企业都能做到200个亿、20个亿甚至2个亿，我还是认为可口可乐出了一个很大的价钱，如果让我用200个亿、50亿再创造一个品牌，那真的非常简单。我们在没钱的时候都创造出了这么成功的品牌，当我拥有这么多的经验，拥有这么好的团队，我又有这么多的资本时，难道不能创造比汇源更大的成功吗？”
§附录一：汇源辉煌16年
2008年
被国家质检总局、中国食品工业协会、3.15中国食品消费安全论坛授予“中国制造食品企业杰出贡献奖”；
被北京市产品评价中心推荐汇源牌果汁（浆）及果汁饮料（品）、蔬菜汁（浆）及蔬菜汁饮料（品）类为“北京市优质产品”；
由中国宋庆龄基金会发起，由国家发改委、农业部、商务部、卫生部、教育部、国家工商总局、国家质检总局、国家广电总局、国家食品药品监管局等部门授予汇源“全国青少年儿童食品安全行动”战略合作伙伴；
