巧用一杯茶，感动一个人
茶在中国历史悠长，在家里待客皆首先敬茶，以示对客人的敬重。在今天的企业管理中，领导替员工端上一杯茶，员工肯定会受宠若惊，有种被重视的感受，从而会拼命效力于领导。
松下幸之助曾经说过，社长必须兼任端茶的工作。当然，他的意思并不是真的要社长亲自端茶，而是说一个称职的社长，至少应该把个想法视为理所当然。
在松下幸之助观念中，社长并不是高高在上，而是站在职员背后推动他们前进的人。这个观念在战前战后有很大的差别。战前，一般人都承认社长就是老板，而职员是部下，必须绝对服从老板的命令做事，并给予绝对的尊重。可是，战后的社会形态逐渐趋向民主，社长的地位逐渐低落，和职员们站在同一线上，不再是可以任意支使别人的领导者，他所说的话，员工也未必全盘接受了。
在这种思想风气的影响下，现在的企业经营者，不再是使人望而生畏的权威者了。对于辛苦争取来帮忙的员工，过去的老板可以说：“喂，某某人你去做件事。”可是现在却要改为：“对不起，麻烦你做这件事。”好像形式上虽然仍维持着雇主与职员的关系，但却不可能再有完全命令式的语气出现。企业经营者对于这种结构性的转变，要非常谨慎地去适应，调整自己的态度，改变唯我独尊的想法，才不会被时代淘汰。
一旦社长有了这种温和的态度，那么看见尽责尽职的员工，自然会满怀感激地说：“真是太辛苦你了，请来喝杯茶吧。”
当然，社长也不一定要亲自为属下倒茶，但是，如果他能诚恳地把心意表现出来，自然能使倦怠的部属振奋，而增加工作效率。即使是公司的职员人数众多，无法向每个人表示谢意；但只要心存感激，就算不说，行动也自然会流露出来，传达到职员心里，所以松下幸之助在经营企业时，每天都会问自己：“今天，我要替几个人端茶呢？”虽然他没有亲自动手端过茶，但员工会感受到他的诚意。
不过，端茶的比喻不能被误解，毕竟，社长就是社长，虽然态度上他可谦逊得像个端茶的服务生，但他仍旧是整个公司的方向指示灯。
社长为了完成指示灯的任务，一方面必须站在部属背后，推动大家前进，但更重要的，还必须明确地设定经营的方向与目标。这个“方向”就是企业的经营理念和使命，也就是适合当时情况的目标。
对于重大任务，都应该先订出一个目标，目标决定后，就放手执行，经营者退居到幕后，尽量减少干扰，这样，才会充分地发挥出员工的能力，以拓展业务。但是这些辛苦卖力的职员，虽然不喜欢领导的唠叨，但如果领导没给他们一个目标指示的话，他们也会因无所适从，而谈不上工作成果。
指示目标并不一定是社长的任务，部长、课长、股长都要有相同的责任，每个部门有每个部门的工作目标，把这些目标组合起来，就能成为辉煌的工作成就。经营领导，不只是指示目标，还要善于体谅部属辛劳，适时地替他们端上一杯茶水。
领导要有人情味
一旦面对激烈的竞争或企业危机时，领导者往往会全力地追求业绩而忽视了下属的人性，对下属采取强硬的手段，压迫下属，不顾一切地贯彻既定目标。大多数的人都以为若不这样就不能突破困境。
如果这么做能够振奋部下的士气，工作效率因此而提高就没有问题。然而，人性却没有那么单纯。例如，主管要的只是眼前的利润，主管愈是逼迫下属，下属就愈容易背地里产生反抗的心情，敷衍了事。
为什么会产生这样的状况？这就是主管忽视了人性所造成的。经营者或管理者虽具有危机意识。却只热衷于工作成绩的增加，而且固执地认为下属也有责任来提高工作成绩，于是拼命地驱使下属不眠不休地工作。如果忘了下属也有人格与人性，也有期待，也有梦想，也有个人欲望，只是拼命地压榨他们反而会收到反效果。
以社会心理学的观点来看，所谓的集团是处于危机下的一种依存心理，大家追求的是一个强而有力的强悍领导者。因此，在非常状态中，一位有权威的领导者才能统领大家。
但是，并不是有权威的领导者，就一定可以无往不胜。因此，身为领导者如何赢得下属的信任非常重要，领导者努力地掌握下属的期待欲望，下属也能全心地信赖能让自己实现愿望的上司，并衷心地服从上司所说的话。
然而，大部分的领导都无视下属的期待，只是一味地要求下属努力实现自己的期望。这样的上司自然会引起下属很大的反感，无法努力来实现自己的目标。
在非常情况之下，领导者以权威性的态度对待下属，在严厉苛责的情形下，下属还能致力于工作，领导者自然应该感到高兴，但这却不是件容易的事。或许大多数的人会认为具有权威性的严苛作法，只是不适合于现代民主时代，但事实却绝非如此。即使是在权威主义盛行的封建时代，像这样忽视人性的作法也是行不通的。
天才型的领导者能够洞悉真实，掌握人心的巧妙多变。即使是在绝对的权威主义时代，忽视人性的管理方法也无法打动人心。只要是能够深入人心的作法，不论在哪个时代都可以打动人心，让大家心甘情愿地效命，这才是正确的作法。
松代藩位于日本的长野市，潘主是真田家，第二代真田幸村是位非常有名的潘主。拔擢恩田仝的是第六代藩主真田幸弘，为的是拯救财政困境。当时面前临前所未有的财政困境，恩田仝以他独特的作法，挽救了财政危机。
在恩田仝被拔擢之前，已经有数位德高望重的人施行过财政改革，但全都是采取一些忽视人性的高压手段，因此全都没有成功。例如，在恩田仝前一任的田村半右卫门，就是因为采取高压手段而引起群众的反抗。田村半右卫门为了要重整藩库的财政赤字，于是采取抑制支出、增加收入的政策。为了抑制支出，严苛不顾人性不说，为了要增加收入更采取了下列措施：
第一，调查官员的德行，稽查有无贪赃枉法的事情，对于贪赃枉法之徒就利用其弱，以税金之名收取财物。
第二，只要生活富裕的老百姓就强迫缴税。
第三，一般的老百姓要免除例行庆典的奉献，就必须每一百石以一成五分的比例来的缴纳差额，如有反对者就没收其免税部分的田地。
第四，只要缴纳税金，不论赌博或偷盗都视而不见。
像这种罔顾人性的作法引起了人民的不满，尤其是对于缴纳税金者就可以作奸犯科，将百姓的安全置于脑后，最后终于引起了群众的激愤，揭竿而起。
田村半右卫门的作法，是在遭遇危机时就以权力及高压的手段来强迫人民效命，这和大多数领导者的作法大同小异。然而，高位者愈是实行高压手段，部下就愈会想尽办法来与之对抗。
这一点和现代的企业现状相仿。当公司面临不景气而业绩不佳时，经营者往往命令管理者严厉监督员工，期望生产力快速增长。然而，愈是严厉的苛责员工，员工的反抗心就表现得愈强烈，自然是费尽心机地欺上瞒下。因此，忽视人性的监督，不论古今都没有效果。
由于前人的高压政策连连失败，恩田仝才会受到藩主真田幸弘的信任，进而提拔他赋予整顿财政的重任。恩田仝为了整顿财政所采取的一系列措施，和前人所实行的政策大相径庭，恩田仝抓住人心，对于大多数人的期待，都予以善意的回应，而体恤民情正是他成功的主因。
日本知名的企业家松下幸之助先生，或是出光佐三先生，都可以说是擅长掌握民情的天才经营者，他们在面临危机时行动也大多相同。天才型的经营者能够凭直觉来抓住人的本性，并且采取能打动人心的行动，因此他们所采取的行动自然有其共通点。这也说明了天才型的行动，能够超越时代，成为不分东西方的共通行动。
恩田仝的政策虽是施行于封建时代但它却并非只能适用于封建时代。相反地，恩田仝的作法与封建时代的背景大相径庭却能突破困境，这正是他打破了封建制度忽视民意的专制政治，而以人民的期待、梦想、欲望为目标，因而得到了人民的支持。
这种对人丝毫不抱偏见的作法，正是因为他能洞悉人心，恩田仝首先做的就是让官员振作。以往的家臣为了平衡财政收支，于是频频对官员减薪，甚至减了五成之多。这些官员被减了薪之后，又因财政危机所需，还要求他们必须担负更多的征税，这样就忽视了个人欲望、需求。这种情况不只是从前才有，就是在现代化的企业陷入困境时，也常可看到这种现象。不但削减员工的薪水，还要求员工拼命工作。
恩田仝就不采用这个作法，反而采用完全相反的作法。即使面对财政赤字，他也承诺已被减薪五成的官员恢复全薪，且只要求大家各尽其责。这个完全不同于以往家臣的作法，正是抓住了官员们内心的希望，大家自然发奋工作。
百姓们对于如此体恤民情的措施无不感激万分，纷纷向官方提出拯救财政危机的方案，要求提高岁赋二倍，分两年缴纳。以往派遣走卒严厉监督税赋，并以高压政策强行收税，但却效果不彰。如今，恩田仝允许民众办两年纳税，反而收到了意想不到的效果。
值得注意的是，恩田仝的作法和卓越的经营者极为相似。
松下幸之助就是最好的例子。1929年日本的经济不景气，造成物价下跌与商品销路不佳，各商家几乎都面临了工厂关闭与解雇员工的恶运。松下电器这时也面临商品滞销的命运。在井植与武久商量后，做出裁员半数的决定，向松下请示，松下听了这番话，马上说：“即日起生产减半，不裁员，工厂只上半天班、生产减半，但员工薪资仍发给全薪。另一方面，店员必须放弃休假，全面地促销。”
松下行政管理之所以做出这样的决断，是因为他希望松下电器在日后能逐渐扩大发展，如果在这个时候为了解除眼前的危机而解雇员工，一定会让员工的情绪动摇。面临这样不景气的环境，如果领导者能站在下属的立场考虑，让部下产生高昂的士气，一定能够让大家提起精神来，同心协力地突破不景气的危机。
井植和武久听了松下的决断非常高兴，立即召集全体员工，告知大家公司的决策方针。大家听了也都非常高兴，愿全力拓展业务。结果，仓库内的库存不到三个月就卖完了。自此，非但不用再上半天班，就是拼命地生产也不敷需求。
通常，领导者在面临这样的不景气中，常会以厉声斥责来督促下属尽力。然而，这个方法非但得不到下属由衷的服从而突破困境，反而很容易引起下属的反抗。虽然如此，大多数聪敏的经营者或管理者，并不了解这个人情世故，唯有卓越的领导者，能感受到大家内心的想法，并妥善地做出对策。
出光公司的领导出光佐三也是其中一例。
出光在日本战败之后，面临非解散不可的命运，甚至有人传言出光董事长在绝望之余打算自杀。
然而，他却召集全体员工宣布说：“我向大家保证维持大家的生活，请大家放心！”面对战败的日本，经济遭受了毁灭性的打击。在这前途渺茫的景况下，任何企业都不敢预期自己的未来，纷纷采取缩小企业规模与人员编制的措施。在这样的困苦状况下，出光有将近1000名的员工，非但没有裁员，反而宣布保证维持大家的生活。
当这个宣言公布之后，全体员工在感激之余，均拼命地工作。出光公司在日本国内几乎完全没有事业，有的只是债务。因此，必须依靠全体员工士气高昂、由衷地努力才行。出光直觉地认为一定要遵守对员工的承诺，绝不可解雇员工。员工在感激董事长的诚意之下，积极果敢地展开新事业，朝渔业、收音机修理、酱油及醋的制造、印刷业等未知的领域挑战，企业在战后的混乱期中求生存。出光后来能在石油事业领导中发展，以压倒优势在石油业界中占有一席之地，就是因为让公司懂得如何在恶劣的环境中求生存。
这种即使面对困境仍以人性为决策基础的例子不只在日本，世界各地都不乏其例。例如世界知名的调味料制造商，M公司总裁查尔斯。
查尔斯是其叔父维乐比失败后，为了挽救公司的财政赤字而继任总裁的。查尔斯集合了全体员工，宣布说：“薪资提高一成，工作时间每周缩短9个小时，公司今后的存亡全看大家的努力。”
当时M公司面临的状况是若不削减员工一成的薪水就入敷出，而查尔斯却反而提高一成的工资，缩短每周的工作时数。刚开始，大家都表示不理解，接着就对查尔斯的决策鼓掌叫好，士气也因而高涨了起来。不到一年，非但消除了赤字创造出利润，也巩固了M公司的事业基础。
