作业成本管理和目标成本管理的特点总结生产经营的起点以市场、顾客需求为起点从市场价格开始基本控制环节作业工序控制标准每一作业的资源消耗根据后一作业需求量决定由后向前推至设计阶段控制手段消除不增加价值的作业，提高增加价值的作业的运作效率着重在设计阶段大力削减成本，生产过程中进行质量管理。
营销学家麦卡锡将各种因素归结为4个方面：产品、价格、分销和促销。产品方面在战略成本管理中已经涉及，下面论述价格、分销和促销方面的战略管理。
会计人员在企业活动中和营销主管一起决定价格策略和销售预算。产品的价格和成本是企业获利的两个同等重要的因素。在战略管理会计中，销售收人和成本信息一样，应从顾客和市场出发。根据价格制定的不同依据，可将定价方法分作3类：
(1)成本导向定价：以营销产品的成本为主要依据，综合考虑其他因素的定价方法，传统的成本加成定价就属此类。它使用吸收成本法突出产品获利能力，但并没有考虑到不同的顾客和细分市场会有不同的收益。不过因为作业成本法的使用为分析拓展了思路，成本导向定价的简便易行在今天仍有其实用价值。
(2)需求导向定价：以产品或服务的社会需求状态为主要依据，综合考虑企业的营销成本和市场竞争状态，制定或调整销售价格的方法。根据价格需求弹性定价是较普遍的方法。按照经济学的理论，这个方法可谓无懈可击，但将影响需求弹性的因素完全量化却几乎是不可能的。理论和实践的差距使需求导向定价的实际运用并不广泛。
(3)竞争导向定价：以同类产品或服务的市场供应竞争状态和顾客反应为依据，以决定是否参与竞争的定价方法。由于此方法完全从市场出发，并要求企业始终保持动态的战略眼光，因此效果十分显著。在战略定价中，竞争导向定价已被广泛应用。
在分销方面，会计人员对产品领域的决策需要考虑额外的销售收人是否足以抵消诸如产品多样化经营而增加的成本。同样在转向差异化战略之时，权衡边际收益和因产品分销渠道改变，而导致的成本增加也很重要，因为这会引起顾客购买欲望的改变。
在促销方面，自然有相当比重的支出费用，因此有必要采用新办法评价这些费用是否合理。例如，一些营销成本，如广告等，其作用的实现会有极大时间间距，即成本的支出和销售收入的增加会有很长间隔，这使得这类费用的评估具有一定复杂性。从更广的范围说，一般营销支出和创造无形资产两者的权衡将是今后战略管理会计对营销和销售预算评估的努力方向。
凡事预则立
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
最上面的老鼠说："我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。"第二只老鼠说："我是抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。"第三只老鼠说："对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。""哦，原来如此呀！"
企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议情况。营销部门的经理A说："最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。"研发部门经理B说："我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少得可怜的预算，也被财务削减了！"财务经理C说："是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱了。"这时，采购经理D跳起来："我们的采购成本是上升了10％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。"
A、B、C："哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！"人力资源经理F说："这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！"
出现上述企业管理问题说明该企业在战略管理上面存在严重的问题。"凡事预则立，不预则废"，部门与部门间责任相互推诿，企业"战略实施"受阻，企业风险经营的理念欠佳，无一不说明该企业的战略管理有待提高。另一方面各部门主动性欠佳，这种被动性工作的现象，要求该企业的"企业文化"有待提高，应将"企业文化"纳入战略管理的高度，予以升华。
计划的重要性
"一年之计在于春，一天之计在于晨。"一年要有所收获在于这一年初的计划，一天要达到目的在于这一天开始时候的计划。一句俗语，道出了计划的重要性。听过一个管理专家的课，他在课中讲到"明年之计在于岁末，明天之计在于今晚"。他把计划列在了先人一步，更加强调了计划的预先性。"先人一步"、"先知先觉"，在竞争激烈的今天，"先"为重要。尽管我理解为他在观点上修改俗语，有一点哗众取宠，引人视听，但在说明计划的重要性和预先性，以及企业工作计划的实际制定中，都有切实意义。
在现代的社会化大生产条件下，生产技术复杂、劳动分工细、生产的专业化程度高，部门间、企业间和生产环节间的协作十分密切。在这种复杂的经济活动中，各种生产要素不仅在数量上，而且在空间和时间上都必须有合理的结构，才能相互协调。企业处于社会再生产过程的中介地位，它连接着生产和消费，这就要求企业必须加强计划性，减少或消除生产和消费的失调，企业才能稳步发展。制定好工作计划也是工作人员使组织中各种活动有条不紊地进行的保证。
一、计划工作的重要性
计划工作就是在我们现在所处的地方和我们想要去的地方之间铺路搭桥。工作计划的制定与执行的好坏，往往可以决定一个工作项目的成功与失败，乃至决定整个企业的兴衰存亡。
企业工作计划的重要性：
1计划可以预测将会出现的问题，而不会在问题突然出现时感到诧异。
2健全有效的计划有助于设立各种具体目标，从而形成一种任务感，为这样一些目标而工作将有助于激励下属人员的工作，以提高他们的工作效率。企业的工作计划能指明企业的未来发展方向，界定企业的发展界限，并能有效地减少重复和浪费。
3计划是一种履行其他管理职能的绝对必要的先决条件，都依赖于对部门目标的充分理解和指导组织机构未来的健全有效的计划。
健全有效的计划，常常是优秀管理的特征之一。秘书制定工作计划后，就等于预先确定了组织机构的发展方向，从而能控制其组织机构的未来。
对于企业本身，加强计划工作，主要是为了减少失误，提高经济效益，具体表现在：
1计划工作为企业经营管理提供了明确的目标。
2加强计划管理可减少风险损失。在复杂的经济活动中，各种经济因素的变化十分活跃。
3加强计划工作可以充分利用资源，提高经济效益。
4加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。
美国企业家理查·S·史罗马(RichardSSloma)在《无谬管理》一书中指出："对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目标。"任何行动，如果没有目标，行动就是盲目的。盲目的行动不可能达到理想的效果。计划工作以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的标准。企业的组织设计必须以实现企业的目标为基本准则。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。可以说，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。
在复杂的经济活动中，各种经济因素的变化十分活跃。处于这种环境中的流通企业，它的经营状况将受到瞬息万变的经济因素的影响，因而会遇到各种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场的变化等。加强计划管理，可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免大的经营风险。而且，计划在执行的过程中，还可通过经常的检查和调整，进一步遏制不良后果的发生。对复杂多变的环境，企业通常要制定几套计划，以适应不同的环境变化。
计划工作，通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。特别是资金的有利利用，对流通企业的正常经营和提高经济效益至关重要。一份周密的计划可以通过资金需求与现金流量之间的衔接，保证资金需要，也减少了资金浪费。
二、计划工作失败的原因
虽然从最高管理层到最低管理层，大家普遍都认识到了计划工作的重要性，但是更常见的情况是各级管理者对计划工作没有真正承担起责任来。这就意味着，我们需要在管理工作的各个方面都创造一种推动人们致力于计划工作的气氛。
对计划工作的拖延推迟、混淆了计划研究工作和计划工作本身、不能拟订和实施妥善的战略、缺乏有意义的目标、低估计划工作前提条件的重要性的倾向、看不清有多少种计划、看不到计划工作是一个理性的过程、过分依赖经验、不能运用限定因素的原则、缺少最高管理者的支持、缺乏明确的授权、缺少足够的控制技术和信息资料、抵制变革是导致工作失败的因素，管理控制工作的任务是跟随着计划工作而来的，它要确保计划在实际工作中得以持续地发挥其作用。所以，如果负责实行计划的人们不知道他们做的怎么样，那么计划工作多半也不是很有效的。
当然，导致管理者在计划工作中失败的原因并不止于此。这些失误只是更具有代表性和普遍性。每一管理者在计划管理中，可能有自己的特殊的原因而导致计划的失败。因此，每一位管理者都应该找出自己在管理计划过程中的不足和失败的原因。
成功的企业要有合适的计划
企业计划是由企业编制的，全面安排本企业的生产经营活动的计划，是实现企业经营战略，协调企业外部环境、内部条件同生产经营活动目标之间关系的手段和统一企业职工行为的纲领。
企业计划包括企业的长期计划、中期计划和短期计划。短期计划一般指的是年度计划、季度计划和月度计划等。中、长期计划通常指的是一年以上，三年、五年、八年的计划。企业计划按职能划分，有生产计划和生产作业计划、营销计划、技术开发计划、财务计划等，分别协调相关部门活动。要做好企业计划工作，须明确计划的基本职能，并重点考虑以下几个方面：
一、明确目标
目标是企业的生产经营活动在一定时期内预期的成果，是企业各个单位、每个职工努力的方向。企业要有效地开展经营活动，必须了解社会需求和企业各利益主体的期望基础上，根据需要和可能确定目标及其实现的先后次序；为实现目标确定任务结构和分配任务；制定目标考核和奖惩办法。
二、配置资源
在目标确定后，就要按目标轻重缓急，采用现代技术来巧妙地配置资源，使存量资源和增量资源都发挥出最大效能。
三、协调生产经营活动
企业是一个复杂的生产经营系统，为使这一系统和谐有效地运行就要通过计划协调好企业外部环境与内部条件同目标的关系；投资者、经营者同劳动者的关系；人与物的关系以及由它们组合而成的生产经营过程中每个环节之间的关系。协调好这些关系，使企业像一个有机体那样运行。
四、提高经济效益
企业的一切活动的目的都是为了满足社会需要，在顾客满意的前提下提高经济效益。计划管理的中心任务就是将满足社会需要、使顾客满意与提高经济效益有机地结合起来，在预测需求、资源保障、技术条件等基础上，做好企业目标的制定与分解、配置资源、协调好生产经营活动等项工作，通过综合平衡，用一定的投入，取得最大限度的产出，增加经济效益，使企业保持稳定和持续的发展。
企业无计划运转的利弊
无计划运转。不要觉得奇怪，实际上，中国企业非常习惯于无计划运转。企业常常用"计划赶不上变化"作为托词，来掩盖自己缺乏计划能力的残酷现实。在这个指导思想下，要么是索性不定计划了，要么是计划定出来后，也不一板一眼地去做。
在没有计划或者计划执行不理想的情况下，企业运转靠什么呢？
靠临时的调度和指挥。
因此，我们常常看到，企业中不少跨越部门的事都不是事先安排好的，而是由某个部门突然提出什么事需要紧急处理，之后由老总临时调度，各部门配合。
而无计划运转还会带来更严重的企业管理问题。当企业按照计划运转的时候，整个企业是按照管理规定运行的，所有的大事都是经过讨论后由上级决定的。但当企业处于无计划运转的时候，表面上集权、实际上分权的局面就可能发生。
当市场环境比较好的时候，这种混乱是可以容忍的。可是一旦当市场环境比较严峻，混乱就会导致严重的问题。比如在1997年的时候，如果企业由于计划问题导致生产过多，无非是卖得慢一些，等来年的时候，这些积压的货还能卖出去，而且还是原来的价位。可到了2000年，即便来年能卖出去，也只能是大幅度折价了，至少降价25％，更何况还有彻底变成死货的可能。
能用计划安排的事，跨国企业一般都尽量事先安排好，因而他们可以享受周末。当然，由于大部分的事情都要按部就班地走完规定的流程，跨国企业的决策速度不比本土企业快。本土企业中往往有强势人物，当他们投入运作一件事的时候，决策速度快，动作迅猛，因而能产生比较好的效果。但要清楚地认识到，这是个人能力的结果，而不是依靠组织的力量。在短期内或某个项目上，本土企业的这种操作方法能有不错的效果，但从长远来看，站在整个企业可持续发展的角度看，这样做是有风险的。因为你不能保证你的企业里总是英雄辈出。
五、如何让计划赶上变化
