团队开展深度汇谈行动时，需要一个称职的“辅导者”，这个角色通常由团队领导者或领导者指定的人来扮演。因为，在缺乏熟练辅导者的情况下，过去的思维习惯会不断把团队成员拉向讨论而偏离深度汇谈。
在团队学习中，深度汇谈的开展是有一定挑战性的，要想让深度汇谈切实开展起来，应该遵循威廉·伊萨克教授在《深度汇谈》中所提出的四个基本原则。
首先，发声。
发声，指的是团队成员应该诚实地说出自己内心最真实的想法，这是深度汇谈中最具挑战性的部分。要做到在深度汇谈中寻找自己的声音，应该问自己这样一个简单的问题：现在我应该说什么？这意味着我们除了倾听自己内部的情绪反应、行动和诸多想法之外，还必须倾听自己内心真实的声音。
其次，聆听。
深度汇谈的中心活动是聆听，它看似非常简单，但实际上很难做到，因为聆听者在聆听时所要做的不只是聆听，还要学会去拥抱它们、接受它们，并且逐渐释放存在于内心中的吵闹声。如果探索到聆听这个动作，我们就会发现它其实并不是一项单方面的活动，因为它可以让大家更直接地察觉到与世界互动的方式。
聆听的对象不只是他人，也包括自己和自己的反应。有位经理说：“我一直都想成为会说话的人，但是从来没有想过要如何成为会聆听的人。”
正确的倾听可以协助我们化解人与人之间的隔阂，有助于团队深度汇谈的推进。
在聆听的层次里，最高层次是要做到用“同理心”去聆听，即站在对方的立场去聆听，这是倾听的一种理想境界。
再次，暂缓。
当我们聆听某位团队成员畅谈时，常常会面临到一个重要的选择。我们可能会选择捍卫己见、拒绝接受别人的意见，可能会试着要别人了解自己的观点，并希望他们以正确的角度来看事情，或者我们会学着暂时保留自己的意见，而不是一开始就坚持。
而暂缓的意思并不是让我们压抑自己的想法，或以单方面的信念来说服他人，而是要以自己和他人都能了解的方式来表达自己的思想。我们需要做的是能体认自己的想法与感觉，不会被迫接受它们，如此一来，我们才能释放大量的创造能量。
最后，尊重。
尊重的核心在于，要将团队成员视为“正当的”个体，即使我们不喜欢他做的事、说的话或思考的方式，但是我们仍然无法否认他是“正当”团队个体的事实。
尊重同样也意味着每个人都知道自己所处的团队有一股潜在的一致性，而自己也是其中的一部分。每个人都是团队的参与者，而不是旁观者，如果能认可这一事实，就能够负起自己的责任，而不会把错误归咎到他人身上。这是做到互相尊重的一个基础。
尊重，就是让一个人在受到他人的困扰时，仍然可以给予他人空间，让他人充分做自己。要做到这一点，我们只需要愿意面对他人与自己的不同处就可以了。
头脑风暴法：思维在飓风中冲浪
“文彦博树洞取球”的故事家喻户晓。文彦博是宋朝的一位宰相，相传，他小时候在和小伙伴玩耍时，不小心将球掉进了一个树洞里，面对不知所措的小伙伴，聪明的文彦博想了一个非常绝妙的办法：往洞里灌满水，这样球就自动浮上来了。
很久以后，在一位好朋友家里做客时，朋友家正在读小学的儿子也说起了这个典故。但让我吃惊的不是这个典故本身，而是他们老师在课堂上组织小同学们进行的一场关于类似问题的讨论，更难得的是，这个孩子还记下了详细的笔记，具体如下：
情境问题：如果球掉进洞里，你会怎么办？
要求：每名同学想出一个办法，但是不能重复，只要道理能讲得通，就算合格。
同学1：用火钳夹出来。（老师点评：这是一个不错的办法，前提是洞很浅，否则，还得想其他的办法。）
同学2：如果洞很深怎么办？可以使用比较长的棍子掏出来。（老师点评：假设有道理，方法也可行，当然如果洞是弯曲的，就行不通了。）
同学3：如果洞是弯弯曲曲的呢，可以使用吸尘器吸出来。（老师点评：这是一种比较省力而且现代的方法。）
同学4：如果是一个很大的球，吸尘器吸不上来怎么办？（老师点评：这个同学想得很周到。）
同学5： 可以往洞里灌水，球不就浮上来了吗？（老师点评：这个同学要么听说过文彦博的典故，要么就是一个现代文彦博！）
同学6：如果洞的底部漏水怎么办？（老师点评：太棒了！是有这种可能，这是一种突破性的思维。）
同学7：那球干脆不要了，让爸爸再给我买一个。（老师点评：没有被问题所束缚，跳出了惯常思维，也不失为一种好办法，很有创意！）
看了这些记录，我感觉眼前一亮，不由得深深佩服这名老师，这不就是典型的运用头脑风暴法来引导孩子们学习吗？
当一群人围绕一个特定的主题探讨新观点，这种情境就叫做头脑风暴。由于这种探讨采用了不设限的方式，使参加者能够自由地思考，大胆进入新的思维领域，因而会产生很多新的观点和新的解决问题之道。
头脑风暴法，早在1939年就由美国创造学家A F奥斯本于1939年提出了。这是一种通过会议的形式，让所有参与者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，都能毫无顾忌地说出各自的想法，实现充分的信息交流，让思想的火花在交流过程中进行充分碰撞，这就好比一场头脑风暴，并因此得名。这种方法，在团队学习、团队沟通、团队创新以及各种决策中发挥着重要的作用，它能给学习型团队带来的好处是显而易见的。
容易操作执行，实用价值强；
便于集思广益，能够体现团队合作的智慧；
每一个团队成员的思维都能得到最大限度的开拓，能有效开阔思路，激发创造力；
能让人在最短的时间内批量生产灵感，产生很多意想不到的收获；
可以有效锻炼个人及团队的创造力；
能使参加者更加自信，因为他们会发现自己的创造力；
可以帮助团队发现并培养思路开阔、有创造力的人才；
能够创造良好的平台，提供了一个能激发灵感、开阔思路的环境；
良好的沟通氛围，有利于增加团队凝聚力，增强团队精神；
可以提高团队工作效率，能够更快更高效地解决问题；
使参与者更加有责任心，因为人们一般都乐意对自己的主张承担责任；
……
头脑风暴法的好处并不只是存在纸面上，它能够切切实实地拓宽人们的思路，有助于问题的化解。
据悉，有一年，美国北部某地的冬季，连续数日下大雪，使得电线上积满了冰雪，很多电线难以承受积雪而被压断。一直以来，相关部门都试图解决这一问题，但是一直未能找到合适的办法。
后来，电力公司的一名经理采用头脑风暴法成功地解决了这一难题。这名经理针对存在的这种问题，召开了一次专门的会议，与会者包括各种专业技术人员。
对于此次会议，这名经理提出了四个要求。
第一，与会者可以自由思考。目的是让与会者尽可能无拘无束地思考现有问题并畅所欲言，不必担心自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。
第二，延迟评判。也就是与会者不要对他人的观点进行评头论足。
第三，以量求质。鼓励与会者尽可能多地提出设想与方案，以从中筛选出高质量的解决方案。
第四，结合改善。也就是鼓励与会者积极沟通，进行观点互补，在提出自己的设想的同时，也要思考如何才能把更多的设想融合提炼出另一种更完善的设想。
在这几条会议规则的指导下，大家展开了积极的讨论。有人提出可以设计一款专门的电线除雪机器；有人提出可以通过电加热的方式来让积雪融化；还有人提出可以使用直升机去清除电线上的积雪……在不到一个小时的时间内，大家进行了充分的思维碰撞，先后提出了上百条建议和设想。
会后，电力公司对几个筛选出的方案又进行了深入论证，经过反复对比，专家组觉得“直升机扫雪”是一种值得一试的大胆方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现这个方法果然有效，一个久悬未决的难题就这样得到了解决。
可见，头脑风暴法是思想与思想的碰撞、智慧与智慧的碰撞，其结果将会直接产生新思想和新智慧。
其实，头脑风暴法与我国文化中倡导的“集思广益”有着异曲同工之妙。一个学习型团队需要集思广益，问题的关键在于如何去做，因为并不是所有的会议都能达到让人畅所欲言的效果。奥斯本的贡献就在于他找到了一种有效实现信息刺激和信息增值的操作规程。
标杆学习：向卓越看齐
潜能大师博恩·崔西说：“成功等于目标，其他都是这句话的注解。”树立目标的关键在于找到学习的榜样。榜样每个时代都在不停地变换，但不变的是，榜样是时代的精神，促进了时代的发展，促进了社会的进步。
多元化的社会需要有一种能够打动你我的力量，一种源自内心的精神力量，一种能让我们敬畏和学习的力量，一种激励人们前进的永不过时的力量。而榜样，无疑就是这样一种力量、一面镜子、一个标杆。
在团队学习中，一个行之有效的办法就是，不断为团队成员树立新的学习目标并鼓励其超越目标，这种目标可以是组织内部的、外部其他高绩效组织的，也可以是自定的一种理想境界。比如：
谁在行业中的市场份额最大？
谁的客户满意度最高？
谁的运作流程最先进？
谁的员工最具竞争潜力？
谁的管理模式最好？
……
瞄准了这些目标，然后想方设法在自己的部门内去实施、模仿，进而超越。这样，团队总体学习力才能日渐提升，没有上限。
这种管理方式就是标杆式管理。
“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。”如果将其运用到现代的企业管理当中，那便成了标杆式管理。
20世纪70年代末，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司，受到了来自日本企业如佳能、NEC等公司的挑战。施乐公司在产品开发周期、开发人员上不再占优势，其全球市场份额从巅峰时期的82%直线下降到35%。
面对竞争威胁，施乐公司迅速作出反应，决定向日本同行学习，开展了广泛、深入的“标杆式”管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些日本公司的运作机理，找出了与佳能等主要竞争对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快施乐公司就收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来，竞争力得到了大幅提升。
你或许会问，施乐公司的学习标杆是佳能、NEC等企业，那么佳能、NEC这些企业又该以谁为标杆呢？也就是说，那些本身已经做得十分出色的企业和管理者又该去模仿、学习谁呢？
其实，“榜样的力量是无穷的”，也就是说，标杆式管理的真正目的就是为自己树立一个榜样，来保持进取心，就算是本身已经很优秀的企业和领导者，依然可以找到自己的榜样。我们来看看美孚公司是怎么做的。
美孚石油公司是世界上著名的公司之一，也是行业内的翘楚。早在1992年，它的年收入就已高达670亿美元。按理说，美孚石油公司应该找不到学习的标杆了，甚至无须这样去做了。但极具进取心的美孚石油公司想做得更好，为此它进行了一次详细的顾客调查。结果发现，有80%的顾客最想得到三样东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚石油公司进而又将顾客需要的三样东西简化为速度、微笑和安抚三个要素。在美孚石油公司看来，自己在石油行业已经做得最好了，但就上述三个要素而言，一定还有做得更加出色的其他行业的企业，于是，美孚石油公司决定分别就以上三个要素在行业外寻找自己的“标杆”，很快，三个“标杆”都找到了。
第一，关于速度。美孚石油公司从一级方程式赛车上找到了灵感。它发现在比赛中，当赛车风驰电掣般冲进加油站时，为比赛提供加油服务的潘斯克公司的加油员就会一拥而上，一瞬间就为赛车加满油。经过细心观察，它发现了潘斯克公司员工能够快速加油的绝招：加油员身着统一的制服，分工细致，配合默契；他们还使用了电子头套耳机，使得每个小组成员能及时地与同事联系。
弄清了这些，美孚石油公司开始改造自己的加油站。首先，在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用。其次，加油站员工开始佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品。最后，服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。
第二，关于微笑。美孚石油公司将丽嘉·卡尔顿酒店当做了温馨服务的“标杆”。该酒店号称是全美最温馨的酒店，它的服务人员总保持着招牌般的甜蜜微笑，因此也获得了顾客的极度赞誉。丽嘉·卡尔顿酒店的员工们信奉的理念是——自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
美孚石油公司于是开始用酒店培训员工的方式来对加油站工作人员进行微笑培训。现在，用加油站服务生的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴——因为你记住了他们的名字。”
第三，关于安抚。过去，在美孚石油公司，一线员工通常被认为公司里最无足轻重的人。它们从全美公认的回头客大王“家庭仓库”公司身上意识到，公司中最重要的人是直接与客户打交道的员工。因此，这种观念得到了彻底改变，一线员工也得到了重视和相关培训。
经过细致入微的“标杆式”管理后，美孚石油公司加油站的平均年收入增长了10%。
可见，所谓“标杆”就是一切值得模仿的榜样。
在团队中实施标杆学习的过程中，应注意以下几点。
可供选择的“标杆”
从美孚石油公司的成功实践中可以看到，可供选择的“标杆”是多种多样的。通常，领导者可选择以下几种标杆管理方式。
第一，内部标杆学习。以企业内部典范为榜样，为学习标杆。它是最简单且易操作的标杆学习方式之一。学习者应该辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆学习的主要目标，然后将其推广到本部门中，这是提高部门绩效与员工胜任力的一个最便捷的方法。当然，如果只是单纯执行企业内部标杆学习，时间长了往往会产生封闭思维。因此，在实践中，内部标杆学习应该与外部标杆学习结合起来使用。
第二，竞争标杆学习。以竞争对象为学习榜样。竞争标杆学习的目标是，与有着相同市场的企业的相关部门在产品、服务和工作流程等方面的绩效及实践进行比较，寻找差距和不足，并迎头赶上，提升自己的竞争力。
