话虽如此，基层员工构成组织金字塔的底部，其实是组织发展的基础。基层员工是不是关心公司、用心工作，成为公司能否永续经营的主要因素。
在总裁心目当中，基层员工究竟占有多大份量？居于什么地位？乃是决定总裁事业规模大小，事业成功与否的重要事项。
总裁觉得基层员工十分可爱，便会真诚关怀他们，不但在公的方面，照顾他们的工作负荷，改善他们的工作环境，提高他们的工作地位。而且在私的方面，
也会照顾到他们的家人和生活，关心他们的子女，以及考虑到他们退休后的安排。希望基层员工以厂为家，总裁就应该分别从“进、退、教、养、老、死”等方面，打从员工进入公司，一直到退休、老死，都要给子合理的关心和照顾。
对基层员工的要求
基层员工，不同于中坚干部。总裁对基层员工，当然不能够像对中坚干部的要求那么多。我们建议对基层员工，只要求他们确实做到下述三点：
１。一切遵守规定
基层员工的学识经验，都不足以合理地应变，希望他们随机应变，几乎是不可能的事。何况基层员工擅自改变，品质就不容易稳定，所以基层员工，最好的态度就是“一切照规定”，千万不要擅自做主，任意改变。仿效的坚实，表现出合理的刚柔，才是基层员工务实的态度。
老板是天道，基层员工则属于地道。天道善变而地道不变，求新求变应该是高阶层的事。对于基层员工而言，地道不变，不可以乱变才是诉求的主题。
２。 遇有异常现象，立即向上报告
为了及时修正错误起见，要求基层员工在一切遵守规定之外，特别注意“遇有异常现象，立即向上报告”。 基层员工如果擅自应变，自动将异常现象调整过来，实在很不保险，万一分寸拿捏得不精准，如何补救？加以允许基层自行调整，无异鼓励其自作主张，这样由小而大，往往造成难以弥补的悔憾。可是不许基准变更，如果遇到异常现象，也不向上报告，那就一错再错，终于铸成大错。两难之中必须兼顾，所以规定基层员工，除了依照工作规范做局部调整外，任何异常现象，都必须立即向上报告，以便及时会同上级，做好合理的补救措施。
为什么只笼统规定向上报告，却不明确指定向班组长报告呢？因为班组长在场，当然向班组长报告，由班组长及时排除处理。若是班组长不在场，也可以逾越层级，向上报告，以争取时效。
向上报告，基层就没有责任。不向上报告而隐瞒缺失，那么基层就要受到处罚，这种规定，务必切实执行。
３。对中坚干部和对持基层员工要求不同
总裁对中坚干部，可以要求他们“有所变，有所不变”，因此当中坚出错时，总裁可以指责他“我叫你这样这样，你就真的这样这样”，然后问他“我叫你去死，你为什么不去死”？但是对于基层人员，只能够要求他们确实做到“有所不变”，一切按照规定执行。因此当基层遵照命令去做而产生错误时，总裁绝对不可以问他“我叫你去死，你为什么不去死”。毕竟基层不是中坚，必须坚持“有所不变”。
总裁最好利用适当时机，说明自己对中坚和基层的不同要求，以贯彻基层员工不可变的守法精神。基层稳固，中坚才能够应变。这种道理，应该很容易了解才对。
高阶“有所变”，中坚“有所变，有所不变”，而基层则坚持“有所不变”，这才是组织三阶层的最佳配合。我们希望愈高阶愈有弹性，而基层则发扬务实的态度。
确实要求基层员工不可变
有人担心基层有所不变，会形成抗拒革新的严重后遗症，其实这是一种不合理的推论。所谓“有所不变”，是“一切秉承上级的命令，自己不要擅自主张，乱加改变”，绝对不是“一切守旧，坚拒革新”。革新是革新，因为基层对于上级新的命令，依然应该遵照实施。有所不变则是对于现行的规定有所不变，在上级尚未发布新的命令之前，确实依据现有的工作规范，大家才能放心。革旧布新和有所不变可以分开来说，是两码事，不必混为一谈。
中国人善变，又好自作主张，因此对于工作规范，多半不能切实遵行，以致品质不能稳定。法令规章的公信力，也由于基层人员执行时任意擅自变更而令人怀疑，因而日愈低落。加上基层人员在拿捏分寸方面，往往有过或不及之处，更使人对法令规章的公平性，失去信心。为了因应中国人的变动性，我们要求基层人员不要自做主张，擅自改变，乃是不得不如此的对策。实际上规定他不变，他仍旧会变，不过会较为慎重，不敢乱变。确实要求基层人员不可变，是高阶、中坚有所变的可靠基础。否则上下都变，大家变得不一定相同，那就各行其是，很难获得整体配合了。
训练中坚
中坚不宜改称中间
有些人喜欢盲目求新求变，把“中坚干部”改为“中间干部”，以致原有用意尽失，徒然显得不明事理。中间只能表明所处的位置，中坚才能够凸显出独特的性质与艰辛的处境。若是不用心、不小心，必然承受不了上下夹攻的压力，所以非坚不可。
中坚就是中坚，因为所处的环境，“上压、下顶、左攻、右挤”（如图10-2），实在十分艰难困苦。必须坚韧不拔，才能合理地因应，进一步开创佳境。高阶压中坚，基层顶中坚，而同属中坚，却也本位主义浓厚，互相攻挤。这些常见的现象，固然令人烦恼，却也不离人之常情，应该给子相当的谅解。总裁应该重视中坚干部的训练，理由即在中坚干部确实左右为难。无论承上启下，或者左右协调，都相当艰苦。稍有不慎，立即陷入四面楚歌的困窘。
图10-2 中坚的困境
在上下之间，总裁最好要求中坚保持“不越权，不失责”的原则。越权就是“不当决而决”，逾越了上级的最后裁决；而失责则是，“当负责而未负责”，应该做好的事情，竟然没有办妥。越权，总裁不放心：失责，总裁不安心。无论越权或失责，都足以导致总裁心惊胆颤，坐卧不安。但是两者的比重，愈高职位的中坚干部，越权愈可怕；职位愈低的中坚干部责愈令人担心。
道理很简单，职位愈低，所负的责任愈小，要逾越权限，实在越不到那里去。但是责任虽小，却不能失误，因为会因小失大，所以不能失责。职位愈高，所负责任愈大，若是任意逾越职权，为害极大。而责任虽大，工作却分割到下级各人去分担，所以只要下级不失责，就不致有什么大碍。
“不越权、不失责”说起来容易，做起来很难。因为西方人主张“权责一致”，有责就有权，有权也就有责。我们中国人则自古以来，便是“总裁有权无责，干部有责无权”。不越权的真意，应该是不逾越老板的最后裁决权。不失责的真义，则在不忽略自己应负的责任。越权可能带来“功高震主”的悲惨结局，失责也可能产生“不堪胜任”的恶劣评价，两者都是中坚干部的致命伤，必须兼顾并重，力求两面都能够顾及。
平行之间要求互相支持
至于中坚干部彼此之间的运作，总裁最好要求其互相支持，彼此分工合作，以发挥整体的组织力量。这样的分工，才能够真正地合作。这样的组织，也才有实质的组织力。
中国人并非天生的一盘散沙，根本不可能合作。中国人也不是良好的集体主义者，能够全力配合。中国人是变动性的民族，合作不合作是“果”而不是“因”，主管的领导合理与否，才是真正的“因”。我们经常倒果为因，很轻易而草率地认定中国人不可能合作，以致产生很多误解，使我们对合作丧失了信心。心里头有不能合作的念头，当然影响到实际的运作，也就真的不合作了。 总裁鼓励“竞争”，干部之间就会“貌合神离”，甚至“笑里藏刀”。总裁倡导“互助”，彼此才会不好意思不互相帮忙，因为至少也要做给总裁看。
处处重数据，就毫无人情可言。这时候各人眼睛里所看到的，除了数字还是数字，那里有“人”的影子？于是全力冲刺，丝毫不顾虑别人的立场，自然谈不上合作。以“在和谐中提升业绩”为理念，大家才可能相安、互容，至少不敢“斗争表面化”。
有人批评中国人善于做假，台面上客客气气，台面下死命较劲。其实，用台面上的气氛来感化台面下的恶斗，刚开始就算是“做假”，假久了就会成真，有什么不好？
譬如总裁可以考核中坚干部，却不应该公开他们的排名。因为一旦考核透明化，就等于撕破脸，反正已经没有面子，还有什么好顾虑的？这时候演变成谁也不怕谁的局面，只好等到总裁翻脸，再来掀底牌。当总裁当到天天和干部对质、讲理，恐怕有理也讲不清。不公开排名，大家照样心里有数，清楚得很。但是顾全他的面子，他就会自己设法补救。于是左右之间，自然会自己调整，以求获得同仁的支持，来挽救自己的落后。
干部能不能减低本位主义，尽量互相支持，完全看总裁的领导作风。总裁不能领导干部分工合作，就不必指责他们各走各的，只知分工而不知合作。
要带领大家群策群力
总裁希望干部真诚合作，至少要做到下述三点：
１。表面上一视同仁，心里头则有好坏的区别
总裁绝对不要在口头上说明谁好谁坏，却应该用实际行动来让大家看清楚谁好谁坏？前者的用意在安抚众人，使大家都有面子；后者则在激励表现良好的人，使其获得应有的奖赏。
实际行动有差异，嘴巴上却大家都是好干部。这样大家才会努力改善，乐于站在表面上的平等，用心来追求实质上的特殊位置。
在“不明言”的气氛中，让大家明白总裁善恶分明。在“不惹是非”的情况下，让大家清楚总裁很有是非。用不明是非宋表达是非分明，实在是一种高明的艺术。由于顾及大家的面子，所以相当有效。
大家会竞争，以求取实质上的高低。却极力维持整体的和谐，以维护表面的公平。
２。进者退之，而退者则进之
对于全力支持其他单位的干部，总裁要辅导他把自己的份内工作做好；对于全力做好份内工作的干部，却应该指导他全力支持其他的单位。总之，兼顾自己和他人，才是优秀的中坚干部。
然而在自己和他人之间，仍以“办好自己份内工作”为优先。任何人在没有把本分工作做好以前，分担主管的工作，或者支持别人的事务，都不免令人怀疑他是否在“拍马屁”或“讨好他人”？相反地，把自己份内工作做好，如果不能为主管分忧，为同事分劳，恐怕也是独善其身的自私分子吧！
３。鼓励大家要做出功劳，却千万不可以居功
大家都不想功劳，业绩从那里来？有了功劳就居功，难怪招人怨、惹人忌。若是大家用心做出功劳，并且能够进一步不居功，那么和谐中求进步，就不是什么不可能的事情。
