为了保证督办检查操作的有效性，关键在于领导者采取正确措施，实施调控。在实施调控中，领导者一般可采取的方法和手段是：第一，力量的调整。包括对中层领导者和下属调配，加强薄弱环节，充实重点部门，调离不胜任工作的领导者，以确保力量的分布与工作实际需要的协调一致。第二，人际关系的调整。对下属人际关系状态，领导者不仅应了解和掌握，而且应有一定的控制，绝不能允许不协调的人际关系影响工作。对那些不干正事、帮帮伙伙、搞小圈子的人，要适当地调离，或采取措施使其不能影响工作。第三，对信息的调控。领导者对下属和所属各部门的信息传递必须控制，保证信息的准确性并得到及时的传递，同时利用信息对下属的行为进行引导和调整。比如有意识地向下属渗透某些信息，以引起下属对某些工作或状态的重视。第四，对下属工作行为的调控。领导者对下属的调控，归根结底是对下属工作行为的调控。
领导者可以采取奖惩手段、政治思想教育、制订规章制度、进行具体指导等各种方法和手段，以引导和制约下属行为，使之有利于实现目标。
(5)追踪检查，保证落实
追踪检查、保证落实是领导者督办检查操作中的重要程序和步骤。
一切准备、设计、手段，最终都要落到实处、取得实效才有其价值，否则都是无用之功。督办检查就是要抓落实，见实效。
追踪检查，就是领导者不能满足于发现了问题、制订了方案、采取了措施，而必须锲而不舍地一抓到底。这就需要追踪检查，追踪检查包括对下属工作的整个过程进行检查；对需要纠正的问题的纠正情况及其效果进行逐项检查；对新出现的情况和现象进行监测检查。
保证落实，需要一定的条件和领导者的努力。保证落实，一是要催办，对需要下属完成的工作，领导者都要催办，督促下属努力完成。二是抓反馈，领导者的决定、指示、要求，在下属实施中或完成后，一定要有信息反馈，听取下属汇报。如果不能形成反馈、汇报的程序，就容易使领导者的决定、指示如泥牛入海，束之高阁。三是抓兑现，领导者无论是有关奖惩的规定，还是制订的政策、制度、要求，一经公布，即为生效，在实际工作中都要使其兑现。领导者不兑现，说了不算，等于领导者带头不落实。这样抓落实，势必会落而不实。四是抓骨干，没有骨干的队伍，难免是一盘散沙或形聚神散。一切工作要落到实处，仅靠领导者督办检查是很难落实的，必须培养一支强有力的骨干力量带头努力，保证落实。
4.领导者检查工作时应注意的问题
有布置而无检查，是领导者失职的表现；虽有检查，但不得其法，也收不到良好的效果。根据许多领导者的经验，要做好检查工作，必须注意以下几个问题：
(1)不要为检查而检查
检查下属的工作，主要是检查对路线、方针、政策的执行和落实情况，看下属是否准确迅速、积极主动、卓有成效地完成应该完成的各项任务，这是检查工作的主要目的和内容。但检查工作不是一件单一的、孤立的事情，如前所述，它也是搜集信息、考察培养干部、推进工作、提高自身领导素质的重要渠道。既然检查工作这件事有着如此丰富的内涵和重要的意义，它也就理所当然地成为领导者的一个重要职能，就应当把它放到应有的突出位置上，下大力气抓好。如果能意识到这一点，就不会为检查而检查，或把检查工作看得过于简单，在行动上，就不会粗枝大叶，草率从事，而是自觉地把上述要求作为努力实现的目标，坚持标准，从严要求，达到高质量、高效益。
(2)事先要有准备
检查工作是一件严肃而细致的事情，如果毫无准备、心中无数，就不要下去，而应准备好了再说。所谓准备，就是对所要检查的工作在总的形势上有一个基本的了解，在方针政策上比较熟悉，对倾向性问题也要心中有底，以便更有针对性地进行检查。不然，下去之后，就容易出现一问三不知或说错话、出歪主意的现象。同时，对检查的重点在哪里、哪个是关键部位、何处是薄弱环节也要基本掌握，不然就会收效甚少。
对于一些大规模的、复杂的检查项目，事先要有一个较详尽的计划，人力如何配备、时间如何安排、采取哪些方法步骤、达到什么要求，都应事先讨论明确，然后按照要求分工，各负其责。
(3)检查要有标准
检查工作没有标准，大家就无所遵循。一般地说，要以原来制订的目标和计划为标准，但是又不能把这个标准看死了。工作标准既是确定的，又是不确定的。所谓确定的，是说必须拿目标、计划作为尺度来衡量实际工作情况，非此不能称之为检查工作。所谓不确定的，就是不能削足适履，硬要客观事实符合主观认识。为此，检查可以分为两步：第一步是以既定目标和计划为标准，衡量工作进展情况及绩效；第二步是以实践结果为标准，分析其与原定目标的差距，找出得失成败的原因，拟订纠正的措施。
(4)既当先生，又当学生
从上级检查下属工作这一角度讲，领导者是先生，负有检查、督促、宣传、解释、表扬、批评、指导、帮助的责任：从向实践学习、向基层干部群众学习的角度讲，领导者又是学生，要虚怀若谷，眼睛向下，不熟悉的事情要认真了解，不懂的东西要不耻下问，虚心向一切内行的人请教，从基层干部和群众中汲取营养，丰富自己的头脑，积累多方面的经验和才干。
(5)不要乱发议论
领导者检查工作，当然要表示态度，提出意见，发表议论，但不能随意地、无所顾忌地、不负责任地乱发议论。因为基层的同志长年在下面工作，那里的情况他们最熟悉，最有发言权。即使有需要指正的地方，也要看准了再说，不要乱表态，作为上级领导者的意见，下面的同志是很重视的。如果乱发议论，不但会使自己陷入被动，降低自己的威信，而且会给下属造成思想压力，形成瞎指挥，给工作带来损失。
(6)要敢于表扬和批评，但要注意方法
领导者在检查工作时，必然要对下属的工作作出评价，或表扬或批评，目的是更好地调动积极性，激励他们做好工作。为此，首先，要坚持原则，敢于讲话，是非要清楚，功过要分明。正确的坚决支持，错误的坚决纠正，好的要表扬，坏的要批评，不能含糊敷衍，模棱两可。其次，要掌握分寸，不能过头。表扬要实事求是，留有余地；批评要诚实中肯，恰如其分，严而不厉，同时不抹杀对方作出的努力和成绩。只有这样，才能使其口服心也服，便于今后改进。
(7)防止主观性、片面性和表面性
凡是不从实际出发看问题，而是戴着有色眼镜看问题，先入为主，自以为是的，就是主观性。片面性就是不能全面地客观地看问题，只知其一，不知其二，只见树木，不见森林。所谓表面性，就是走马观花，蜻蜒点水，知其然不求其所以然。这些都是检查工作的大忌，一定要注意防止和克服。下去之后，不要带框子，抱成见，而要一切尊重客观事实，具体问题具体分析；好话坏话都要听，缺点成绩都要看；要扎扎实实，了解真情况，获取真知识，不要作风浮躁，浅尝辄止等等。
(8)要在解决问题上下工夫
只看病，不治病；只调查，不解决，是一些领导者检查工作时常犯的毛病。为什么要检查工作？说到底，就要发现问题，解决问题，把事业推向前进。当然，与发现问题比起来，解决问题是要费力气的，领导者就更要知难而上，努力从解决问题上看本事，见高低。凡是当时就能解决的，就要立即解决i当时不能解决的，也要本着负责任的态度，创造条件，争取尽快解决。
5．跟进：实施监控后的领导任务
领导者的监督任务不只是制订计划，还应该对计划进行跟踪，及时发现问题并在第一时间予以解决。合理有效的监控是完成任务的保证。
领导者的及时跟进是相当重要的。在跟进的过程中，不但可以协助和支持下属顺利完成任务，而且还能监督下属，避免其偏离正确的方向。
组织领导者应该对下属进行跟踪，及时发现问题，及时决策，及时提供支持。当然，领导者，尤其是高层领导者都有许多工作要做，一忙起来可能就把对计划进行跟踪这件事忘到脑后了。所以，为了保证领导者能及时跟踪，应建立一个跟进计划，以保证工作的顺利进行。
跟进计划的内容应包括以下几项：目标是什么？什么人负责这件事？
什么时候？通过什么方式？使用何种资源完成任务等等。跟进计划的内容是固定的，但形式却可以灵活多变，尤其是高层领导者因为要从整体上把握工作，所以更需采用简单、有效、灵活多变的办法。
罗兰?贝格是一家大咨询公司的创始人和总裁。就像所有的大公司的领导人一样，罗兰?贝格每天需要与各方面的人打交道，处理各种各样的事务，可谓日理万机。但同大多数高层领导人不同的是，他从不会忘记哪怕一件小事，在一项计划进行到规定完成的最后期限，有关的负责人总会接到罗兰?贝格打来的询问事情进展情况的电话。是罗兰?贝格记忆力超过常人吗？非也。他有自己的跟进方法。他每天都接触大量的各色各样的人物，处理各种各样的事物。为避免遗忘本应自己去做的事，他随身带了一个小录音机，每一件需要自己去做的事他都会用录音机记下来，再由秘书打印后发放给相关人员。他通常每天会发出40~50个给不同人的“内部备忘”。每一份“内部备忘”都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰?贝格的案头。
所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情，他总能在合适的时间向负责某项执行工作的人员询问事情的进展。
列宁曾经说过：“信任固然好，监控更重要。”及时适度地跟进计划并非不信任下属的表现：相反，这只能表明领导者重视某件事情，所以适度的跟进并不会损害下属的工作积极性。当然，跟进计划一定要注意两点：一是及时，只有在第一时间发现阻碍工作进行的障碍，才能尽快排除障碍，确保工作的顺利进行；二要适度，领导者需要的是跟进计划，而不是去具体执行计划，领导者需要做的是鼓励下属把执行工作落到实处，而不是越权指导，更不是直接插手去落实，否则只会把事情弄得更糟。所以，领导者应掌握跟进的艺术，既保证战略规划得到不折不扣的执行，又不损伤下属的积极性，只有这样才能取得好的效果。
6．如何对被授权者实施有效监控
权力是一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘无往不利；用得不好，则伤人害己误事。成功的领导者不仅应是授权高手，更应是控权的高手。
有些领导者对授权有疑惑，误认为自己既已授权，就可对任何事都不闻不问。其实，这是错误的观念。领导者授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权之后必有的一步便是控制。授权要有某种可控程度，不具可控性的授权，就不是授权，而是领导者弃权。领导者不能把所有的权力都下放，他应该掌握一部分权力。例如重要部门的人事任免权以及需要直接处理的下属之间发生问题的协调权，事关前途命运的一些大事、要事的决定权，等等，这些权力自然要领导者亲自掌握，领导者要真正做到权力能放、能控、能收。卓有成效的领导者不仅要是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。否则，会使授权失去意义，使公司遭受损失。
授权之后，领导者的具体事务减少了，但领导者指导、监督、检查的职能却相对增加了。领导者的这种指导、监督和检查并不是干预，而是一种把握方向的行为。
51岁的高尔文是摩托罗拉的创办人的孙子，是许多人公认的好人，个性温和，为人宽厚。1997年，他接任摩托罗拉的CEO时，就认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。
然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机的龙头，后来市场占有率却只剩下13%，劲敌诺基亚则囊括35%；股票市值也缩水72%；到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来首次亏损记录。
《商业周刊》当时帮高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面的分数是D。
由于高尔文放手太过，不善控权，因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。
高尔文的放手哲学也许是对的。但问题出在他对公司真正的状况不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出一亿部手机，却没有达到目标。内部员工几个月前就知道目标无法达成，只有高尔文弄不清楚状况。
他虽然放手，但是由于组织没有活力，因而变成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业部，由各自经理人负责盈亏。由于科技聚合，每个产品的界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业部汇集在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，变成了一个大金字塔。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重性。摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文开始改变自己“好人、放手”的作风，并力挽狂澜，终于使摩托罗拉又恢复了以往的辉煌。
由上例可以看出，充分授权而缺乏有效的监控手段，会导致授权失败。所以领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。要知道，授权的本质就是监控和督查。高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以受到完全放任的感觉；既要大胆信任下属，又要对其有一定的监督和牵制。
及时有效的监控手段是推动项目沿着既定的轨道按部就班运行的措施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成放任自流，最终导致授权流于形式，达不到预期效果或彻底宣告失败。但若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。
