②切忌亦步亦趋，跟风追涨。经营者不考虑自身特点和优势，不考虑内外环境，盲目追随主要竞争者来制定战略，最终也会什么利益也得不到，甚至骑虎难下。美国历史上俄亥俄标准石油公司步埃克森石油公司后尘，采取多角化战略，结果损失惨重，为战略制定人员提供了戒例。而“大家乐”不跟风追涨，依自身特点和经营文化习惯等环境，采取中西合壁的经营方式，获取了经营的成功则又是一成功案例。
③切忌盲目竞争。企业进行决策时，对问题作全面、客观的分析，过早地、片面地对企业战略问题作出决断，结果会因小失大，损害企业发展。
④切忌失去理智。企业在决策时应“该出手时就出手”，但“该撤脚时亦应撤脚”。当企业在某方面大量失去理智地投资时，结果发现该投资没有前途。却又怜惜投放的资金而不愿放弃，这只能越陷越深。因此，该收则收，该放则放亦很重要。
⑤切忌自相残杀。当企业刚刚拥有成功的产品和业务后，就急忙去开发新的产品和业务，以期企业有更大的繁荣，而忽视了对企业现有产品和业务的巩固，结果可能既得不到新的发展，又可能失去原有的优势。
⑥切忌太钟爱自己的构想，在进行决策时，千万别太钟爱自己的构想。构想当然需要热忱去实现，也许你的主意确实高明，但如果不能够时时加以评估，修正改善，仍然很有可能要砸。同样道理，讨论是否停止一项计划，别交给当初的提案人做决定，他们通常切不断感情脐带、无法客观。
5.快速行动是实施决策的核心
（1）时间就是成功在一个快速变迁的世界里，时间毫无疑问是竞争优势之一。古人云：“机不可失，时不再来。”可见对企业家来说，抓住最有利于企业发展的时间和条件，当机立断是多么重要。对于一个经营者来说，通过市场调研和分析，作出了正确的决策，这只是走出了成功的第一步，接下来就看你能否迅速抓住机遇。例如，1987年湖南彬州市食品厂厂长郭大山到海南考察，发现椰子、咖啡、橡胶都有人开发，唯独槟榔没有人开发，他认为这是一个机遇。根据他掌握的信息，槟榔有重要的药用价值，在古代就已入药，能治疗虫积、食滞、脘腹胀疼等症。加上在我国南方和东南亚国家一些人自古就有嚼食槟榔的习惯。他断定，随着人民生活水平的提高，对槟榔食品的层次要求肯定会有所提高，于是郭大山当机立断辞去厂长职务，到海南承包一家陷入极端困境的食品加工厂，开发槟榔产品，经过两年的努力，生产了槟榔的系列产品，如槟榔酒、槟榔口服液、槟榔口香糖、槟榔泡泡糖、槟榔酱油等。并申请了61项专利。在1992年举行的全国专利产品展销会上，槟榔系列产品一举获得5项优秀奖。从此，郭大山的事业进入蒸蒸日上的发展势头。郭大山成功的关键就在于他能果断作出决策，快速地抓住机遇，占领市场。
经营决策和军事决策一样，切忌迟疑，犹豫不决。优柔寡断，只会坐失良机，吃败仗。例如三国演义中的曹操和袁绍，袁绍当时战将如云，谋士如雨，实力非常雄厚，但在官渡之战中，曹操东击刘备，许昌空虚，但袁绍却下不了决心攻打许昌，然而事隔数月，良机已过他又决定去打许昌，此刻的曹操已打败刘备，还军官渡。当时谋士许攸等提出，乘曹操粮食已尽，奇袭许昌，但袁绍又没有果断决策，结果一误再误，最后被曹操打得一败涂地。企业家同样忌优柔寡断。“当断不断，反受其乱”就道出了决策执行的真谛。另外，如果时机尚不成熟，企业家亦不能操之过急。正确的决策虽已做出，但仍须等待良机才组织实施。时机未到、急于求成，欲速反而不达。从以上的事例可以看出，执行决策更不易。市场变幻莫测，来去匆匆，抓住机遇确实不易。但成功的企业家善于对未来可能出现的机遇进行预测。这样，他们就可做好准备，等待时机，迅速抓住市场。
（2）抓好先头部队所谓抓好先头部队，就是做好决策实施的准备工作。经过一番调查分析，作出了进军市场的命令，但是没有保障的孤军深入，毫无疑问会具有很大的全军覆没的可能性。因此，做好决策实施前的准备工作就非常重要了。这就如同给军队准备“粮草”一样。
决策方案一经选定，战略管理工作的重心就转向了如何将战略计划付诸行动并取得良好结果的问题上。此时，决策者首先必须考虑的是由谁来执行决策；在执行决策过程中必须做些什么；怎样做好为顺利完成决策所必需做的事？可见，决策的做出需要决策者的洞察力和判断力。而决策的实施却需要大量的日常管理工作，这在很大程度上依赖于有关人员的组织管理技巧。所以决策者在未能解决实施决策的一些基本问题时，纵使有最好的经营决策方案，也可能会由于日常管理工作的大量失误，而得不到预期的结果。在企业创业的经营过程中，人的因素始终是第一位的。有优秀的人才，创业与经营战略才能成功。
红梅制药厂作为北方某中心城市的工厂，建厂12年来发展很快，成为制药行业的后起之秀，但是厂长张伟汉并不满足现状，经过调研分析，决定将制药厂的发展目标定位于“现代化的大型制药厂”。为了实现这个目标，他决定实施吸引和任用有真才实学的技术人员、管理人员的人才战略。因此，张伟汉在1985年招收了40多名大学生进厂，准备以这些优秀的大学生为依托，实施这项长期目标。在40多名大学毕业生的见面会上，张厂长谈了红梅厂的远景规划，以及科技兴厂的设想，一并宣布对大学生的使用政策。40多名大学毕业生进厂后，张伟汉又给他们三个月时间对全厂进行考察研究，提出改进意见，并做出论文交到厂部，厂部再根据每个人论文中反映出的水平、能力分配适当工作。
这批大学生进厂以后，张厂长宣布的用人政策一得到落实，他们便很快进入角色，工作热情十分高涨，工作中遇到的一些诸如工作经验不足等问题也逐渐得到很好地解决。五年过去了。这批大学生中大多数都能够爱厂如家、勤奋工作、勇于进取，逐渐成为生产、管理和技术方面的骨干，成为整个制药厂的中坚力量，有一位已被厂部决定提拔为副厂长。在张伟汉厂长的人才战略中，正因为他选对了由谁实施他的决策，才使红梅制药厂由一个小厂一跃成为全国制药行业的十强之一，完成了他将红梅制药厂发展成为现代化大型制药厂的目标。
另外，在进军市场时，也要安排好其他后勤供应。
（3）抢占市场制高点仅仅是进入市场，还不算抓住了市场，只有占有市场，达到市场的制高点，经营者才算真正获得了市场。抓住市场的方法有很多，下面就简要介绍一些方法：
①以质量占领市场。这里的质量包括服务质量和产品质量。1993～1995年，科龙公司内抓新产品开发和制造过程的质量控制；外抓市场和售前、售后服务，在产品质量稳步提高的前提下，确保冰箱产销量全国第一。容声冰箱、科龙空调已成为名符其实的名牌产品。1985年开始，科龙集团就开始推行ＴＱＭ（全面质量管理），很快便确定了ＴＱＭ为纲，带动其他管理工作的管理思想，十几年来，科龙集团一方面靠创新、创优和认证等手段，提高管理水平。一方面围绕产品实物质量这个主题，用ＴＱＭ的思想、方法、手段，从设计开发、生产制造和售后服务等方面不断改进和提高，从而使产品实物质量稳步上升。1994年科龙集团获得国内、国际三张ＩSＯ9000质量体系认证证书；全国第一家获得美国ＭＲPⅡＡ级证书；连续六年被评为全国“用户满意企业”。科龙集团正是靠产品和服务质量取得了经营的成功。
②优质产品加宣传。“好事不出门，坏事行千里”。优质的产品就好像做了件好事一样，不加以宣传，很难为人所知；创业者或经营者充分利用现代化宣传手段，制作构思独特、新奇吸引人注意的广告，往往会达到意想不到的效果。就像中央电视台的广告节目一样，广告被称为广而告之。创业者和经营者所做的无非是为大众提供产品和服务，如果不向大众发出信息，大众是很难知晓你的产品或服务，那么你就不可能抓住市场。
国外企业很重视广告宣传，如可口可乐公司，每年花数亿美元为自己的产品作广告，在我国广东省，广告额占全国的1／6，其广告营业额也以每年40％的速度递增，正因为如此，才使宝洁、健力宝、万宝等公司抢占了国内消费者市场。
③按需生产、分类生产。创业者或经营者想要进入市场，其产品和服务必须有需求才行。从另外一层含义上讲，这里的需还可被看作不同年龄、种族、性别的人对同一种产品的“需”。同样一种产品，如果符合购买者的心理习惯则销量必然大增。例如，洗衣机诞生之后，日本夏普公司别出心裁地从公司各部门抽调一名女性员工，组成“女性眼光发展组”，负责从女性消费者的角度，去衡量生产出的产品怎样适合女性消费者“口味”。经调查得知，国内大约有50％的主妇有全职或兼职工作，其中70％的主妇总是在清晨洗衣服。而这一刻又是主妇们非常渴望多睡一会儿的黄金时间。公司根据信息反馈，在原机型基础上，迅速改进出一种新型“早晨”全自动洗衣机，受到广大日本主妇的青睐，自然也抓住了洗衣机市场的相当大份额。
其实，除了“早晨”全自动洗衣机是借女性眼光开发出来的之外，在日常生活中还有许多产品也是请了女士做“市场顾问”而开发出来的。比如日本松下电器公司的三通插座、内衣烘干机、三洋公司的双门冰箱、美国服装设计师玛丽设计的迷你裙等许多新产品，都是听取了女性的意见才开发出来的，由此可见，企业在经营中，应特别注重不同性别、年龄等类人群的心理特点，开发迎合“上帝”口味的产品，以占领市场。
6.苹果公司决策失误吃大亏20世纪70年代由两个年轻人创业而成名的苹果计算机公司，到80年代，在美国和整个世界的电脑市场上都有了它的一席之地。1984年该公司又开发出一项具有多项优势的新成果——ＭａＣ型微型电脑，该机的功能多、价廉、体小方便，具有对水、热等多方面的优异抗性，使其在美国电脑市场上变得供不应求，即使是十分保守的估计，当年的需求量至少也在数百万台之上，然而，遗憾的是苹果公司本身的生产能力很有限，即使拿出十二万分努力，它也只能提供不到这个数字1／6的水平。这个形势使其他电脑制造商闻风赶来，要求苹果公司给予该型电脑的制作许可权。一个企业如果获得此项授权，那么，它每生产销售一台该型电脑，则不但自己受益，还要支付苹果公司一笔可观的许可权费用。显然这是对双方都有利的事情，苹果公司当然也清楚这一点。但两个原因使苹果公司对授予其他公司生产制作权的决策迟迟得不到实施。其一是苹果公司对该型电脑的垄断生产销售地位，这种地位令公司财源茂盛、生意兴隆，而授予其他公司制作权实际上就等于部分地放弃这种垄断地位。苹果公司对具有垄断地位的这种美妙感觉恋恋不舍。其二是其他电脑制造商为获得制作权的竞争非常激烈。苹果公司在评价、比较不同厂商提供木赫妒愕母髦趾贤？
文件方面，劳心费力，左右为难，难于做出选择，时间就这样地流逝过去。数月后，一家小公司开发了一种电脑接口系统“Wｉｎｄｏｗｓ”，该系统接在微电脑上会使电脑性能发生优异的变化，显然，凡是已购买了微电脑的消费者都会去装备这种系统，更何况费用并不高。但是问题出现了，社会上微电脑的类型颇多，“Wｉｎｄｏｗｓ”系统目前还不能在技术上做到对任何一种电脑都适用的程度。此时，它只能选择一种微电脑做为定型生产的依据。
当然，它选择的必然是被人们使用得最多的那种电脑。这样，选择自然地落在了ＩＢＭ公司生产的PＣ电脑上。尽管这种电脑从性能上不如苹果公司的ＭａＣ电脑，但是有一点是ＭａＣ不能比拟的，那就是较早面世的PＣ电脑在社会上的保有量已达上千万台，而ＭａＣ电脑才生产出不足百万台。有了“Wｉｎｄｏｗｓ”系统配套，PＣ电脑不但在功能上足以与苹果的ＭａＣ电脑相匹配。最可怕的是那些原来想购买ＭａＣ电脑的顾客，由于ＭａＣ供给不足，终于失去了等待的耐心，转而成为ＩＢＭ的PＣ电脑的俘虏。这时苹果公司如梦方醒，迅速向其他制造商实施生产制作权的授予，但为时已晚，因为此时ＭａＣ电脑本身的盈利也要消失了。假如苹果公司能及早落实决策，把制作授予权给予多家电脑厂商从而用迅速扩大的生产能力占领市场，增大ＭａＣ电脑的社会保有量，那么“Wｉｎｄｏｗｓ”系统还能选择ＩＢＭ的PＣ电脑吗？最后，决策实施时机的迟疑终于让苹果公司付出了惨重的代价。
