通过大手术，IBM共节约了80亿美元的成本，并将内部的信息技术费用降低了47%。同时还取得了以下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月；准时发货率由70%提高到95%；存货费用减少了2.2亿美元，货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；客户满意度大幅度提高。
质量、成本是产品的两个因素，这两点无法达到合格水平，产品是不能在市场上生存的。因此，提高质量，降低成本，是对产品改造的核心内容。
3.后退是为了更好地前进企业经营的一切方面都在不断的变化。企业生存的宏观条件，企业的竞争地位，需求状况，都处于不断的变化之中。企业必须根据这些变化调整自己的状态，包括调整自己的经营领域。许多企业是在某一领域内以新兴者的地位出现并领先的。然而随着形势的变化，在原有领域的优势已不复存在，甚至危机重重，这就要求企业果断放弃不利领域，转向其他方面，实现战略转移。
1997年年底，残酷的竞争形势使曾创造华尔街奇迹的新秀网景公司陷入困境。1998年是网景公司悲喜交加的日子，这一年的1月底的第4季度报告显示，曾经业绩一路攀高的网景公司在3个月内竟亏损了8800万美元。当然，这是由于Web浏览器销售的突降和来自微软和IBM服务器软件销售的残酷价格竞争所致。
网景公司不得不从其3200名雇员中裁减400人。1998年对网景公司将是困难重重的一年，除残酷的价格战之外，亚洲出现的金融危机、企业软件拖长的销售周期等不利因素外，它还需要向用户说明其产品为何优于微软。为了赢得用户，网景将不得不证明其产品与许多不同的操作系统、传统系统以及相互之间是相互易操作。
网景公司向客户赠送它的Navigator和Communicator浏览器后，把投资重点转向了电子商务产品的开发，向企业提供基于Internet的产品，并负责企业与客户之间的连接。网景负责人说，这种企业对企业的电子商务市场将成为网景公司发展的动力。网景公司公布Communicator5.0源代码，以期打击微软。
巴克斯戴尔心理明白：虽然网景公司仍拥有充满希望的技术，但可能没有足够的财力承受打大折价销售产品，与对手展开竞争。正如一位分析家所说的，“谁都不希望在Mierosoft的火力线上投资。”
然而巴克斯戴尔像是一位大将军，沉着老练、调度有序、耐心地指挥着网景这只小舟，以期在巨风骤浪里得以逃生。他一边安慰手下，一边教育手下，并开始实施一系列的战略转移，这一战略就是将网景的经营重点从浏览器市场上转移开，将主要精力放于企业级电子商务应用程序套装软件，因为微软在该市场暂时不会投入太多。
巴克斯戴尔将网景址变成商业化的网址，还向其新的NetcenterWeb站点注入新的资源，希望借此将这个已经十分热门的商业站点变成客户心目中的头号站点。从此，群件软件不再列为公司的重点业务；而把重点面向中、小型企业业务和桌面软件，而准备好在关键任务的软件领域里大显身手。
新建立起来的Netcenter服务项目的内容主要包括，①未来的电信服务，用户可以为在线长途电话签字、获得账单并从网景的网址上付账，而网景因此便可获得丰厚的收入。②金融服务，该公司计划增加在线账单服务。此外，该公司称将允许其会员在网景的网址上存储地址簿和个人金融数据。③不准备提供内容服务，将在17类上与信息提供商进行合作，并战略性的领域中达成交易，如计算、商业、新闻、体育等。④计划代理在线贸易等。
没过几个月，网景公司又获得了新生，在网景完成的第三季度的业务报告，其业务较之去年况有了20%的增长！总收入为1.5亿美元，其中1.1亿美元来自于企业电子商业软件，其中网址收入只有385万美元。在短短几个月巴克斯戴尔拿出来的战略转移收到如此效果也让华尔街所始料不及，也证明了巴克斯戴尔这个“老姜”辣得不一般。
1998年8月28日首次来中国进行业务考察的巴克斯戴尔，春风得意地说，“这次来我最想说的一句话是：我们浏览器之仗已经打完，我们已开始扮演新的角色，我们开始提供企业商业电子软件和服务，我们并没有被微软打趴下！”
与网景相比，英特尔的作法则更为典型。作为电脑芯片霸主的英特尔公司，曾是动态随机存储市场的一支重要力量。20世纪进入80年代，英特尔公司主动应对市场的变化，并及时调整产品结构，果断放弃动态随机存储市场的竞争，集中优势研发计算机工业核心产品微处理芯片。1982年，英特尔公司研制出了80286微处理芯片，IBM公司随即以该芯片为基础，推出了PC/AT个人计算机，该型计算机一度成为风行全球的286计算机的代表作。在80286芯片成功的激励下，1985年英特尔公司又和著名计算机制造商康柏公司合作，研发出了80386芯片，并因康柏公司推出的386个人电脑而受到市场宠爱。随着其他公司的芯片染指英特尔公司的386集成板，使其市场垄断的地位受到威胁，英特尔公司果断出击，于1989年研发推出了80486芯片，一种更加成熟的主机芯片。
计算机微处理芯片市场，从来就不是一帆风顺。具有一定实力的企业都在极力抢占市场份额，对英特尔公司在这一领域的主导地位提出挑战。威胁较大的主要为摩托罗拉公司、MIPS计算机公司以及国外的NEC公司等等。鉴于此，英特尔公司决策层认为：公司一种新产品尚未完全占据市场，尚未完全发挥潜力之前，公司就必须迅速研制出更新的或性能超前的新品出来，公司及时自己淘汰自己，只有这样才有可能生存，因为现在计算机工业的发展速度是以月甚至以日为其时间单位，你稍一迟疑，就会落后。
英特尔之所以成功，并不是因为它占领了某一领域坚不可摧的领导地位，而是因为它懂得审时度势，调整自己进行有利的战略调整与战略转移。因此才能使企业站在一个永远不败的地位上。
三、科学管理，跳出“垃圾”行列
企业管理的水平及状况决定了企业的生存与发展。一个企业在市场上的失败，多数是由它自身的管理失误开始的。所谓的“垃圾”企业，大多都存在管理上的问题。因此，拯救“垃圾企业”的CEO大多注重改变原有的管理方法，重新实施科学的企业管理。
1.提升人气，激发潜力当一个企业被视为“垃圾企业”，不仅企业外部公众对它已不看好，对于内部员工来说，对它的信心也必将大打折扣。人们对其不再满怀信心，而是悲观失望；在这种情况下，任何试图改变现状的努力将会受动内部员工低沉的情绪的阻碍。因此，管理者首先要做的是提升员工的士气使员工对企业产生信心发挥出他们的潜力。
1983年科林·马歇尔接任英国航空时，该公司就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓的丧的英国军人一样，是个风纪松懈，竞争无力，人才流失严重，顾客量日趋减少，让人灰心绝望的机构。然而在马歇尔的领导下，通过一系列卓有成效的改革，不久英国航空公司不仅揽回了许多它曾失去的顾客，恢复了当年雄风，而且使其竞争者望而生畏。
在他上任之时，航空公司正处于工作上失误最糟糕的阶段。当时，人们对整个英国航空公司的自信心和自尊心丧失殆尽，公司内外的许多人认为，即使英国航空公司有把握幸存下来，但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能的。公司工作效率低，工作人员丧失信心，飞机维修管理不善，顾客纷纷转向比它小但有生气小公司。在公司危急时刻，充当蒙哥马利角色的马歇尔花了近6个月的时间考虑自己新的作战计划，接着便开战了。
首先，他知难而进，选定往来于苏格兰和中部地区的区间飞行服务作为他的第一战。
区间运输是个很好的主意，但英国航空公司对待不得不掏钱乘机的顾客如同对待牲畜一般的态度，使公司蒙受了巨大损失。当英国政府允许在中部地区的运输线上展开竞争之时，英国航空公司在短短几周内就丧失了1/3的顾客。为从竞争者手中夺回失去的顾客，马歇尔采取了一系列的措施，如运输线上引进膳食和饮料，要求飞机窗明几净，实施起飞前买票订座制，鼓励全体机组人员以诚心欢迎顾客，并不断催促地勤人员，从而提高飞机起飞的准点性，他甚至还教飞行员怎样说服内部通信联络系统按照他们的方法行事。
改革取得了著显的成绩，马歇尔也赢得了第一回合的胜利。这次胜利，不仅鼓舞了士气，更重要的是配合了马歇尔今后在英航公司贯彻“把人放在首位”的全局战略思想，为英国航空公司成为“世界上最优秀的，最成功的航空公司”作了准备。
在初战告捷之后，1983年9月，马歇尔开始从事一项“顾客第一”的培训工作。培训先是从顾客联络员开始，全英国航空公司2.1万名顾客联系员投入到了一场历时两天的“如何使顾客感到满意”的培训活动。后来，培训活动扩及到航空公司的每个人身上。
在培训过程中，马歇尔想方设法参加学习了其中的许多课程，并告诉英国航空公司的全体工作人员：处理他们之间的关系，与处理他们与顾客之间的的关系是同等重要的在航空业这种服务性行来中，人是公司最重要的财富，每个人都要作为集体的一分子，为整体工作。
培训课程的学习取得了显著成效，飞行员和机组工作人员第一次发现自己与检查人员和行李管理员融合在一起。英国航空公司成立起“顾客第一”自愿队，想出新招来提高英国航空公司的服务质量和改善英国航空公司的形象，诸如：在圣乔治节送一朵红玫瑰给每位乘客等等。
逐渐地，“把人放在首位”慢慢地在英航成为一股势头，马歇尔又趁热打铁，以各种形式来以持这股势头，如改换航空公司制服等等，他给公司的信条是：乘客是第一的，也就是一切的一切；一个航空公司好比一个汽车出租公司，只有提供比其它竞争对手更好的服务质量，它才会战胜对手。
此外，马歇尔还善于用人之长，学习其他公司的有益经验，如根据国际电话电报公司的做法，向高级官员打听各部门工作的进展情况，随和地听取下属部门的建议和发言，使他对每个部门以及对下属都能了如指掌。
在召开官员会议之前，他常常与行李管理员和汽车驾驶员聊天。当飞往英车航空公司的任何分公司时，他总要挤出时间与当地的工人聊聊。了解每个职员的事，已成为他的工作习惯。
对于英航公司的许多雇员来说，他似乎是无所不在的，这种印象，一方面来源于他深入职工和他倡导的职员内部融合的关系，另一方面得益于他所实施的简单的组织制度。他把主要的权力-业务、财政、信息管理部门、人事置于一些副职官员直接控制中。并且完全相信他们有能力管好各自的部门。
其实，科林·马歇尔不是超人。他只不过拥有一个极细心、极理智的一流头脑，通过贯彻“把人放在首位”的思想，他使英航公司改变了形象，重获生机。
2.大刀阔斧“削”企业规模对于企业组织的发展是很重要的。企业的成长要求规模的不断扩张，然而企业规模的扩大也带来了许多问题：人员冗余、部门冲突、结构老化、官僚主义滋生、机构臃肿，严重影响企业的发展。因此拯救“垃圾企业”，要注意企业自身组织机构的问题，敢于大刀阔斧地重组组企业精简机构，实现高效率的组织目标。
20世纪80年代初，韦尔奇接手通用电气时，美国正面临着来自日本、德国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰落，例如钢材、纺织、造船、家用电器、汽车等，其中尤汽车工业为最。当时日本汽车以每天6000辆的速度源源不断地开进美国，很快就占据了23%的美国市场，迫使美国各汽车制造厂家压缩产量。为了对付外国产品的挑战，增强通用电气的竞争能力，韦尔奇首先制订了一整套有效的组织战略。在很短的时间里，他使这个历史悠久但日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。而且在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了3番，为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992度的“最佳总裁”。
韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施。
韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司有10多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别竟多达29级。从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而而坚实的扁平结构。
以家用电器事业部的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅4个层次，公司总裁家用电器事业部总裁家电销售副总裁30个地区家电销售经理400个家电销售代表。再以用电气的重型燃气轮制造基地为例，全厂有2000多职工，年销收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面向100多工人。没有班组张，也没有工长、领班，更没有任何副职。
