在竞争异常激烈的经济生活中，求得生存的唯一之路，就是赢得和留住顾客。企业可以拿出世界上最好的产品和服务，但是如果无人问津，那企业注定仍要失败。经营的成功，出发点和落脚点都在于经营者为顾客服务的方式。满足顾客需要，提供超值服务为CEO们的经营理念写下浓墨重彩的一笔。
一、客户是企业的生命之泉
客户和企业是紧密联系在一起的，没有客户，就没有企业。没有客户的企业是不存在的。现代企业经营，实质上是把客户满意作为经营目标的。
“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”。对企业而言，有了忠诚的客户，企业便有了取之不竭的动力之源。在CEO们眼中，客户不是销售目标，而是哺育企业成长、发展、壮大的生命之泉。
1.生存要求我们去赢得客户曾经有人问戴尔公司首席执行官戴尔：“在运作公司的整个过程中，对您来说什么是最有价值的？”戴尔脱口说出一个词：“Client”（客户），随后戴尔又补充说：“当然，每当看到我们企业保持优势因素在不断增加，我会感到很兴奋；每当看到我们的产品质量的不断提高，我会很兴奋；看到我们的人才在不断地成长，我会很兴奋；看到我们的日常运作蓬勃有朝气，我会很兴奋；此外看到我们的执行能力不断地得到提升、我们的结构不断的被优化、我们运作的模式不断取得成功，等等，都会使我感到兴奋异常。”
在戴尔公司的墙壁上挂着一幅戴尔的照片。有人在他头上画了一顶帽子，照片下方潦草地写有一行字：“迈克尔要你去赢得客户”。这句话的意思再鲜明不过了--生存需要我们去赢得客户。
“按客户的要求去做，一切以客户为中心”是戴尔公司的信条，也是成功的CEO所领导的企业的服务内容与服务本质。“以顾客为中心”服务模式是他们企业常盛不衰的生命之源。
在以顾客为中心的服务模式中，每一个部分都相互关联，每一部分都不可缺少。服务策略、服务系统、服务人员三者共存又相对独立地面向顾客这个中心，各自发挥着作用，顾客则是这个服务三角形的中心。
顾客之所以处于服务三角形的中心，就在于整个服务三角形的其他元素都服务于顾客。顾客是服务三角形中最为重要的元素。服务三角形中的其他元素相互沟通，共同发展并和谐地服务于顾客这个中心，使服务三角形有效地运行。
最理想的境界，便是顾客成群结队地光顾你的企业，买走你所有的商品，或者享尽你提供的各种服务，同时还向他们的朋友、他们的同事甚至是陌生人推荐你的企业，介绍别人到你的企业来消费，甚至支付高价也心甘情愿，依旧一次又一次地惠顾你的企业。
然而，在现实世界中，经营者必须想尽一切促销手段来吸引顾客，使他们光顾你的商店、工厂、办公室。经营者必须提供具有竞争力的价格和优质的服务，甚至采用恳求、奖赏、广告宣传或者其他花钱的手段来吸引顾客。此外，经营者还必须日复一日地保持这种服务，否则，你的竞争对手就会提供更优越的条件，使顾客的趋向随之改变。
服务三角形各个元素表明，希望可以很好，但关键的问题是将其付诸行动。经营者必须制定出这样的计划：起点就是终点，终点就是起点。也就是说，要有一个永无休止地抓住顾客的计划。要做好这个工作，就必须注意以下几个问题。
（1）理解顾客首先，经营者必须了解自己的行业，知道顾客为什么要来惠顾你的企业；其次，必须了解顾客的一些资料、信息。
（2）发现顾客的真实需要这可以通过简单的询问来获知，可以是面谈、电话交谈或去函询问，以及调查问卷或其他任何能够使你获知顾客想要何种类型产品或者想要何种类型服务的有效方法。
如果你想把最主要的商品修改成其他颜色，如从原来的绿色变成蓝色，最好事先做个调查。如果你想将公司每日作息时间从早晨8点营业改为早上10点营业，那么最好由顾客来决定这件事。要考虑一下怎样做更为适合，是让顾客按自己公司的作息时间来安排他们的计划，还是根据顾客来安排自己公司的作息时间。
（3）提供顾客需要的产品和服务有许多企业，包括一些大企业，之所以经营失败，就在于不知道顾客的真实需要，没有随时更新产品；或者了解了市场的需要，却没有及时地满足这部分顾客的要求。
你可能还听说过其他关于产品失败的事例。可口可乐曾试图改变其百年不变的配方，这几乎给可口可乐带来灾难。顾客痛恨新口味，强烈要求重新回到原来的口味上去。好在聪明的可口可乐公司及时地意识到了顾客的反应。
（4）尽可能多地为顾客提供满意的服务这是一个重要的经营宗旨，又同时可能带来许多意外的好处：新的副业、新的相关产品或新的服务项目。
完成这一经营宗旨的最佳做法，是有创造性地考虑自己的产品和服务。要自问这样的问题：“我们除了出售这种产品，还可以提供什么附加的产品和服务呢？”
（5）使顾客成为企业的“回头客”
哈佛商学院认为拥有一批固定顾客，是企业成功的奥秘。只有顾客特意一次又一次地来惠顾你的企业，企业的经营才可能成功。有许多企业并不明白这个道理，他们往往花费很多的时间和精力来吸引新顾客，却不知道想些策略来培养一批企业的固定顾客。
许多事实证明，培训一批固定顾客远比吸引新顾客要容易得多，为什么不把精力放在吸引“回头客”上呢？
（6）让顾客“一传十，十传百”
传言的力量是非常巨大的，而且还是非常有效又很便宜的市场营销的手段之一。让顾客来为你的企业做广告，是一个既十分有效又可信度很高的营销策略。可以向顾客提供赠券、抽奖、免费购物、打折扣、给红利、签订条件更优惠的服务合同、赠送礼品、提出表扬等待遇，鼓励他们向他人宣传你的公司。
当然，不要只靠顾客向亲友、家人和同事宣传你的企业，还应该鼓励企业员工把自己的亲朋好友带来，也给他们提供同样的奖励待遇。
（7）永远保持良好的服务形象正如管理学家彼得·德鲁克经常向企业家提醒的那样：“如果在取得初步成就时固步自封，安于现状，企业就不会有生命力。”许多服务计划，在取得初步成功之后，往往会进入一个停滞期。只有永远保持以顾客为中心，才是使企业获得长足进步的关键。
在企业服务取得初步成功之后，企业可能要花费更多的精力，以保持其良好的服务形象。要避免这个时期的停滞不前，注意调节服务三角形中各个元素之间的相互关系，使整个系统更好地为顾客这一中心服务。
西贝尔系统公司就是完全以顾客为中心的。这个公司坚持不懈地追求顾客满意，职工的奖励也与此挂钩。每个季度，西贝尔都要花钱聘请外部调查公司来访问顾客并评定他们对公司和公司产品的满意水平。所有职工的浮动工资都与调查结果相关联。公司副总裁比尔·埃德华兹给调查上的一个问题作了很好的总结：“如果让你重新作一次决定，你是否还要购买西贝尔软件？”他告诉你，前四次调查中，百分之百的顾客都回答“是”。一个相关问题是：“你打算购买该公司的下一代产品吗？”答案仍然是百分之百的“是”。“我们紧紧地拥抱顾客，绝不放开。”爱德华兹补充道。
在PeopleSoft，一家快速增长的企业软件销售商，要惹性格随和的首席执行官戴夫·达菲尔德生气是不容易的，除非你跟一个顾客吵了起来。PeopleSoft技术副总裁里克·伯奎斯特说：“我唯一一次见到他发脾气是他看到一个顾客受到了冷落。如果你想让戴夫生气，与顾客吵架吧。即使那样，他也想知道如何才能解决问题？”亲自拜访大型客户的达菲尔德说，虽然PeopleSoft没有竞争对手SAPAG和Oracle那样的国际占有率和产品宽度，福特汽车公司还是购买PeopleSoft的财务软件产品。达菲尔德说：“他们选择我们是因为他们喜欢并信赖我们，福特把它看作是20年的婚姻，并说他们选择的是一个软件公司而不是一件产品。我们与福特一起呆了半年、花了100万美元，向他们证明我们能够提供他们需要的系统。”
西贝尔和PeopleSoft的态度代表了一种深刻的转变，与早期技术产业中公司投放某种产品、然后等着看它能不能吸引顾客的情况迥异。在高科技的初期，充分满足顾客并未被当作基本信条。这种情况的产生是因为产品选择太少；技术解决方案需要如此长时间才能起动和完成，使得顾客在安装了某家公司的系统之后不得不继续依赖这家公司。Oracle的早期数据库就是这样的典范。
但在今天，潮流转向了集中考虑顾客的需求。技术在工作中方方面面的扩张，使计算机故障和死机更加不可忍受。利用计算机和软件来运行一些执行关键任务的程序，公司专家对技术也更加娴熟、要求也要高，不论是在软件选择上，还是在运转稳定性上，都提出了更高的要求。企业有许多工具可以利用，如贸易出版界和工业分析家所做的比较报告等，都可以帮助他们评估新技术。从制作商方面来讲，趋于激烈的竞争使顾客有了更多的选择和更多的影响力。最终，因特网所实现的口头推荐或贬低，使企业难以对新产品中所存在的问题进行保密封锁；英特尔奔腾的瑕疵即是例证。作为技术企业态度转变的一个标志，市场营销不再被视作工程的一个可怜的养子。高科技总裁的值勤表上从前只包括一些具有技术背景的人，现在具有销售和市场营销背景的人士也有许多列入了高层名录中，如首席执行官西贝尔或者Autodesk的首席执行官卡罗尔·巴茨。
另一方面，随着技术的发展，顾客群也发生相应的变化。第一代新产品通常是针对一些大型客户而设计的，提供的是非常复杂的、定制的、昂贵的解决方案。GeoPartners咨询专家吉姆·摩尔指出：“随着每一代新技术都越来越趋于简单、便宜，你拥有范围更广、知识却较少了的顾客群，这正是企业从工程技术驱动转向市场营销驱动的时候。”要是你还没有实现这一转变的话，工程师想坚持开发高水平的复杂产品，摩尔指出，“如果企业听从工程师的话，那么它就会制造出越来越快的机器，而面对的将是越来越小的市场次区域。”要想不把产品开发局限于那些次区域，CEO“必须领会技术发展的动力机制，确定面向何种顾客，并一定注意新涌现的顾客。”
2.服务的真谛：想一想你的妈妈CEO们都倡导产品创新，对他们而言，成功的创新依赖于培养重视产品和服务客户的能力。人情味、人性化是产品创新的灵魂。IDEO产品设计公司将其浓缩为：“想一想你的妈妈。”换句话就是，你妈妈能够方便地使用这种产品吗？如果不能，怎样改进才能使她满意。领会这种人情味对于聪明的年轻设计工程师常常意味着一大优点，因为他掌握了用户需求。正如新创业同盟风险资本家斯图亚特·艾尔索普所说，“赢得持久的心理认同的途径是设计出人们所需要的产品。”
在现实生活中，经常有许多产品不乏独创性，也为许多人大吹大擂，但却不能满足顾客的需要。
典型例子是个人数字助手掌上电脑（PDA）。PDA是袖珍型的设备，比膝上电脑小，据说可以带来计算机的革命，成为一种像铅笔一样无处不在的东西。你可以用它来存放地址薄、记一些个人便笺、收传真、甚至可以用一个PDA/手提电话的复合装置给家人打电话。结果大大小小的公司鱼贯而入。1993年当时任苹果总裁的约翰·斯卡利用他那现在广受讥讽的预测点燃了这一火焰，他预测苹果推出的PDA-Newton将开创一个“上万亿美元”的业务。市场调查公司的预测虽没有斯卡利的预测那样令人瞠目结舌，也对市场规模作出了乐观的估计。
美国电报电话公司预测，由于这些PDA的连接，它的电话网络通信量将会急剧增加，因此它吸收了两个创业公司--现在都已经关闭。虽然技术产业一贯对新事业持审慎的冷漠态度，但它也会被一个炒热了的前景冲昏了头。没有人愿意被挡在下一个新东西之外。所以风险资本家投入金钱让新兴起的软件公司为PDA编写软件。微软做了一个Windows的简缩版，名为WinPad.苹果正欲依靠Newton东山再起。如果说产业内存在一个心理认同先行于现实的例子，那就是PDA.
遗憾的是，对PDA的支持者来说，第一轮产品即遭惨败。尤其是苹果的Newton，它的手写识别功能产生的是些错误连篇的字码，甚至在非科技新闻界这也成了一个广为流传的笑话。然而，最大的问题只在于消费者对这些东西无所适从。当时已经有了更便宜、更可靠的电子仪器，能够记录地址和电话号码。而膝上电脑又在不断趋于轻便，能够满足便携式商业用途。最终苹果修正了Newton，使之在医药销售和保健领域依然成为一个有用的壁龛产品。美国Robotics公司现在已属于3Com公司，它以自己非常热销的PalmPilot证明，个人计算设备是有广阔市场的。1996年推出的PalmPilot不是一个和最初的Newton一样的外置设备，它是一个可以与你的桌面电脑互动的可移动的组织者。
归根结底，门洛帕克新创业同盟的风险合伙人、曾做过技术记者的斯图亚特·艾尔索普说：“赢得持久的心理认同的办法是设计出人们需要的产品来。如果你拥有了这样的产品，你就拥有了创造心理认同的机会。”
艾尔索普有一个开发出成功产品的公式：
Q（质量）+I（创新）+S（智力）+M（金钱）P（痛苦）=成功等式中的质量：“它可行吗？”
创新：“它是人们从前想要做而做不出来的东西吗？”
智力：“管理人员是否知道与顾客接触和交流的过程？”
痛苦：“为了让你的产品能够工作，你要求顾客做些什么？”
