普洛奇打电话给威斯康辛州的一个食品包装公司，得到答复说，只要普洛奇能找到任何罐头盒，他们同意替他把豆芽制成罐头。当时正值第二次世界大战期间，所有金属都优先用于军事，老百姓只是极有限的配给。普洛奇冒昧地跑到华盛顿，靠他的三寸不烂之舌，一直冲到战争生产部门。他虚张声势，用了一个气派非凡的名称介绍自己，这是他和合伙人皮沙为了他们俩的公司取的名字：“豆芽生产工会”。这在华府官员听来，这个名字倒像是什么农民工会，而不是一个只有两个人的公司。于是，战争生产部门便让这位推销天才带走了好几百万个稍微有些毛病，但仍可使用的罐头盒。
当普洛奇的生意继续发展下去之后，他和皮沙买下了一家老罐头工厂，开始自行装罐。他将豆芽加上芹菜和其他蔬菜，做成一道美国人喜欢吃的中国“杂碎”菜。普洛奇继续发挥他虚张声势的才能，将罐头外面贴上“芙蓉”标签。有了这个东方名称，普洛奇又故意将罐头压扁，让美国人觉得这些罐头来自遥远的中国，销路也就出奇得好，简直有供不应求之势。以后，普洛奇一面扩大生产，一面将他们的公司改名叫“重庆”，并以“食品联会”的名义，组织大型的全国联销市场，推销“重庆”生产的食品，给人造成“重庆”是一家规模宏大、资本雄厚的公司印象。就这样，普洛奇靠虚张声势建立起企业形象，很快赚进了1亿美元。
作为职业经理人，在与对方“交战”时，为了战胜对方，可以在适当的情势下，虚张声势，以混淆对方的视听，进而为自己赢得胜利。
2暗度陈仓用佯攻
“暗度陈仓”原意是展示佯攻行动，利用敌方决定，重兵在这里固守的时机，暗地里悄悄实行真实的行动，乘虚而入出奇制胜。事物的增益，因为变动而顺达。
“暗度陈仓”的前提是“明修栈道”，即公开的展示一个让敌人觉得愚蠢或者无害的战略行动，以使敌人放松警惕。在公开行动的背后，或有真正的行动，或去转移防卫，趁敌人被假象蒙蔽而放松警惕时，给敌人以措手不及的致命打击，自己则在没有遭到任何抵抗或防备的情况下，出奇制胜。“明修栈道”表示公开的行动，“暗度陈仓”表示隐藏的真实意图。
“暗度陈仓”用在商战中指制造假象，迷惑对手或消费者，使其购买本企业的产品或者要本企业为之提供服务，达到占领市场的目的。但在真正使用这一妙计的时候，必须事先“明修栈道”，以迷惑对手，还不能让对手看出破绽，方能顺理成章地实现自己的意图。
在石油大王哈默的经营史中最成功的一次是在利比亚。无论是对哈默本人，还是西方石油公司的3万名职员及公司的30多万名股民来说，一提起这件事，他们都会赞叹不已。
在伊德里斯国王统治的年代，利比亚就像得克萨斯州当年最初发现石油时那样，吸引着石油资本家。当哈默的西方石油公司来到利比亚的时候，正值利比亚政府准备进行第二轮出让租借地的谈判。出租的地区大部分都是原先一些大公司放弃了的利比亚租借地。根据利比亚法律，石油公司应尽快开发他们租得的租借地，如果开采不到石油，就必须把一部分租借地归还给利比亚政府。
第二轮谈判中就包括已经打出若干口“干井”的土地，但也有若干块与产油区相邻的沙漠地。来自9个国家的40多家公司参加了这次投标。利比亚政府允许一些规模较小的公司参加投标，因为他们首先要避免的是遭受大石油公司和大财团的控制，其次才会去考虑什么资金有限问题。
1961年，哈默曾受肯尼迪总统的委托到过利比亚，他与伊德里斯国王建立了私人关系。伊德里斯一世在托布鲁克王宫一次欢迎会上真诚地对哈默说：“真主派您来到了利比亚！”这比别人稍稍有利。
但在第二轮租借地的争夺战中，同一批资金雄厚的大公司相比，哈默无异于小巫见大巫，只不过是一名讨价还价的商人而已，对哈默来说的确处境很不利。但哈默绝对不会因此而气馁，善罢甘休不是他的作风。
作为一个年轻时就曾远涉重洋与列宁打过交道的人，哈默明白在第二轮租借地的谈判中挫败实力雄厚的竞争对手，只能巧取，不能豪夺，而唯一可行的方案就是暗中向利比亚政府申请：如果西方石油公司能得到租借地，将给予政府诸多好处，也请利比亚政府给予西方石油公司比其他竞争对手更优惠的条件。
哈默在随后的投标上，来了个“明修栈道”——采取了与众不同的方式：他的投标书采用羊皮证件的形式，卷成一卷后用代表利比亚国旗颜色的红、绿、黑3色缎带扎柬。在投标书的正文中，哈默加上一条，西方石油公司愿从尚未扣除税款的毛利中取出5%供利比亚发展农业之用。此外，投标书还允诺在库夫拉图附近的沙漠绿洲中寻找水源，而库夫拉图恰巧就是国王和王后的诞生地，国王父亲的陵墓也坐落在那里。挂在招标委员会鼻子前面的还有一根“胡萝卜”，西方石油公司将进行一项可行性研究，一旦在利比亚开采出石油，该公司将同利比亚政府联合兴建一座制氨厂。
1966年3月，哈默的暗度陈仓果然成功，同时得到两块租借地，其中一块四周都是产油的油井，并有17人投标竞争这块土地，且多是实力雄厚的知名公司，可结果个个名落孙山，唯有西方石油公司独占鳌头；另一块地也有7个人投标，但最终还是归在了西方石油公司名下。这第二轮谈判招标的结果使那些显赫一时的竞争者大为吃惊，不明其所以然，深深为哈默高超的谈判手段、技巧而叹服。夺得这两块租借地后，西方石油公司凭着独特有效的经营管理，使之成为其财富的源泉。
1967年4月，西方石油公司的黑色金子流到了海边，在那个令人难忘、规模庞大的纪念日，仅庆典就用去整整100万美元之巨。
实力弱小的西方石油公司，之所以能在强手如林的众投标者中独占鳌头，一举夺得两块租借地，关键在于他在明修栈道、引人注目的大动作下，暗中又来了暗度陈仓的小动作，致使利比亚政府在哈默提供的利益允诺的诱逼下，天平倾向于西方石油公司，哈默取得了招商谈判的巨大成功，招商竞标的结果大大出人意料。
佯攻，即可暗度陈仓，将真实的意图隐藏在不令人生疑的行动的背后，将奇特的、非一般的、非正规的、非习惯的行动隐藏在普通的、一般的、正规的、习惯的行动背后，迂回进攻，出奇制胜。
3声东击西制奇胜
“声东击西”谋略，是忽东忽西，即打即离，制造假象，引诱敌人作出错误判断，然后趁机歼敌的策略。作战时，在东边造声势而袭击的目标是西面，声在彼处而袭击此处，让敌人不知道如何来防备。而真正攻击的目标，正是敌人没有防备的地方。
“声东击西”之计，也是制造假象迷惑敌人的计谋和策略。通常用灵活机动的行动，忽东忽西，不攻而示之攻，欲攻而示不攻，形似必然而不然，形似不然而必然，似可为而不为，似不可为而为之。对方顺情推理，己方恰同势而用计，以达到出奇不意地夺取胜利的目的。其特点是站在避实就虚的胜战基点上的主动行为。
“声东击西”谋略基本的战术思想是攻其所必救，攻其所必退，其中的关键是选择正确的攻击方向，做到想常人之不能想，出奇制胜。在商场竞争中，面对对手发起的强大商业攻势，在危急关头，为了企业的生存，完全可以采用此计。
第一次世界大战爆发后，“洋碱”在中国的输入量大幅度减少，中国的碱市场出现异常稀缺的状况。机会难得，原本从事盐业生产的范旭东极力倡导，中国第一家制碱工业永利制碱公司于1918年宣告成立。
永利制碱公司的成立，引起英国卜内门公司的极大不快，卜内门公司驻华经理对范旭东说：“碱在中国的确非常重要，只可惜先生办得早了些，就条件上说，再晚30年不迟。”这位有远见的企业家立刻反驳道：“恨不得早办30年，事在人为，今日急起直追还不算晚。”
英国卜内门公司一直垄断着中国碱市场，见到中国有了自己的制碱企业，便恼羞成怒地向永利制碱公司发起猛烈进攻。虽然没有成功，但卜内门公司不甘心与永利制碱公司共享市场，便又调来一大批纯碱以低于原价的40%在中国市场倾销，企图以此挤垮永利制碱公司。
面对卜内门公司的屡屡侵犯，范旭东决心还击。永利公司与卜内门公司实力相差悬殊，无法正面与其抗衡。如果永利公司也降价销售产品，用不了多久，实力就会损失殆尽；如果不降价，产品卖不出去，资金无法收回，再生产无法进行，用不了多久，永利公司照样破产。
范旭东苦思冥想着对策。某日，他在书房踱步，瞧见了自己年轻时因参加“戊戌变法”失败后逃亡日本留学时的相片，触景生情受到启发，现在，为什么就不能暂避卜内门公司的锋芒而去日本发展呢？公司的创立，不就是钻了卜内门公司无暇顾及的空隙吗？范旭东决定东渡日本，为永利制碱公司谋求生存和发展。他立即着手市场调查分析及计划实施：“日本是卜内门公司在远东的大市场，战争刚刚结束，百废待兴。卜内门公司现在在中国市场倾销这么多碱，那运到日本的数量肯定不多，日本碱市场肯定缺货。我何不乘虚将碱打入日本市场，等他回顾日本市场时，我公司再猛击他在中国的碱市场，令对手穷于应付，首尾难顾。”
永利制碱公司的纯碱，虽然在日本的销量只及卜内门公司的1/10，但却如一支从天而降的轻骑兵，向日本的卜内门公司发起突袭。范旭东委托三井公司在日本以低于卜内门的价格代销永利生产的“红三角”牌纯碱，由于“红三角”的质量不比卜内门产品的质量差，于是“红三角”通过三井公司庞大的销售网迅速在日本遍地开花，获利颇丰。范旭东的这一绝招，令卜内门措手不及，损失惨重。
卜内门公司为了保住日本的大市场，迫不得已停止在中国碱市场进攻永利制碱公司，主动要求谈判求和，并希望永利制碱公司在日本停止挑战行动。范旭东理直气壮地说：“停战可以，但得有个说法，卜内门公司今后在中国市场变动碱价，必须事先征得永利公司的同意。”卜内门公司别无选择，只好同意作出让步。
范旭东的“声东击西”之计缓解了永利公司的竞争压力，既战胜了对手保住了市场，又促进了中国民族工业的发展。
4先发制人，捷足先登
“先发制人”本是一句军事术语，指交战双方，先发动进攻就能争取主动，制伏对方。后来泛指先下手为强，是一种敏锐且富远见的谋略。“先发制人”可以事先打破敌人的企图。在你死我活的战场上，趁敌人不加防备或还没有做到充分准备时，先下手就意味着胜利。这是战争与谋权的基本谋略。
李世民在大唐创建和统一的过程中，战必胜，攻必克，而且他胸怀大志，气度非凡，由此遭到哥哥建成和弟弟元吉的嫉妒和谋害，多次死里逃生。李世民在政治斗争中，采取“先发制人”的谋略，在对手没有准备好的情况下，先下手为强，取得主动权和绝对胜利，同时保住了自己的性命和全部的实力。
俗话说“先下手为强”，就是说要占先机，比对方抢先一步。“先发制人”用在谋权中，既不是“捷足先登”的和平竞赛，也没有“先到为君，后到为臣”的协定精神。因“制人”而“先发”，自然有一番剧烈的斗争，不是胜利，就是失败。
对于商海来说，先发制人谋略同样很有效。如今，“先发制人”抢占市场先机，是现代商业竞争最大的制胜法宝；成功的经理人大多是在别人还待观望时，率先起步，先发制人，先声夺人，而观望者只能步其后尘，捡拾别人遗漏的点点商机。
我们来看索尼公司是如何“从零到亿”的。
日本索尼公司成功的秘诀之一就是先发制人。公司创始人井深大和盛田昭夫自公司成立伊始，就立志于“率领时代新潮流”。
1949年，井深大前往日本广播公司办事，偶然在那里看到一台美国造的磁带录音机。他不禁怦然心动，立刻意识到这种高科技商品的巨大潜力。他回去后与盛田昭夫商量，决定买下其生产专利。由于有早期制造钢丝机的经验，试制录音机并不难，而磁带却是个大问题，因为当时日本根本没有。盛田昭夫和井深大亲自动手，研制出以日本传统的“和纸”为底、上涂磁性粉的录音粉带。他们经过一年的奋斗，第一台盒式录音机终于在日本问世。只是这种录音机过于笨重，达35公斤，且价格昂贵，每台约500美元，在当时的日本很难卖出去。于是，公司召集有关人员，连续进行10天的智囊大会战，终于找到了降低成本、减小体积的种种办法。公司的第一代电子产品——磁带录音机开始走向市场。
接着，盛田昭夫开发了一种H型录音机，它的体积只比公文包大一点。这种H型录音机非常适合用来充当学校的教学工具，盛田很快就用它打开学校的销路，并且普及到全国。
盛田和井深大并不满足，进一步研制更具吸引力的新产品。正在这时从太平洋彼岸传来一个信息：美国贝尔实验室发明了晶体管，美国西方电子公司仅仅把这种晶体管用于助听器的生产。受过高等教育、具有专门知识的井深大和盛田闻讯后，敏感地意识到这项伟大的发明具有良好的发展远景。
1952年，井深大和盛田飞往美国，进行实地考察，并以25万美元的价格买下了西方电子公司的这项专利。西方公司的工程师殷勤地向他们建议，这东西可以也只能用于制造助听器。当然盛田和井深大对助听器不感兴趣，而是想运用它生产人人可用的电器产品。
回国后，他们欣喜地发现，晶体管和使用了40年的电子管一样能够放大信号，而且反应快、体积小、耗电省、可靠性强，非常有可能取代电子管。不知经过多少次试验和失败，盛田和井深大终于在1957年生产出世界上第一台袖珍式晶体管收音机。在广告中，他们强调这种收音机小到可以放在衬衫口袋里。实际上，这种当时世界上最小的收音机还是比标准的男衬衣口袋大一点。为此，盛田要求公司所有推销员都穿上特制的衬衫，口袋比普通衬衣的大一点，刚好可以放下这种收音机。打上“SONY”商标首批生产的200万台袖珍式晶体管收音机刚投放市场，就受到消费者的青睐，出现了爆发性销售的热潮。销售额高达250万美元，正好是购买专利所用资金的100倍。“SONY”的名称也响遍了全世界。
晶体管的采用成了索尼公司迈向开发一系列电子产品的跳板。公司在1958年推出第一个调频晶体管收音机，1959年推出第一台全晶体管电视机，1960年又推出晶体管录像机，1961年推出第一台小屏幕晶体管电视机……就这样，索尼的新产品总是以迅雷不及掩耳的速度冲击市场，所以屡屡告捷。索尼在世界电子行业中由此获得了“先驱者”的美誉。
竞争谋略4：放眼全局，攻敌中坚
