§§§第一节 办公室只要合作力
其实在利益的抉择面前，顾此失彼之人无处不见。好像目的地还没到，就考虑是否要安于现状或者转变方向其实前面的章节我们也提到过人要懂得变换计划，但在一些问题上先要认清自己所处的形势，确定好自己的目标，然后，我们仍需要通过对情况的了解才能下最后的决断。有人可能会觉得这两个颠倒了，其实没有，以自己的目标为标杆再去看情况，能够不为其他条件所干扰，从而更清楚地作出判断。
卡耐基曾经说过：“我们绝不可能对任何人——无论其智力的高低——用口头的斗争改变他的思想。”所以，用嘴来斗争只可能产生两种选择，要么就是获得短暂的口头上的快感和胜利，但伤害了对方的自尊；要么就是连胜利的机会都没有，彻底失败。这两种结果都有可能引起不必要的矛盾冲突，关键是，都不可能获得自己想要的结果。所以，最好的策略就是避免太过激进的争辩。
我们在职场中，在与外在力量的较量当中难免产生摩擦，即使是与同事产生了合作，也容易产生争执，应该尽量避免发生言语上的争执。
回想一下，自己有没有过这样的感觉：当自己说出一个自己都不太确定的看法时，如果别人坚决赞同，你反而会怀疑，自己说的到底对不对；但如果别人跳起来反对，你会瞬间受到刺激，觉得自己就是正确的。而别人却在反对你，于是，脑子里那个争强好胜的小人跳了起来，“激励”着你去争辩，去赢得口头上的胜利。但事实上就算你赢了，你的观点也未必就是正确的，这根本就是一场毫无意义的“斗争”。
争论中获胜的法宝，那就是：不要争论
二战结束后，有一天，卡耐基受邀参加了伦敦的一场宴会。宴席中，坐在他右边的是一位功成名就的先生，这位先生讲起了一个幽默的故事，并在总结的时候引用了一句名言，然后强调说，这句名言出自《圣经》。
卡耐基一听不对劲，就直接反驳道：“先生，这句话不是出自《圣经》，而是莎士比亚说的。”
谁知对方根本没有停下来想，而是立刻反唇相讥道：“什么？出自莎士比亚？我怎么不知道那老头什么时候说过这句话？不可能，这绝对不可能，那句话就是出自《圣经》”。
那时，卡耐基的老朋友、多年来一直潜心研究莎士比亚著作的法兰克·格孟坐在他的左边，于是卡耐基和那位先生都同意向格孟请教。
格孟听了以后，在桌子底下踢了卡耐基一脚，然后回答道：“戴尔，我想你错了，这位先生说的是对的，那句话的确出自《圣经》。”
那天晚上回家的时候，卡耐基一直愤愤不平，他问格孟说：“法兰克，你说实话，那句话明明就是出自莎士比亚……”
“是啊，哈姆雷特第三幕第二场，没错，那当然是出自莎士比亚。”还没等卡耐基抱怨完，格孟就把话接过来说了。
“那你为什么还要那样说……”卡耐基一脸的委屈。
“我亲爱的戴尔，”格孟笑着说道，“你不要忘记了，我们是宴会上的客人，为什么你一定要证明是他错了呢？证明他说错了而你是对的，于你而言有什么好处呢？你是会赢得他更多的喜欢呢，还是会赢得宴会上其他嘉宾更多的好感？你为什么不能给他一点儿面子呢？他说那句话的时候并没有问你的意见，他只是在很笃定地讲自己的看法。他既然不需要你的意见，你为什么要那么粗鲁地站起来和他抬杠呢？你这样激进地去争辩是没有必要的，因为我们都不需要验证最后究竟谁对谁错。你记住，应该避免跟人家正面冲突。”
卡耐基从此以后深深地记住了这个教训：“太过激进的争辩完全没有必要，应该避免跟别人正面冲突。”天底下有且只有一个在争论中获得胜利的方式，那就是：不要争论。
在与同事的合作中，你赢不了任何一场争论，也没有必要，如果你口头争辩输了，那你就是输了，但如果你口头争辩赢了，其实你还是输了。因为对方就算暂时退后，让着你，口头上服了你，心中也未必会服气。这对合作来说并不是一个非常好的事情，这对合作气氛以及双方的合作情绪来讲都是非常不利的。
你可以说你的合作伙伴的想法多么错误，还说对方毫无创意，甚至可以说对方根本不认真对待工作，玩忽懈怠，整天想着不相干的事情……你可以用任何想得到的刁钻语言攻击对方，但那又怎样呢？除了给对方一个记仇的机会之外，你根本无法把自己的观念强加到对方脑海里。
可是，正确的方法和道路很多时候只有一个，有时候确实你是对的，难道要为了合作而放下自己正确的观点去苟同一些错误的说法吗？这样是不是有奉承的嫌疑呢？而且会不会不利于合作呢？合作伙伴的策略都错误了，如果还一味忍让的话会不会导致合作失败了？
这种思考不能说是错的，但在合作中，必须的时候确实是需要一些奉承的。因为你要认识到，真相就摆在那里，它既不会因为你争论赢了，就强化一些，也不会因为你不去争辩，就消失。所以，有时候牺牲自己的观点去迁就对方，迁就的不过是一个氛围，一个场景罢了，并不是真理本身。
有些事不必去证明
思思就遇到过这样的情况。一次开会的时候，领导在给大家讲到某件事情的时候引用了汉朝之初，匈奴冒顿的故事，在提到冒顿的名字时，领导读的是“mò dùn”。思思是学历史的，她知道这个名字的正确读音应该是“mòdú”，于是她未分场合，不作考虑地指了出来说：“梁主任，那个字是念dú……”
一时间，主任的表情很尴尬，会场气氛也很尴尬。没过两秒钟，主任出声了：“是吗？不对吧，我记得就是念dùn，这个字从来就不是一个多音字，是吧各位？”主任立刻把话题牵扯到了大家的身上，人们连连附和，希望赶紧转移话题。
事情到这里本该结束了，就算思思什么也不说，会议也可以持续下去。可是年轻的思思偏偏有一股倔犟的劲，她再次确定道：“可是主任，我就是学历史的，我很肯定这个字的发音，在用到人名上的时候，确实是念dú。”
这下，梁主任更是脸不是脸，鼻子不是鼻子了，“呼”地一下站了起来，吼道：“你怎么回事？现在开会呢，你说这么半天是要干什么？是要说明个什么？不然你来讲，我们大家洗耳恭听。”
思思当场就委屈地哭了。
事后她怎么也想不通，自己不过就是纠正了一个事实，为什么主任非但不肯承认自己读错了，还要胡乱发火呢？
思思的问题不在于她究竟懂不懂那个字的发音，而在于她不懂说话的艺术，不懂得如何去迁就和配合当时开会的气氛。何时何地，该说什么不该说什么很重要，更重要的是，当可以不争辩来解决问题的台阶已经摆在面前给她下了，她都不要，反而把事情推向了一个无法弥补的极端，这是何必呢？
同中有异，即使是和最亲密的人也有观点不同的时候。而职场中与同事之间的共事合作，就像黑白子的对弈，此消彼长。但据理力争，就像是无条件不考虑后果的进攻，并且在没有布好局、没有准备好兵力和粮草的时候就盲目进攻，结果只有失败。
职场博弈，本来就没有绝对的输赢，就算是暂时赢了，也可能瞬间转化为失败者。从这个角度来说，在职场合作的内部就拼命去争辩，实在是非常不智的行为。
可是有的人就像是刺猬，浑身长刺，很容易先竖起刺来攻击别人。要想在职场中与同事之间有良好的互动，产生完美的合作，我们就应该避免去和别人争论，具体要怎么做呢？
一定要维护办公室合作
1.我们应该学会听完合作伙伴的意见
不管对方说的是对是错，也不管你是否对对方有意见，学会听完他的话，这点很重要。我们都懂得尊重自己的对手，更要尊重自己的合作伙伴，听对方说完除了是一种尊重之外，还能更多了解合作伙伴的观点，以此判断和自己所想的有多大出入，便于你确定如何建立更良好的沟通，也使双方的合作更加完美。
2.我们都不应该太相信直觉
当我们听到反对意见的时候，头脑里都会跳出自己最原始的声音，“保护自己”，那是我们潜意识的声音。所以我们总是会去争辩，与其说那是为了证明对错，不如说这根本就是一种自我保护的直觉。但太过依赖这种直觉而千方百计地去找反驳对方的理由，这恰恰就是点燃了矛盾的导火索。
这完全没有必要，越是这种时候，越应该让自己平静下来，仔细思考一下双方的观点，并且提防你的直觉对你作出正确判断的影响，否则将不利于合作的顺利进行。
3.我们应该仔细思考那些反对的意见
如果听见合作伙伴发出反对的声音不是急着争辩，而是静下来思考的话，人与人之间的关系就要和谐得多。你不可能面面俱到，有些东西是你看不到而你的合作伙伴却看得很清楚的，如果能认识到这一点，你就知道反对意见对于完善你与对方之间的合作是多么的重要。他有可能是对的，而你是错的，你听进去了，才是双方合作真正的收获。
§§§第二节 合作意味着出让
我们在前面的章节中解释过纳什均衡的含义，纳什均衡也叫做非合作博弈均衡，是指多人博弈中所有人的最优策略组合。在职场中，我们最理想化的情境就是大家都能发挥自己的最大优势，把合作推向最完美。
可是这只是理想化的境界，在实际职场当中，就算每个人都用自己的最优策略来面对问题，也可能在多个人参与合作的条件下发生华盛顿合作定律的尴尬。
所谓华盛顿合作定律，简单地说，就是一个人敷衍了事，两个人相互推诿，三个人则永无成事之日的定律，我们也可以用简单的“一个和尚跳水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”来理解。
人与人之间的合作并不是简单的人力相加，实际情形要微妙和复杂得多。如果一个人有一分力的话，十个人合起来可能会大于十分力，也可能连一分都不如。大家都朝同一个方向用力的时候，自然事半功倍，但如果大家方向不同，相互抵消，则一事无成。
为什么会出现华盛顿定律呢？
可怕的旁观者效应
20世纪60年代，在美国纽约市发生了一件惊天大案。
深夜，在酒吧工作的莉莉下班回家，当她下车走向自己公寓的时候，忽然遭到了歹徒的袭击。一个男人手持尖刀，向莉莉连刺数刀，惊恐万状的莉莉一边往前跑一边大声地呼救，尖利凄惨的声音划破夜空，也吵醒了周围的住户。
这时候，一个住户从窗户里伸出头对歹徒大喊：“放开那个女孩！”
歹徒有些惊慌，回头逃跑，可是没跑几步，他发现并没有人出现，于是又折了回来，再次用尖刀刺向莉莉。
莉莉的呼救声明显微弱下去了。
这时候，周围楼房里的灯亮了很多，可是过了很久之后警车才赶到现场。但这时，可怜的莉莉已经死了。让人不解的是，整场凶案持续了半个小时左右，在这期间有很多人从窗户里目睹了这一切，最终却只有一个人报警，而且还是在歹徒第二次袭击莉莉之后。
事件曝光之后，目睹案发经过的人们被推到了风口浪尖之上，媒体纷纷谴责他们的冷漠之情，但心理学家却不那么认为。
他们走访了这些目击者，问他们为什么不报警，有超过90%的人都给出了同样的回答：“我以为早已经有人报警了。”
无论如何，他们至少没有说害怕惹祸上身之类的，事实上，他们只是天真地以为，会有人比自己更加热心地去帮助那个可怜的姑娘。
职场中的华盛顿合作定律产生的最主要原因和这个事例中人们不报警的原因是一样的，因为大家都有一种“旁观者效应”，也就是责任分散效应，每个人即使在合作当中都认为是合作的另一方应该承担应有的责任。可是合作中的每个人在争取自身利益的时候都难免这么想，那么实际上就没有人真正地负责任了，合作自然就不会成功。
具体来说，如果你单独承担某项任务的时候，因为没有人可以分担责任，所以就算你有点儿敷衍心态，也还能够勉强成事。
但如果你和另一个同事合作共同完成某项任务的话，你就会认为，他应该承担责任的50%，他同样也是这样认为的。所以好的情况是相互配合，不好的情况是相互推诿，最后很可能只完成了一半。
如果共同完成任务的同事是三个或三个以上，情况就更加复杂，彼此之间如果踢皮球，最后事情根本办不了。虽然面对任务大家都有责任，但其实每个人都成了旁观者，都以为别人会多做一些，于是大家都在省力，都不去做。
社会惰化作用
德国一位心理学家曾经做过一个实验，目的是要探讨团体行为对个人活动效率的影响。他要求一些工人们尽力地拉绳子，然后测定拉力。
当个人独立拉绳子的时候，平均拉力达到了63千克。
三个人合作拉绳子的时候，总拉力是160千克，平均拉力约为53千克。
八个人合作拉绳子的时候，总拉力为248千克，平均每个人的拉力是31千克，还没有个人单独拉时的一半多。
为什么人多时反而影响了工作的效率呢？这其中有一个社会惰化作用，当大家要一起合作完成某项工作的时候，合作中的每个人所付出的努力会比单独完成任务时付出的要少得多。因为人都是自私的，都希望自己做得少而别人做得多，所以多人合作反而减弱了群体工作效率。
不过心理学家发现，这种社会惰化作用可以在某些条件下被克服。
当人们知道自己的工作可以被测量出来的时候，几乎不会再发生这个效应。
如果人们认为自己能够为团队作出特殊的贡献，或者任务很难，每个人都必须付出努力，而这种努力也是考验个人能力的时候，社会惰化也不会发生。
可见，同事之间的战略合作并不像想象中那么简单，想要有效避免华盛顿合作定律，把一加一的效果做到大于二，就要懂得在该妥协的时候妥协。
妥协消除内部分化
1.妥协不意味着旁观
不可否认，每个人并不是不愿意在合作中做出让步，因为为了自己的利益，人们愿意妥协，但妥协是否意味着旁观呢？你可能觉得，我已经不插手了还不行吗？当然不行，一个带有情绪的局面始终是不和谐的，不利于计划向积极的方向推进。
2.妥协不意味着交换
好吧，有人愿意说，我愿意妥协，我也可以出手帮忙。但别想让我出全力，或者说得答应我一些别的要求。当然很有可能你很痛快地得到了自己想要的，但是妥协不意味着交换，不意味着你以此取得更多的效益，而是你与合作方彼此协作互相扶持，去取得最终的效益，而不是眼前的。
3.妥协意味着忍让
可能前两条已经让有些人觉得很郁闷、很有情绪了，似乎一面说不能有情绪，但情绪似乎越来越重，其实这也没错，没有情绪是不可能的，这就是说妥协就是意味着忍让，你忍让对方，但这也才意味着真正的合作。实际上，双方都在一定程度为了共同的目标、彼此的利益去妥协合作。
§§§第三节 自我协调的合作力就是高效率
