§§§第一节 花心力感动下属
舍得最早出自《了凡四训》，佛家认为，万事万物皆在舍得中成就自身。舍得既是一种为人处事的哲学，又是一种经营管理的智慧。懂得了舍与得，管理者才能游刃职场，笑傲江湖。
一个管理者如果能够感动他的下属，那么他的下属就会心甘情愿地为他卖力，就会对他表现出自己的忠诚。下属的尽职尽责以及他对上司、对企业的忠诚态度，直接影响着管理者管理的成败。
舍与得的关系是立体的、多维的。我们的舍，可能是别人的得，而别人在得到后会因为感动而产生报恩或回馈心理，这就形成了人际关系中的良性互动。“投桃报李”“饮水思源”“你敬我一尺，我敬你一丈”等思想，使人们在日常交往中产生了较为稳固的情感。因而，一个人如果想要得到长久的友谊或期望与他人长期相处下去，就要付出些心力以感动对方，只有对方被感动了，他才能以好的方式给我们回馈。
职场也是如此，一个管理者如果能够感动他的下属，那么他的下属就会心甘情愿地为他卖力，就会对他表现出自己的忠诚。下属的尽职尽责以及他对上司、对企业的忠诚态度，直接影响着管理者管理的成败。一个不懂得尊重下属、对下属吆五喝六的上司只能靠纪律和高薪来约束下属的行为；一个喜欢把个人情绪发泄到下属身上的上司，只能让下属离他越来越远；一个不顾及下属心理需求的上司，只能让下属离心离德……总之，感动不了下属就无法使下属对自己忠心，就无法使自己的团队具有向心力、战斗力，也就无法完成公司交代下来的任务，推进公司的发展。
好的管理者，不只是在业务上花心力，更重要的是在下属身上花心力。因为下属才是业绩的直接创造者，他们的忠心和热情决定着业绩的高低。如果我们想使自己的团队拥有更高的业绩，使自己拥有更好的职业前景，那么我们就要花些心思来感动我们的下属，使他们愿意拿出自己的才能，全力以赴地投入到工作中去。
林玲是中赢集团青岛分公司的一名普通员工，但在她的心里，公司已经不是一个单纯的上班的场所，而是一个家了。
之所以有这样的归属感，是因为管理者的行为让她感动。7月8日是林玲的生日，这一天，她接到同事的电话说：“沈伟（另一名行政主管）通知分公司业务员去川都酒楼开会，你也一起参加，会议八点开始，到时候与产品经理李月华联系。”
接到电话的林玲，赶往川都酒楼参加“会议”。当林玲到达指定地点推门进去时，李月华手捧鲜花，其他业务员手拿蜡烛一起喊：“生日快乐！”林玲又惊又喜，感动得不知道说什么好，口里就剩一句话了：“太感谢大家了，太感谢大家了。”哪知道，节目还没有结束，这时候他的老公也出场了，笑呵呵地对林玲说：“生日快乐！老婆，辛苦你了！”林玲张大了嘴巴，话都说不出来了，两人拥抱在一起。接着，他们的儿子铮铮又出现了，林玲真是惊喜不已，一家人幸福地又搂又抱。
接着，大家吃饭、唱歌，生日会办得热烈、欢快。林玲对李月华和沈伟以及其他同事充满了感激之情，她下定决心要更努力工作，不辜负大家的关爱。林玲的老公还说：“中赢公司的人文关怀做到这个份上，真是做到家了。作为家属，我以前支持林玲，今后更是无条件地支持她！”
原来，这一切都是沈伟和李月华一手安排的。林玲和她的家属对公司充满了热爱，对两位领导充满了感激，林玲更是表示要全力协助上级领导的工作，为公司出力。
沈伟和李月华通过精心策划的生日宴会，深深地感动了林玲。林玲更加拥护自己的上司，就连她的家属也因此受到感动，表示全力支持她的工作。管理者能做到这个份上，应该算是成功的，他们不仅让员工感到了“家”的温暖，还激发了员工更大的工作热情。如果人人都抱着这样的工作热情去工作，又怎么会怕部门或公司运作不好呢！
实际上，我们在感动某个员工的时候，其他员工也受到了感动，因为他们知道自己也会受到同等的待遇，他们在公司管理者眼里是受尊重的、是有价值的。所以他们会拿出更多的热情参与到工作中去，支持管理者的工作，为公司的发展拼搏。
舍得花心力去感动下属的管理者，必将赢得下属的尊重和爱戴，也必将增强下属的执行力和自己的领导力。那么，我们怎样做才能感动自己的下属呢？下面提供几个方法来参考。
1.向下属和下属的家属表示谢意
在特殊的日子里，公司给员工和员工家属送上一个卡片或者小礼物，表达管理者对下属勤奋工作的谢意。这样不仅让员工感动，觉得自己有面子，还容易取得家属的支持，比如员工加班，家属不会有太多怨言。
2.伸出援助之手
在下属困难的时候伸出援助之手，更容易让下属感动，雪中送炭好过锦上添花。
3.与民同乐
在一些特殊的日子里与下属一起庆祝，这样很容易拉近下属与管理者的距离，形成亲民形象。
4.物质奖励与情感激励并用
在下属取得成绩之时，及时给下属发放奖金，对下属的工作进行表扬。
§§§第二节 与下属保持一定的距离
每个管理者都是一座孤岛，可以与其他岛相通，但不能与其他岛相连，连起来的岛就丧失了独立性，容易受各色人等左右。
每个人想要得到都不得不舍弃一些东西，管理者也不例外。一个管理者想要得到下属的尊重和服从，就要与下属保持一定的距离，过从甚密或是久无往来，都会给管理带来不良影响。
过从甚密，与下属称兄道弟，就会在下属面前丧失威严。或许这些被称兄道弟的下属会因为与我们的关系好而替我们着想，尽力把事情做好，但一旦牵涉到自己的利益，他们会不顾我们的威严，与我们争个脸红脖子粗。即便是有“懂事”的下属不给我们“添乱”，但当这个下属与其他人发生矛盾或冲突时，我们很难站在公正的立场处理问题，稍有不慎，就会落下偏袒自己人的口实，致使管理效力下降。
而与下属距离过远，就会给下属高高在上之感，约束力和感召力都不会太强。当我们下达指令时，下属迫于压力可能会去做这件事，但他们的执行力却远远达不到要求。为什么？因为下属不了解、不知道我们真正要的是什么，即便他们能够理解我们的意思，知道我们要什么，也不会竭尽全力去完成任务，因为他们不信任我们。
所以，作为上司的我们在处理与下属的关系时，要注意保持一定的距离，尤其是心理距离。这样既可以保持上司的神秘感，减少下属或下属之间的胡乱猜忌，避免不必要的争斗，又可以取得下属的信任，发挥上司的领导力。
每个管理者都是一座孤岛，他不能与下属过从甚密，也不能距离下属太远。所以，每个管理者都要学会忍受孤独，同时也要学会吸引下属。忍受孤独是需要舍弃的，舍弃那些与下属打成一片的乐趣，保持独来独往的风格；舍弃那些喧闹、热情的娱乐，保持不牵连、不浮华的作风；舍弃那些虚荣、功利的交往，保持踏实稳健的行为方式……这样的忍耐，换来的是下属在自己面前基本平等的地位，这样我们在处理问题时就会做到基本公正、客观。吸引下属同样需要舍弃，舍弃那些“架子”“自大”“无视”，与下属缩短距离。总之管理者要与下属保持适当的距离，只有这样，我们的管理才能顺畅起来。
法国戴高乐将军有一句座右铭“保持一定距离”。这个座右铭深刻地影响了他和顾问、智囊以及参谋们的关系。在他十多年的总统生涯中，他的秘书处、私人参谋部、办公厅还有智囊机构中，没有一个人的工作年限能在两年以上。他曾经对新上任的办公厅主任说：“我只聘用你两年，就像人们不能以参谋部的工作作为职业一样，你也不要把办公厅主任作为自己的职业。”
不光这样，即使是新人，他也不与他们任何一个人有工作以外的交往。他与这些人是等距离的，没有亲疏远近之分。所以这些人犯了错或是找他办事，他一律秉公处理。因而他在任期间，他的幕僚是最为廉洁奉公的。
戴高乐之所以这样做，主要出于两方面的原因。一方面，在他看来，工作调动是正常的，固定才是不正常的。第二个原因是，他不想让这些人变成他“离不开”的人，他是想依靠自己的思维和决断力来做法国人民的领袖，他不容许身边存在他永远离不开的人。只有调动，他才能与下属保持一定距离，只有有了距离，他才能更好地对他们进行管理，更好地保证顾问和参谋的思维及决断具有新鲜感，也只有如此，才能杜绝下属利用他或政府的名义营私舞弊。
有人问戴高乐，不和下属交往会不会感到孤独，戴高乐笑着说：“做任何事情都要有代价，孤独只需要我一个人忍受就够了，如果我的下属因为与我关系好而做错事，那么要忍受的就不止我一个人了。”也有人问他是不是与下属的关系太远了？这样会影响他的执行力。戴高乐笑意更浓了：“不和他们交往不代表我不关心他们，他们应该得到的，我一分都不会少啊！”
就这样，戴高乐不仅得到了下属的尊重和认可，还因此受到国内外人士的广泛好评。
虽然在日常生活中，像戴高乐那样频繁更换下属的做法不太现实，也有一点极端。但是，戴高乐与下属，尤其是与新下属保持距离的努力，却很值得我们借鉴。戴高乐独自忍受孤独，维持了身边人的廉洁，杜绝了那些以权谋私、营私舞弊的行为，因而广受称颂。他也未因要与下属保持距离而断绝与下属的一切来往，而是通过其他形式感动下属，使下属在公平的环境下发挥出自己的能力。因而，他的领导力丝毫没有减弱。
每个管理者都是一座孤岛，可以与其他岛相通，但不能与其他岛相连，连起来的岛就丧失了独立性，容易受各色人等左右。所以管理者一定要学会与下属保持距离，当然这个距离不能太远，远了就会势单力薄，难以抵抗风险。而与下属保持距离，首先要做的就是忍受孤独，同时又要有所付出，让下属感受到重视和关怀。这其中的度，还要管理者自己去摸索。
§§§第三节 给下属话语权
这些话语权的给予，能够帮助我们平息怨气，得到多角度、多方位的观点，即便这些观点不能解决眼前的问题，也可以帮助我们扩展思路，全面地看待问题。
我们说给是一种舍，给别人东西就是舍掉自己的东西。一旦我们舍去一些东西，就会得到另外一些东西。所以说，舍不一定就是失，它涵盖的内容更广泛，它也指某些利益的让渡，某些美好事物的施予，某些权力的下放等等，而这些都是给的范畴。
在职场上，一个管理者要学会“给”的艺术，“给”而能“收”，“给”而能“获”，是“给”的最佳状态，做到了这两点，他就能成为一个成功的管理者。“收”就是控制，能够在“给”的同时控制住局面的发展，控制住下属的行为；“获”就是得到，在给别人的同时，得到另外的补偿。给下属一些话语权，就是“给”艺术中的一种。
给下属话语权有很多种情况，当下属办事不利时，给下属一些解释的权利；当面对决策时，给下属提建议的权利；当下属发现问题时，给下属阐述自己观点的权利……这些话语权的给予，能够帮助我们平息怨气，得到多角度、多方位的观点，即便这些观点不能解决眼前的问题，也可以帮助我们扩展思路，全面地看待问题。所以，我们在面对众多管理问题时，要适当地给下属一些话语权。
黄瀚是公司财务部的中层管理者，手下有几名助手，不知什么原因，最近黄瀚总是阴沉着脸，动不动就大声斥责下属做错事，下属对黄瀚的改变感到非常困扰。
这一天，黄瀚像往常一样来到办公室，办公室立刻安静了下来。黄瀚看看这个、看看那个，在自己的位子上坐定了，大家刚要拿起手中的活儿开始工作，就听到黄瀚一声高喊：“李雪，你过来！”李雪莫名其妙地走了过去。黄瀚把手中的财务报表往桌子上一甩：“看看你做的这是什么，明显有错误！你可是老员工了，怎么能犯这么低级的错误呢？真是太不像话了！”李雪接过报表一看，确实有错误的地方，但这并不是她造成的，销售部门报上来的数据就是这样，她也做不出别的报表来。
李雪刚想解释，黄瀚大声喊道：“我不想听你任何解释，拿去重做！”李雪还没受过这样的批评，她对黄瀚说：“我核对过了，问题应该不是出在我这里！”“应该？我做多久主管了，你错没错我心里有数，拿回去重做！”李雪见黄瀚不听她解释，便回到座位上生闷气。
李雪越发觉得这是公司订立的业务程序的疏漏，而不只是由于她的疏忽造成的，于是她写了一份报告给黄瀚，建议上司完善财务部与销售部工作的衔接。黄瀚因为家里出了事情，又屡次遭上司批评，所以心情一直不好。当李雪把报告交给他时，他连理都不理，就直接问李雪：“你整理完报表了吗？”李雪说：“整理完了，这就给你，不过，我想让你看看我的建议书。”黄瀚看了看李雪说：“你先回去吧！”之后就再没下文了。
李雪一直没有听到黄瀚的回馈信息，还以为黄瀚否决了她的意见。她想，如果程序上不进行改进，她还要多做一道功，而且还不一定正确，这样自己的工作量会很大。于是她又找到黄瀚说了自己的意见，黄瀚并没有看李雪提交的报告，这次听李雪说起这个，他觉得自己很没面子，仿佛这个问题是该他看出来，而不是李雪看出来一样。他对李雪说：“你先回去吧，我再研究研究。”结果，李雪还是没听到答案。
李雪等不到答案便找黄瀚的上司去说，黄瀚的上司知道此事后，责令黄瀚认真研究，实施改进方法。此后，黄瀚在上司眼里失去了往日的正面形象。下属知道他压下李雪的建议、置之不理后，都觉得他是个心胸狭窄的人，不再向他提建议了，黄瀚的工作越来越难做。
如果黄瀚能够给李雪一些话语权，听一听李雪的解释，那么也不会造成李雪的不满。如果他肯听一下李雪的建议，多角度观察问题，改进工作方法，那么他们部门的工作效率将会大大提高，就不会造成上司对他的失望，下属对他的排斥。给下属话语权，就是帮自己集思广益，帮自己修正工作中存在的问题。一个聪明的管理者会善用这种话语权，来调动下属的积极性，让下属为公司、为部门出谋划策。
那么，我们要怎样给下属话语权呢？
1.定期开会，询问下属对部门工作的意见
定期开个小会议，就上一段时间的工作进行总结，询问一下下属在工作中遇到的困难，看看有什么好的方法可以更好地完成工作任务。询问下属对提高工作效率以及完成工作任务的看法，这样既能使下属有被重视之感，又能集思广益，促进工作的顺利完成。
2.不定期与下属交流工作心得
不定期与个别员工进行交流，让他们知道自己的意见是受关注的，另外还便于随时发现问题，随时解决。
3.在下属出现失误的时候，要听一下下属的解释
