李一奎坚信“事在人为”。他制定了“务实求新，争创一流”的企业精神，带领全体职工对企业的经营机制进行大刀阔斧的改革，实现了跨行业、跨所有制兼并；跨城乡、跨产业经营；跨地区、跨国际联合。
1992年，以白山制药五厂为核心，组建股份制企业，改名为通化东宝药业股份有限公司；1992年12月1日，又以通化东宝药业股份有限公司为核心，组建了通化东宝实业集团公司。目前，东宝实业集团公司已成为以医药工业为主，兼营食品、化妆品、农副产品，科工贸为一体、工农林贸牧副渔齐发展的大型现代化企业集团。它包括股份制企业、独资企业、台资企业共16个分公司。
1993～1994年，东宝药业股份有限公司跨入了中国100家大型医药工业企业行列，排位由1993年的第21位上升到1994年的第7位。1993～1994年，连续两年被国家统计局评为全国500家最佳经济效益企业。1994年，东宝集团的核心企业——东宝药业股份有限公司面向社会公开募集资金，发行股票，并于同年7月在上海挂牌上市。股票高价开盘，走势顺畅，一直成为东北龙头股。
东宝集团先后投资上亿元，建立了制剂大楼，收购了已经倒闭的白山制药二厂，改造成为通化白山制药五厂，在威海投资创办了通化东宝威海制药厂，在深圳投资创办了深圳东宝保健品公司。与马来西亚合资建立了通化康宝龄有限公司和康宝龄(马)有限公司。特别是1994年与美国合资建立了安泰克生物工程有限公司，共同开发世界高科技产品——牛胰岛素。全部投产后，通化东宝集团的产值可达20亿元，年利税总和可达5亿元。
创新为东宝集团开辟了光辉大道，由此更加佐证了李一奎的话：创新之路，事在人为。
左宗申：创新市场，差异营销今天的市场竞争最为激烈，在市场欲占有一席之地，必须走创新之路。
1995年我国摩托车全国产量达到了783万台，市场开始出现供大于求，摩托车市场由此进入买方市场。在这个时候进军摩托车行业而且将来能闯出一条新路，这是不可思议的事情。而正是宗申集团创立的1996年，摩托车行业爆发了规模空前的价格大战，价格呈10%、20%、30%阶梯式下降，全行业利润下滑，就连许多老牌企业都陷入“水深火热”之中。
宗申集团老总左宗申很清楚地面对这一残酷的现实，无论如何，宗申都应该“走出困境、走向希望”，用他们自己的话就是：“把容易的死留给别人，把艰难的活留给自己”。宗申集团向市场推出的“宗申”牌系列摩托车如何能撑起一片新天地，左宗申对市场作了深刻的剖析，他认为产销失衡就要求企业必须以市场为导向，生产适销对路的产品，才能打开市场之门，而且在提高品牌知名度和感召力方面寻找突破点。同时，建立和扩大自己的销售网点，彻底改变以往传统的营销方式，成为宗申的创新之路。“只有建立长期稳固的厂商联合体，把销售商的利益放在首位，摆正位置，实行‘一地一车一时一商一策’的战术和差异化销售，才能增强产品竞争的灵活性。”左宗申说。
在不断变化的市场环境中，宗申集团也积极调整市场拓展战略，集中精力开辟和巩固农村市场，并把眼光瞄向海外，对全球市场进行细分，重点开辟发展中国市场，加大产品出口力度。
这些措施很快就取得立竿见影的效果，据了解，宗申集团从1996年起步，连续3年产销量以倍速递增，到1999年，集团全年产销量是1996年的20倍，实现产值20余亿元，一跃跨入全国摩托车行业5强，用3年的时间走完了摩托车企业8年的路程。在2000年全国民营企业500强的排名中，宗申位居第11位。
仰融：品牌创新，打造国货精品在经济全球化的当今世界，居然有人仍在津津乐道地统计汽车的国产比率。很多人还不知联合国为何早在1993年就将GNP(国民生产总值)改为GDP(国内生产总值)的真正含义。福特汽车其零部件来自15个国家，但却是纯粹的美国民族品牌。全球的汽车厂商都越来越强化各自的品牌意识，而淡化了国产化的概念。它们在全球范围内寻找优秀的设计专利，购买最优质的汽车零件，采用最低成本的生产方案，形成规模经济效益。人家用品牌获取财富，而我们以杂牌与之竞争，优劣成败立现。
华晨控股的老总仰融对此却十分清醒。
他在世界各国知名汽车厂商间穿梭，仰融最感兴趣的模式是韩国成功的模式：拥有自己的知识产权，零部件在全球采购，成本低、产品质量高。
在仰融眼里，面对我国加入WTO后的汽车市场挑战，需要在观念上有所突破：轿车不一定由生产厂家所在国设计，关键是否拥有知识产权。所谓中国人自己的汽车是指：知识产权是自己的。
1997年，仰融做出决策，要自主开发轿车项目。这是一场风险巨大的赌博，巨额资金投入、从小型客车厂商转而生产轿车带来的巨大技术压力、完全不确定的国家审批前景……仰融与意大利设计公司签订设计合同，“中华”牌轿车由世界著名汽车设计师久加诺夫设计，他曾经为宝马、凌志、现代等公司设计过成功的车型。久加诺夫设计的车型，在具有现代超前性的同时也符合中国人的审美观点与标准。整车性能实验工作交由英国米拉公司完成；主要工艺设备选定德国的汽车设备制造公司；零部件除了来自华晨集团持股的汽车配套企业外，还向全球著名的零部件企业招标，并与其中的15家签订了开发生产供货协议。
1999年底，在清华大学汽车工程系一间宽敞的展示厅里，一辆样车静静地停在展示台上。这就是一年后以“中华”牌命名下线的轿车。仰融开始了他富于感染力的演说，这车“开起来像宝马，坐起来像奔驰，而价格却像桑塔纳”时，大厅里充满了惊疑或感叹的啧啧称赞之声。
2000年一辆拥有整车自主知识产权、名为“中华”的中级轿车在沈阳金杯客车制造有限公司下线的消息引人瞩目。仰融介绍说，“中华”是以经济全球化的眼光和操作方式创造出来的民族轿车品牌。“中华轿车是中国人拥有整车自主知识产权的现代轿车，50年的梦想今天终于变成了现实。”
德国宝马集团与华晨汽车合作的消息一经传出，华晨汽车股价大幅飙升，在短短3天内，股份上扬25%。
“中华”轿车已在今年7月份上市，第四季度开始批量生产，市场售价在15～25万元之间，价格比同档合资车型便宜30%以上。
“中华”轿车成了国产汽车的新贵，仰融用品牌创新造中国人自己的汽车，大长了中国人志气。
吴一坚：超常的经营理念：有事才去凑钱“世界上的事情是有事才去凑钱，不是拿钱去等事。很多人说没钱办不成事，我认为，说这种话的人本身就不具备能力去办事，怨天忧人的人即使给他创造好了条件，也不一定搞好，真正创新的企业要善于调动周围一切的有利因素，以最小的投入换取最大的效益。”这就是金花集团老总吴一坚与众不同的经营创新理念。
1985年，吴一坚来到海南后，着手筹建一座大型的电子工厂。在一般人看来，这是天方夜谭，当时的国家骨干企业年产也不过20万台电视机，而吴一坚这个27岁的北方小伙子搞这样的工程不是骗子也是神经有毛病。然而，这正是吴一坚不同于他人之处。他说一个人要善于了解周围的一切，这样才能调动周围的一切有利因素，用100元钱去赚1元钱，叫赚钱，用1元钱去赚100元钱也叫赚钱，但这两种赚钱的内涵是截然不同的，经营讲求以最快的速度、最小的投入换来高速度与高效益。他了解到当时整个中国市场电视机的紧俏和海南刚刚起步的特点，在经营25年之后，厂房设备拱手让出的方式圈地；以预交3%质量保证金的方式将厂房建设工程承包出去；以生产以后80%的电子原件由香港一家公司供给的许诺，令其先投资。为了联系全国大电子经销商，他亲自出马，几乎是一天24小时都在赶车谈判，饿了买一瓶汽水、一块面包了事，到了晚上商店关门，他就只好饿肚子，常常饿得没办法了，只好拼命喝水。有几次，皮鞋跑开了帮，但因时间仓促，他用鞋带一绑竟又凑和了一个星期。上帝垂青于真诚的人。全国各大电子经销企业被吴一坚的真诚和执着所感动，纷纷交足预订款，提前预订10个月以后的产品。外部环境理顺以后，吴一坚一头扎进了工地，资金未能及时支付时，工人们怠工，他一个个地去解释，把自己身上所有钱发给工人。身上没有了钱，他便没办法吃饭，只好每天蒸点米饭充饥，一连十多天没吃菜，工人们知道后，许多人流下了感动的眼泪，吴一坚的真诚，使工人们与他同甘苦共患难，终于以超常的速度建立了一座大型工厂。第一批电视机就这样在海南这块炙热的孤岛上生产出来了，时间满打满算只有10个月，公司资产也由他怀揣的600元人民币变成了3亿元人民币(包括地价)。而对3亿元的资产，有人说吴一坚发了大财，但其间的艰难有谁能知道呢
可见，创新不是一种时髦的语言，而是一种含辛茹苦、不畏艰险的创业行动。
张跃：不贷款经营的经营模式创新现在面对这么大的市场，要想快速而且成规模地发展一定是需要资金的。远大一直比较自豪的是自己连续5年以来都没有贷款，而且似乎也没有上市的计划，这是为什么呢远大集团创始人张跃这样回答：
“好像是很多人划了一个公式，企业发展快就要投入多，企业投入多那自然就要寻找社会的支持，就要去寻找资金市场的资金。这大概是一般企业的习惯，其实企业各不相同，我也知道有很多企业像我们一样，多少年不贷一分钱，尤其在国外。企业有两件事情是不能出差错的：第一件就是技术上不能出差错，不论是技术创新也好，是其他的技术活动也好，你不能犯大的技术错误。第二件就是你一定要有抵御外界市场风险、政治风险或者各种各样的风险的能力。如果说这两件事情做好了，其他的事情差一点可能不会使一个企业垮台，如果这两件事情没做好，一定会使企业垮台的，或者说出现危机。技术错误是可以自己控制的，这个是没问题的。把技术控制得很好，剩下的问题就是储备自己的资金，这样，在任何时候你都可以接受外来的风险，任何时候都可以抵御它。风险是躲不了的，你必须要迎接挑战。大概从1995年开始，我们就没有一分钱贷款，而且有了比较多的积累，应该说从1996年开始我们就有5个亿的储备了。”
但是如果有足够的资金做保证的话，可以做到既避免技术上的风险，也避免市场上的风险，那为什么要心甘情愿地放弃这部分市场让别人来占据呢
张跃说，我信奉自然法则，我不相信没有回报的投入。如果说很轻易地取得那种资金的话，那种资金本身给你带来的风险一定是最大的。除非是我有一个非常非常强的组织体系，我能够把企业确实做得很大，我能够从资金市场上取得很多的资金，同时让这些资金发挥最大的价值，如果真是有那样的把握，我也许会那样做。可我认为我十年都不会那样子，公司按照目前的发展模式，我们会发展得很健康，但是我们不会发展得非常强盛，就是组织体系不会非常地强，不可能非常地强。这其中关键何在呢
张跃说，我不需要这样的规模。事实上从企业的需求来说，不需要我们的组织机构非常强，我们不应该有几十个天才的人物围绕着这个企业去搞扩张，我不可能需要那样的人，我们就会按目前的这种规模，按目前的这种人才结构，一步步往下发展。
不贷款经营不一定适应每个企业。但张跃表达了这样一种理念，企业发展就要创新，就要走自己的路，跟在别人后面是绝不会有出息的。
