科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范，细则灵活。人力资源管理者可以采用“走动式管理”模式，这种模式可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据，不拘一格使用人才。
（5）坚持按工作性质和岗位特点选拔人才的原则
最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。
能否作一个慧眼识人的伯乐，是选人用人的大前提。大多数时候，企业中并不是无才可用，而是管理者缺少发现。一个管理者，不光自身应具备一定的才能，另外还应具备知才、识才的能力。善于识别人才，是一个成功的管理者应该具备的素质。但很多人才都不是看一眼就能够看出来的，需要选人者用自己的智慧去发掘，排除非议，承担风险。一个管理者如果能够拥有一双慧眼，那么他的事业就已经成功一半了。
3.用人不可求全责备
【德鲁克箴言】
有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
德鲁克说过：“有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。”公司新进员工和这位大师的弟子一样，通常都是满腔热血、干劲十足的人，即便不太了解状况，也会针对自己一知半解的了解提出各种各样的意见，这些意见很多都是不合实际的。作为管理者，即使知道他好心提出的意见是错误的，当时也最好不要直接指出来，可以以后再寻找机会婉转地让他明白真相。新员工的积极性受到挫伤，以后他再也不敢提出意见，没有了创新的胆量，就丧失其新鲜血液的作用了。
德鲁克指出：优秀的管理者是不会扼杀新员工积极性的，因为那是企业赖以发展的原动力。所以，他建议我们在员工犯错的情况下，千万不要一味地责怪，每个人都需要鼓励，有鼓励才能产生动力和改正的决心，所以管理者应该以宽容的态度来对待新员工。
俗话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”从道德上讲，为人必须清、正、廉、洁。但过分要求，就变得刻板，不能对人持宽容厚道之心，也就不能容人，也就不能用人，不能得人之心。这是企业管理者培养忠诚下属不可忽视的重要细节。
人无完人，金无足赤。古往今来，大凡有见识、有能力，成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显。管理者如果在处人、用人方面过于求全责备，就会显得不通情理。一个下属乐意追随的领导往往都有容人之量，俗话说：“宰相三里能行船。”如果秋毫毕见，就让人觉得难以相处，愿意跟随、共事的人会越来越少，最终难成大事。
看人要深，处人要浅；看人要清楚，处人要糊涂。看人深，看得清楚，处人浅，处人糊涂一些，就要求管理者把握住大的原则，不纠缠于小节，对小缺点要宽容，对个人性格的独特方面要给予理解。特别是那些有独特才能的人，其性格特点也比较明显，要用这样的人，宽容、理解就是非常必要的。无宽容之心、理解之情，自然无法赢得这些人的追随，让他们尽情发挥作用，就显得很困难了。
为什么有些领导在看待自己下属的时候，常横挑鼻子竖挑眼呢？其中的原因很复杂，但就其思想方法而言，主要在于不能辩证地分析看待人的优点和缺点、长处和短处，求全责备。
美国南北战争之始，林肯总统以为凭借北方在人力、物力、财力上的绝对优势，加之战争的正义性，短期内即可扑灭南方奴隶主军队的叛乱。于是，林肯总统按照他平时的用人原则——安全第一，先后任命了三四位德高望重的谦谦君子做北军的高级将领。想利用他们在人们心中的道德感召力，用正义之师战败南方奴隶主军队。但事与愿违，这些没有缺点的将领在战争中却很平庸，很快被南方奴隶主军队击溃。
预想不到的败局，引起林肯总统的深思。他认真分析了对方将领，几乎没有一个不是满身都有小缺点的人，但他们却有善于带兵、用兵、勇敢机智、剽悍凶猛等长处，而这些长处正是战争需要的素质。反观自己的将领，忠厚、谦和、处世谨慎，这些作为做人的品格是不错的，但在充满血腥的严酷战争中却不足取。从这种分析出发，林肯力排众议，毅然起用格兰特将军为总司令。
命令一下，众皆哗然。这位格兰特不仅好酒贪杯，而且脾气火爆。众人认为他难当此任。对此，林肯笑道：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯认为北军将领中只有格兰特是位能运筹帷幄的帅才，要用他的长处，就要容忍他的缺点。因而，即使有人激烈反对，林肯依然坚定地说：“我只要格兰特。”
后来的事实证明，格兰特成为北军统领，几乎成为美国南北战争的转折点。在格兰特的统帅下，北方军队节节取胜，终于打败了南方军队。
对林肯总统用人原则的前后变化，美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》中有一段精彩的评述：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织者。所谓‘样样皆是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点往往越明显。有高峰就有低谷，谁也不可能是十项全能。一位管理者仅能见人短处，而不能用人之所长，刻意挑其短而非着眼于展其长，这样的管理者本身就是一位弱者。”
唐代大文学家韩愈也说过：“古代的资能之人，要求自己严格而全面，对待别人则宽容而简约。对己严格而全面，所以才不怠懈懒散；对别人宽容而简约，所以别人乐于为善，乐于进取……现在的人却不这样，他对待别人总是说：‘某人虽有某方面的能力，但为人不足称道；某人虽长于干什么事，但也没有什么价值’。抓住人家的一个缺点，就不管他有几个优点；追究他的过去，不考虑他的现在。提心吊胆，深怕别人得到了好名声，这岂不是对人太苛刻了吗？
对待别人苛刻，最终会落个孤家寡人，众叛亲离。不仅不能用好手上的人才，也没有人愿意与之共事，为其效力。春秋五霸之一的齐桓公就说过：“金属过于刚硬就容易脆折，皮革过于刚硬则容易断裂。为人主的过于刚硬则会导致国家灭亡，为人臣过于刚强则会没有朋友，过于强硬就不容易和谐，不和谐就不能用人，人亦不为其所用。”
综观历史上那些深得人心的管理者，都是深抱宽容之心，广有纳天下之度，处人用人，该糊涂处糊涂，该清醒处清醒。管理者要想赢得下属的追随和效忠，就应当有容人之量，不以“完美”要求员工。这样不仅有助于相互间取长补短，更能有效发挥出下属的优点。松下电器总裁松下先生也是在用人方面注重扬长避短的榜样。
中田原来是松下公司下属的一个电器厂的厂长。一次，副总裁对前去视察的松下幸之助说：“中田这个人没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。”
松下觉得像中田这样的人，只要给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，爱发牢骚爱挑剔的毛病很可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就向这位管理者表示，愿让中田进松下公司。中田进入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然将弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出惊人的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。
由此可见，对人、对自己的下属，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。
世界上没有十全十美的人，每个人都有缺点和优点.我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点，至于他的缺点，只要不影响工作、不影响别人发挥积极性，就不应要求过严。管理者在选拔人才时，就要全面分析，辩证看人，不可求全责备，这样才能做到人尽其才。
4.充分发挥人才的长处
【德鲁克箴言】
人事决策不在于减少员工的弱点，而在于发挥员工的长处。
德鲁克认为，不管是谁，在任用别人时，如果只想减少弱点，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。管理者在做人事决策时，着重考虑的应是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。
1990年年初，联想遭遇了严重的人事危机——柳传志着力培养的一名年轻经理因经济问题受到了刑事处罚，当时的局势很紧张。柳传志认为，当务之急就是找到一个既有能力又可倚重的人，来主持联想人事工作大计，以稳定人心。后来，擅长人事管理并有着特殊管理才能的王平生有幸加入联想，担任人事部经理一职。
一进入联想，王平生就从人心方面观察，一眼就看穿了员工们情绪很不好，所有人都在抱怨公司高层领导。他就对柳传志说：“公司就像一口柴锅，盖子闷得紧紧的，底下还在拼伞烧，蒸汽越来越大。如果不找一个出口，我担心要爆。”随即，便给联想开出了一个开放“牢骚市场”的三步药方：
第一步，召开员工座谈会。目的是把大家的意见梳理出来：哪些问题要马上解决，哪些问题解绝不了但要解释清楚；
第二步，指出员工应该做什么；
第三步，回击那些恶意中伤的人。
接下来，柳传志连续开了六次座谈会，与员工进行了坦诚沟通。此“药方”果然灵验，公司一时紧张的气氛得到了松弛。
再有就是，王平生看到公司的规章制度几乎一片空白：人事部竟然不知道公司有多少人，财务部长竟然搞不清公司有多少钱，库房经理也回答不出公司有多少货……针对这些不良现象，王平生和其他同事建议专门成立一个小组，起草所有必要的规章制度。柳传志欣然同意。很快，小组的工作取得了一定进展，1990年，成为联想历史上著名的“制度建设年”。
可以说，这种成果的取得，王平生的人事方面的专才发挥了重要作用。
松下幸之助主张，“最好用七分的工夫去看人的长处，用三分的工夫去看人的短处。”管理者的人事决策，不在于如何弥补人的不足，而在于如何发挥人的长处。任何人有其长，亦必有其短，管理者用人的要诀之一，就是让他的长处在某一领域得到发挥，避免他的短处。对于思维活跃性格外向的人，适合从事开创性的工作，例如销售、设计等。可让爱思考的人，多与他人打交道。对于性格内向，沉稳不善表达的人适合去执行具体的任务。而两方面都不错的人可以从事管理。另外，一个人在他自己感兴趣的领域里工作，其能力发挥肯定是无限的。让一个人从事其感兴趣的工作不需要对他要求太多就能做得很好，甚至给他更多的任务他也愿意，因为他所从事的是他热爱的事业。尤其是对于刚毕业的年轻人来说，根据其性格和兴趣合理地安排工作职位会有很好的效果。对他们来说工作的成就感和技能的提升，远大于金钱和物质上的奖励，因此可以给他们更多的任务和更多的尝试机会。
1980年，艾柯卡结账美国克莱斯勒汽车公司董事长。当时，克莱斯勒公司已濒临倒闭。可是不久，艾柯卡使公司起死回生，随之又创造了一个又一个奇迹。艾柯卡极其的创造有赖于他出色的而管理才能、丰富的实践经验，同时也与他善于用人、用人所长有着密不可分的关系。
任何一个公司的财务管理都是非常重要的，对艾柯卡刚刚接手的克莱斯勒公司来说，更是如此。刚一上任时，艾柯卡面临的是一个财务账目混乱不清的乱摊子，他认为，这种混乱局面必须尽快扭转，否则将会严重影响珍格格公司的经营运转。为此，艾柯卡聘请了享有“当家理财的一把好手”美誉的史蒂夫·米勒。结果，米勒仅仅用了几个月的时间便把原本至少要一年时间爱你才能理清的乱摊子理清了。
产品想要占领市场，必须不断地创新。克莱斯勒的哈尔·斯伯利奇就是一个推陈出新的高手。他在汽车样式上是个行家，什么样的顾客需要什么样式的汽车、汽车式样在未来几年的发展趋势等，她都颇有研究。而艾柯卡也正是看中了斯伯利奇的这种善于创新的才能，才委以重任的。
艾柯卡聘用人才时，不论年龄大小，只要具有某一方面的特长，就会“挖”到克莱斯勒的旗下。原福特公司副总裁，65岁的保罗·伯格莫泽，本已赋闲在家中，却被艾柯卡起用出山，担任克莱斯勒公司的总经理。艾柯卡“量取”的是他在经营管理上的丰富经验。
被艾柯卡重用的还有许多具有一技之长的人才，诸如“能与经纪人协调关系”的，“能在鸡蛋里挑骨头”的等等。在克莱斯勒，他们不但充分发挥了自己的特长，而且也为公司的发展贡献了自己的才华。
5.任用最为出色的人
【德鲁克箴言】
一流人才必须分配到最有可能产生最大收益的领域中。
德鲁克认为，这些岗位和领域中，只有任用最为出色的人，才能确保企业各项事业顺利。如果内部有足以胜任的人才最好，如果没有，就应该从外面聘用。哪怕是必须支付高额的报酬，企业也不能在关键岗位上采用平庸的人来应付。
在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇20世纪60年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落、狂澜迭起，他都能神奇地化险为夷，绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，蔡志勇总是能够步步为营、稳扎稳打，从而取得了辉煌的业绩，被美国金融界誉为“点石成金的魔术师”、“华尔街金融大王”。
1987年2月1日，蔡志勇荣任全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样识别蔡志勇这匹“千里马”的。
威廉·伍德希德原是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是—个”唯才是举”的开明人士。他所领导的容.器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，一直想聘请一位金融奇才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍德希德的注意。他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。
由于威廉·伍德希德求贤若渴，爱才如命，又不愧是网罗人才的高手，最后竟不惜以1.4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
