一、先设定授权的目标
在设定授权目标的时候，要避免公司“一千个人，两千条心”；要避免公司目标变来变去；要避免计划永远赶不上变化；还要避免下属们总对目标不满。这些问题的解决需要掌握目标的具体制定步骤，才能设定合理的目标。正如某位管理学家说的：宁可因瞄准过高而导致脖子僵硬，而不要因瞄准过低而导致驼背。
制定目标的八个步骤：
第一步，理解公司的整体目标是什么？
第二步，制定符合SMART原则的目标。
第三步，检验目标是否与上司目标一致。
这前三步，大部分中层管理者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。当上司给我们确定目标的时候，作为一个部门的领导，也就是中层领导，就应该提出，完成这些目标会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮？上司说你没完成目标就没有奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好1500万元，你最后批款的时候，只批了750万元，完成7000万元的目标，我算好要1500万元的广告投放，你拦腰砍一半，我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。
目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
很多者总在定目标的时候，只管描绘美好的大饼，而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来的200万，他的能力都需要有个很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是400万，怎么办呢，它需要的能力与200万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高他的技能，或者可能就得换人了另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。如果你不授权，事事都等管理者的指示，那就不叫目标管理了。
比如说，公司今年打算招聘500个新员工，这是人力资源部的一个目标，但招聘涉及到要参加招聘会，需要老总批，招聘要登广告，这也需要老总批，件件事情都需要批。最后，招来的这些人，怎样进入岗位，开始工作，还需要与上级、与各部门讨论后批准……层层、事事都需要请示，上司觉着累，下面的人也觉着累，事情也没办好。
如果企业不做好授权的工作，企业就不是在做目标管理。第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。有个公司想开拓华东市场，设立了一个大的华东区，下面要设五个办事处，任务是完成3000万的销售额，这是公司给定的目标。然而，都到年中了，五个办事处，才刚到了三个经理，还有很多的业务人员和销售人员都没到。也就是说，人事部门根本就没有及时为他们招到人，销售经理很生气，就找到人力资源部：你看这都到年中了。你让我怎么完成目标？
这个事情应该说是人力资源部的责任，但人力资源部的经理一句话就挡回去了；我们确实想把事情做好，但我们只有两个人，上面不给我增加入，我整天加班还忙不过来呢！问题就出在这了，我们事先是设定了目标，但我们没有考虑到人力资源部只有两个人，人手不够。
所以，有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供应商事先订货，供应商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。
要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把年末制定明年目标的会议，变成一个内部订货会。第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。
公司把年度计划往下分解的时候，起码是严肃的，是要开会，作正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了，而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢？
有些人认为没有必要分解，每周靠例会给下面的人布置工作。
认为基层的人素质比较低，不适宜作目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候会作得一塌糊涂，还要自己来收拾烂摊子。
在这个地方，需要澄清几个问题：①确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务性的工作是不必进行目标分解的，如打字员就是每天按上级指令把工作保质保量地完成②遵循80／20法则。目标管理就是抓重点，就是抓能给我们带来80%价值的那个20%的工作。
③管理方式有问题，习惯于指挥命令式。企业里任务重，经理们的弦都绷得很紧，每天像打仗一样给下属布置任务，最常见的就是，某某某你明天去见哪个客户，甚至告诉他去拜访的时候，该怎么进门，怎么说话…④员工的素质并非想像中那么差。老总和经理们为什么会感到没法授权，就是觉得下面的人不行，所以不给授权、不给机会、不给训练，但事实上，很多员工并不是能力真的差，而是没有锻炼的机会和展现的舞台。
第八步：确定完成日期，书面化。
授权目标必须要有明确的完成日期，这样才能有效地对授权的时间进程进行监督。另外，还要做到书面化。
许多中小企业的员工，常因为其主观不能传达明确一致的工作指示而抱怨。一般中小企业因为人数问题，或者从小企业一路走来的习惯使然，企业经营者并不注意提供经营策略的书面材料以供员工遵从，往往通过口头上传达，其结果虽然省事，但是却由于不够清楚，而在传播的过程中，很容易走样，或者造成朝令夕改，使人无所适从。
因此重要的策略宜使用书面来传达。其好处是：①可以使企业内部授权更容易。
②可以避免重复的授权与请示，以减轻中层领导负担和提高部属的效率③书面授权可以避免争端，保持员工的和谐④可以维持经营的连续性与有案可查。
⑤书面授权可以提高团队精神。
书面授权中的客气措辞，以及详实的内容与严谨的层次内容，可以使员工对于经营者的相关策略了如指掌，从而提高员工的归属意识与合作精神。
但是书面经营手段的利用，需要注意文字的流失，从而造成企业经营秘密被竞争者所得到，因而要注意所用书面内容的取舍，以保守企业秘密。
二、授权的程序
作为一个中层领导，当你觉得自己的时间不够用，有很多事务型的工作要做，没有时间用在管理或决策上，经常加班或者把工作带回家，就要考虑授权了。此外，如果你总觉得别人做事自己不放心，或者要求员工把每件事情都向你汇报，这种情况下要有意识地培养自己养成授权的习惯。
成功的中层领导一般把授权分为三个步骤：细分责任、授予权力和监督检查。
1.细分责任。
细分责任是重要步骤之一，责任是内容和实质，权力是形式和表象，授权就是为了让下级分担起责任。责任就是工作任务，中层领导要为下属清晰地解释他们所应从事的任务，任务要细分得比较明确，从而使下属在工作中不能相互推诿扯皮。这就需要中层领导在授权前要广泛掌握信息、收集资料、集思广益。细分责任不仅在于此，为下级明确了工作任务后，就要向下级指明完成任务后应取得哪些预期结果，达到什么预期目标（包括长远目标和近期目标、总目标与子目标）。由此可见，细分责任也绝非简单的事。中层领导取得成功的重要因素之一就是要把工作任务细分得合理明确，而这需要了解和认清事物的本质特征和性质，掌握事物发展变化规律。因为只有这样，才能理顺职责权限，杜绝上下级互相扯皮推诿现象。
中层领导必须让被授权的下属认为其所从事的工作是有意义的，因为只有一个人在做有意义的工作时才有可能有被授权的感觉。因此，领导的期望对下属非常重要。领导要创造支持性沟通气氛，深信下属能实现挑战性目标。一位管理心理学家曾说：“缺乏支持的赞赏是一种空洞的表白”。应时常把“你最终必定是成功者”这种支持力量传染给下属，坚定其全力以赴的信念。中层领导在分配责任时必须明确：（1）下属应达到的预期目标；（2）下属应负责从事的活动范围和任务；（3）检验下属工作的标准。
2.授予权力。
授予权力不是简单地放手让下属工作，允许下属相机抉择地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是简单地将职权一放了事，撒手不管，而必须继续履行中层领导的必要权力和义务。因此，在授予职权的过程中，中层领导应注意抓好两个环节：一是帮助下属制定大政方针、提出工作战略性规划；二是要把握下属工作进展情况，在给予人力、物力、财力条件支持的同时，及时纠偏改错。
