一、熟练掌握批评的技巧才能在需要时运用自如1.批评的含义和作用。
开展批评和自我批评，这有利于我们去掉不良习惯，保持优良作风，同时也是企业领导者推动工作的重要手段。作为领导者，在工作中经常会批评下属，但并不能因此而打击下属的工作积极性，否则就会起到事与愿违的效果。事实上批评也包含着很强的艺术性。高明的领导者善于运用批评，能给人以美感，使人虽然受到批评，但能由此领悟到情感和真理，并且受到深刻的教育，有利于今后更好的开展工作。
2.批评的几种方式：
（1）公开式。
如大会批评、通报批评等都属于公开批评。它是一种间接地或直接地在大庭广众下进行的批评。公开式批评的特点是对群众影响大，对受批评者触动很深，不仅能使受批评者受到教育，而且对其他人也有一定的启发、教育作用。
（2）个别式。
个别式批评也叫单独式，主要运用于对那些影响范围小，性质轻微，对群众不产生其他影响的人和事，以及适用于在道德和思想领域里必须清除的问题。就是针对那些有缺点和错误的个人进行单独地批评，单独批评的方式主要有个别谈话、通信等。领导者常用的一种方式就是这种批评方式。这种批评便于双方敞开思想，畅所欲言，进行情感交流，容易产生批评的美感效应。（3）直接式。
直接式，就是对存在的问题，一针见血，单刀直入，不需要婉转，也不需要迂回。领导要想采取直接的批评方式，应注意针对那些事理比较明白，是非曲折比较清楚，耻辱性比较小的问题，只要掌握了这一原则，无论是群体还是个体，都可以运用自如。
（4）启发式。
启发式是主要适用于批评那些思想认识问题，以及情操格调不高等问题，它是通过领导向下属灌输道理，激发其感情达到批评教育的目的，这种批评有利于被批评人从根本上提高辨别是非的能力和思想觉悟。
（5）震撼式。
震撼式批评也可称为激触式批评。是对那些错误较严重，影响较坏，涉及面较广的问题，进行比较严厉的批评。这种方式的特点，领导者的气势比较严厉，措词也比较尖锐，语调比较激烈，情感表露方式比较严肃。
（6）商讨式。
商讨式批评是领导以商量、讨论的方法对有缺点错误的下属进行批评教育，它通过发挥领导者的智慧、知识与批评者展开理论和思想交谈，有助于双方在共同探讨真理的过程中，拓宽其思路，纠正其错误思想，提高其觉悟。特点是在交流过程中气氛比较宽松。
（7）反复式。
领导者的批评不能力求一次成功，一劳永逸。因为认识错误和纠正错误本身就是一个实践过程，需要时间来消化吸收。因此，要善于对受批评者进行反复的批评教育，切不可急于求成。它包含着两层意思：一是批评次数的反复，二是批评程度的深入。
（8）暗示式。
就是对要批评的人和事，不采取公开点明的方式，而是用一种比较含蓄深刻的语言，进行旁敲侧击，使受批评者在思考中接受到一种批评的信息，促进其省悟。
（9）对比式。
在实施批评时，领导巧妙的借用良好的行为和不良行为进行比较，对好人好事进行表扬，对坏人坏事进行批评。（10）承担式。
在批评中领导通过主动承担责任来教育部属。这种方式是适用于部属和下级发生了错误，但主要原因是全局性的；或者部属和下级在贯彻领导意图时，缺乏创新精神；或者部属误解上级意图，在工作中发生了问题等。
3.批评的时机与场合。
把握批评的时机也是一种“艺术”。在批评艺术中的一个重要环节就是时机和场合。如果时机、场合掌握得不好，将直接影响到批评的效果。因此领导在开展批评时要注意把握四点：（1）注意批评的及时性。
领导在开展批评时，一定要注意及时性，正所谓机不可失，失不再来。如不及时，随着情况的发展、变化，不但后果可能发展到无法收拾的地步，而且也无法让下属认清错误。这时即使再加上十倍的力量，也无济于事。所以一定要注意批评的及时性，一旦发现下属发生了问题，领导者应及时进行批评，并要针对具体情况具体分析，既要有批评的坚决性和果断性，又要有分析判断问题的细致性。
（2）把握批评的拖延性。
批评的拖延性就是人们常说的“冷处理”。这是指批评部属的缺点和错误的条件还不成熟，要有段时间缓冲，等待水到渠成的时机，再进行批评。适用解决那些比较复杂的问题。由于问题的性质和脉络一时不容易搞清楚，而这些问题一时不可能造成大范围的影响，则不可操之过急，特别是当批评者的心理处于一种激情状态，处于一种愤怒恐惧状态，在这种情况下，就要先放一放，进行“冷处理”。如果在时机尚未成熟的情况下采取强加于人式的批评，常常会激化矛盾，加深隔阂，产生不良的后果。适当的采取拖延式批评，则可以使问题的解决比较自然和顺畅。这种批评，拖延式批评不是搁置不管，更不是大事化小，小事化了，不了了之，而是要认真观察仔细思考，捕捉有利的时机，争取最好的效果。拖延式批评也不是无限度的拖下去而是抓紧弄清问题，一旦条件成熟，即着手解决。
（3）把握好批评的弹性。
弹性顾名思义也就是批评的伸缩性、灵活性。如有些问题虽然一下子没有搞清楚，但又必须及时点出，然而不能一下子完全点出，只能先警告式的，提醒式的批评，在这种批评之后，再根据时间的推移情况，逐步加以解决。
（4）注意批评的场合。
批评不仅存在时机问题，还要注意场合。批评的场合是一个灵活性很大的因素。批评还应注意政治和政策。注意时机，就是设计好“时间”，而注意场合就是要设计好“空间”。首先要注意把握好批判的范围。需要全体人员都注意警惕的问题，必须在大范围内进行批评；如果问题尚不明确或未成型，只需领导和骨干掌握的，就可以在较小的范围中批评；对某些不适宜公开的问题，不适宜在公众场合批评的问题，则需要在小范围进行处理。其二是批评的氛围。在群众觉悟较高，风气较正的场合，对于同一性质同一程度的问题，就可以进行严厉批评；在群众基础较差的场合，则要注意晓之以理，动之以情，耐心的启发教育。二、掌握好批评的艺术使管理者轻松面对下属的错误批评下属是一件不太轻松也不容易的事情，有时会令那些缺乏管理知识和经验的领导者感到无所适从。但是，谁都会犯错误，批评也是一种艺术。如果管理者不懂得如何批评下属，就有可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工作情绪。1、批评前弄清事实。
弄清事实是正确批评的基础。有些管理者一时激动就不分青红皂白对下属进行批评，而忽略了对客观事件本身进行全方位的调查。
2、考虑妥当的批评方式。
批评的方式有很多种，这就需要管理者根据具体的当事人和事件进行选择。比如，性格内向的人对别人的评价非常敏感，可以采用以鼓励为主、委婉的批评方式；对于生性固执或自我感觉良好的员工，可以直白地告诉他犯了什么错误，以期对他有所警醒。另外，对于严重的错误，要采取正式的、公开的批评方式；对于轻微的错误，则可以私下里点到为止。
3、批评时问清下属犯错原因。
虽然管理者可能自认为已经清楚地了解了事件的客观真相，但在批评时还是要认真地倾听下属对事件的解释。这样做有助于管理者了解下属是否已经清楚了自己的错误，也有利于管理者进行进一步的批评。有意思的是，下属往往会告诉管理者一些管理者可能并不清楚的真相。如果管理者没有办法证实这些问题，则应立即结束批评，再做进一步的调查了解。
4、不要大发脾气。
有可能下属所犯的错误令管理者非常生气，但管理者千万不要在批评时大发脾气。这样做的后果是管理者会在下属面前失去自己的威信，并且给下属造成对他有成见的感觉5、尽量对事不对人。
虽说事情都是人做的，但在批评下属时，还是要尽量对事不对人。这样做也是为了防止让下属认为你对他有成见。“对事不对人”不仅容易使下属客观地评价自己的问题，让下属心服口服；它的重要意义还在于这样可以在部门内部形成一个公平竞争的环境，使下属不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。6、不要威胁下属。
威胁下属容易让下属产生“仗势欺人”的感觉，同时难免会造成管理者与下属的对立。这种对立会极大地损伤部门内部的团结和合作。如果下属感觉到自己的尊严和人格受到了侮辱，很难想象他能再全心全意地为公司工作。
在下属认识到自己的错误后，管理者应该尽快结束批评。过多的批评会让下属感到厌烦。另外，管理者不应该经常将下属的某个错误挂在嘴边上，喋喋不休地反复唠叨。
如果在批评时，下属有抵触情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找下属再谈谈心，消除下属可能产生的误解；如果批评后，下属还没有改正错误，要认真地分析他继续犯错的原因，而不应盲目地再次批评。
实际上，沟通是解决问题的最佳方法。大多数的错误不是由下属主观引起的，可能是多种因素的综合结果。当管理者在批评下属时，也要认真地反省自己应该承担的责任。一味地批评别人，而不反省自己的错误，也是许多管理者的通病。三、大胆起用有特点的人才在一个团队里，也许会有这样的人物：他们极其聪明，好动，有着鲜明的个性，不愿构泥于形式，在奇思妙想方面有着上佳表现，而且有时会出其不意“兴风作浪”一次，让众人嗤之以鼻，“哼，耍什么小聪明啊，不就是有这点能耐嘛”，或为之捏一把汗，“某某某，小心啦，别让领导炒你鱿鱼了”之类。他们大多是团队里的“不安定分子”，或是违反纪律，煽动某种情绪的倡导者，他们常被称为“刺头”、“另类”。
由于他们的一些想法太离谱，工作不安定分守已，甚至公然煽风点火使其他员工与领导作对，而领导往往对他们是恨之切切，但又不忍抛弃这块材料。其实，团队中的“刺头”与那些循规蹈矩但无所作为的大多数人相比，他们应该算作企业中的积极力量，有时能为企业创造难以想象的佳绩。对此，团队中的中层领导不妨与他们和平相处，有效利用他们个性的特点，为团队人际和谐的达成、自由创新氛围的形成发挥作用。同时，“刺头”的奇思妙想有时看起来有些太离谱，但这种创新的精神应当值得大力提倡。
也许源于“刺头”、“另类”的开朗、有个性，所以他们一般会有着很好的人缘，而且那天赋的“煽风点火”的本领使他很善于集结关系。团队人际的和谐需要多人在一次次的集体合作、活动的氛围中逐渐营造而成，“刺头”似乎成了这些活动的最好组织者。因此，作为二号领导，你应该给他们充分施展“个人能力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用他们的另类才能，发挥人才的最大效用。
诚然，团队的活力，需要每个成员创造性的活动，“刺头”在这里可算是“无冕的急先锋了”。他们为企业引入了活跃的思维气息，为企业创新提供了良好的氛围。聪明的中层领导会因势利导，让他们在企业中“上蹿下跳”，充当活跃气氛的角色。但是有一点，“刺头”是绝不会拘泥于形式的。这也许正是中层领导所担心的，这就意味着团队的纪律、本本、框框、杠杠对他们来说，熟视无睹，不放在眼里，企业会不会因为他们而乱得一团糟？其实这也是必要的多虑，但要看中层领导怎样对待这类人，怎样处理团队合作关系了。
一个连中层领导都很少过目的企业制度，随着企业的发展，也许最终会流于形式了，在某种程度上反而还限制了员工创造性的发挥。从某种意义上讲，“刺头”的出现，正是为团队破除旧有观念，建立新秩序配备了人选，只要合理利用他们的长处，团队的人际关系必然会呈现出一个自由、开放、和谐、团结的良好气象。中层领导要明确这一点，上述问题就迎刃而解了。一位搞科研的研究员已经41岁了，刚从外地调回北京，一直没有找到对口单位。原因是这个人做事一向一意孤行，总与人唱反调，但他却有不同凡响的智慧，他决定的事情也定能做成功，一家科研所的中层领导在众多应聘者中录取了他。他觉得，这个人与许多人相比，还是有一定的特长，而且他回京后一直受失业困扰，如果录取他，他会很珍惜这次机会的。年龄大点，反而更踏实，来个研究生说不定哪天就“飞”了。但这个人不仅有实践经验，而且具备不一般的处事风格。后来，他果然成为单位的骨干人员。可以说，他是一个有些另类的人物，如果抛下不用，他的“另类”才能也就算是浪费了。
除了“刺头”“另类”人物外，任何一个团队里，还有一些所谓条件差些的员工。条件差者并非指那些主观不努力，工作态度很差，不思进取，苟且偷安混日子的人。而是一些在学历、技能、年龄等方面相对而言存在劣势的人，如学历较低；年龄稍大一些；手慢一些；脑子笨一些；劳动技能不如心灵手巧者；企业不爱要的女职员，等等。这些条件差的员工，中层领导千万别把他们当累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是财富。
现在，美国有些大公司已扬弃了“尽可能用最好的人员”的原则，奉行“找到那些素质低的人，发掘他们的能力即可”的原则。每个团队都有大量的简单的熟练工作、脏累工作，即使现代化的团队也如此。安排一些条件相对劣势的人去干，他们会全力以赴专心致志地工作，高昂的士气和高度的敬业态度，能创造出很高的工作效率。像某些企业用解除劳教者当装卸工，他们感恩戴德地工作，因为起码企业解决了其失业再就业的问题。建筑行业招收大量农村临时工，这些工人活儿很累，收入也不太高，可他们干得很起劲，因为从事任何一种工作都是生存的手段、生存的方式。只要能体现一个人的价值和作用，任何一个人都会不遗余力地去做。
有时候，用人的巧妙之处在于不一定非用优秀人才，优秀人才也不一定能做好该做好的工作。比如你需要一位记录人员，每日向电脑录入各种数据做市场分析，把这份工作交给一位清华大学毕业的软件工程师，不需要多长时间，他就会感到工作单调乏味，失去了工作兴趣，自然就会出差错。可如果你交给一位职业中专毕业的小姐来做，她会非常热爱这份工作的，会高兴得向同龄人炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。
最后，再把这个问题延伸一下，团队无疑是需要大批精英俊杰的，可是雇用太多的高级工程技术人员、管理人员对企业并不利。因为与他们位相称的职位很少，一旦没有合适的职位，他们一定会不满意的。因此，中层领导在用人时，一开始就要考虑，找适合的人做合适的工作，让适合的人发挥最大的效用，比什么都重要。
