此举特别适用于竞争情况下的应急决策。例如在两军对战中，谁抢先占领有利阵地，谁就取得主动。在市场竞争中也是如此。为此，领导就要信息灵通，反应灵敏，善于抓住有利时机，果断决策。如果反应迟钝，动作迟缓，被别人抢先，就会陷入被动的境地。
（4）忍痛转移，以退为进。
在竞争中，当自身的力量在某个领域远远弱于竞争对手时，就不能在这个领域内继续与竞争对手正面抗衡了，否则可能使团队遭到越来越大的损失，甚至一败涂地。在这种情况下，领导比较明智的决策，就是果断地从这个领域中撤出来，把资源转移到其他较有利的领域里去，即使会蒙受一定损失也要“忍痛割爱”。这看起来是一种消极的退让，但却包含着积极进取的意义。这也就是“失之东隅，收之桑榆”的道理。
（5）以不变应万变。
以变应变，这是应急决策的常规，而以不变应变，则是应急决策的特例。当事态的发展趋向还不明朗，贸然决策风险很大时；当事态尚在急剧变化，估计有可能很快就会出现有利的转折时，采取不变的策略，暂时保持原有的状态，可能是最好的应变方法。但是，领导决不能把不变决策理解为可以放松对事态发展的观察，忽视对事态变化信息的收集和分析，相反，要抓紧有限的时间，密切注意事态的发展，组织团队力量多方面收集信息并认真地加以研究，以求及早洞察事态的发展趋向，使决策不致拖延过久而贻误时机。同时，还应加紧做好应付多种事态可能变化的准备，以便一待事态发展明朗化时，能立即采取相应的对策。可见，以不变应万变是团队中层领导在非常时刻应想到应做到的万全之策。
三、中层领导“智”将手下出强兵要想真正成为一名出色的中层领导者，必须在工作、生活各个方面具备过硬的素质。从某种角度上来看，中层领导者是一线员工的直接领导，必须成为他们的理想楷模。这不仅要求中层领导要具备基本的道德规范，更要有能力有指挥。领导者的基本素质直接决定了员工的基本素质，只有德才兼备的领导才能带领出一支战无不胜的队伍。
要想成为一名成功的管理者，必须完全具备下列“领导者”的十大标准：
1.懂得适时营造氛围。作为中层领导者首先要以自己的企业为荣，对待自己的工作要充满热忱，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才各尽所能。要善于激发员工的活力，引发内部竞争机制。把自己培养成一个充满热忱的人，只有这样才能快乐地工作，他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，这将影响他们也变成更有效率的工作者。
2.做一个能预见未来的人。中层领导要对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向。要想在战略上占据优势，就必须对竞争环境具有深刻的洞察力。3.认清注重实践的重要性。行动就是黄金。中层领导在工作中必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。不要过分地思前顾后，否则往往得不偿失。没有实际的行动，就不会有杰出的成就。
4.追求卓越是最终目标。作为一名中层领导者对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部属。
5.必须遵循信守诺言的准则。作为一个实施决策的中层，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以自己的实践带动下属，培养他们的责任感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评估自己的表现。6.学会调控员工。要耐心地教新员工如何思考、如何工作的方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。
7.适度运用鼓励与批评。大错往往由小错累积而成，千万马虎不得。中层领导要能接受批评，听取不同意见。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切实加以解决。8.切记避免独裁。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。因此中层领导切不可把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为关键。
9.懂得分享荣誉很重要。炫耀自己，贪功归己无疑是令下属鄙视和不齿的行径。中层领导要和同事分享荣誉，这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。10.加强沟通是第一要务。不沟通往往会造成谣言和误解，因此中层领导要善于与下属沟通。
优秀的企业需要优秀的管理者，优秀的管理者是成功企业发展的基础。选择什么样的人进入企业管理队伍，充分体现了一个企业的特点。企业管理者必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对企业组织内一手遮天的管理者非常反感。在企业中只要管理方式正确，具有良好的工作氛围，员工就会全力以赴地工作。要在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心的工作氛围。
爱立信公司对管理者的定义是这样的：管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。爱立信强调，管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。
在很多的时候，领导的作用不单单是决策，更多的还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾，上司往往习惯于指示部属应该如何做。但松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对领导者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。虽然说埋头苦干是一种良好的品质。但作为中层管理者，不能仅限于此。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色，只有带动下属勇往直前才能体现他们的价值。
什么是榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。事实证明，企业管理者的一举一动往往会影响到员工的积极性，给员工留下深刻的印象。
作为一个领导者，决不能凌驾于制度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。所以说做遵守制度的典范是身教的重要内容。
作为领导者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。口是心非是管理的大忌。在很多情况下，言行不一会严重影响中层管理者的工作成效。如果一个人犯了错误，领导却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视。如果自己的虚荣心太强，处处压抑下级，就必然引起下级的普遍反感。优秀的领导应该尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。
敢于承认错误、改正错误的人一定会受到人们的尊敬。在工作中错误是难免的，关键在于能否承认错误和改正错误。作为领导者要勇于承认错误，知错就改，那他就是非常了不起的人。道格拉斯·麦格雷戈曾经说过：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。作为一个管理者，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业里，如果员工时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是根本不可能为公司尽心竭力的。信任可以产生一种力量，可以激发人的潜力，可以成为团结的基石，可以调动人们的积极性。然而，在许多企业里，信任危机已经是一个非常普遍的问题。因此，反复强调信任的作用对人的管理大有裨益。”
实质上，把信任具体化就是做真正该做的事情。美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
在这个问题上，有些人甚至主张领导者应当适当“懒惰”、“简单”些。他们所说的“懒惰”是指：领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事情就让谁去干，各司其职，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖。他们所说的“简单”是指：领导者要注意发挥下属的积极性与创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，给下属发挥创造才能的机会。
在历史上，迪斯尼曾一度失去光彩。自从1984年迈克尔·艾斯纳成为迪斯尼CEO以后，公司连续十几年保持20%的年成长率和18.5%的年资产报酬率。这些成就主要源于艾斯纳以身作则的领导原则。
艾斯纳经常在公司领导中强调以身作则的重要性。他认为，管理者的言行态度往往影响着普通员工，以身作则意味着管理者首先要对公司满怀热情和忠诚，首先要有卓越的表现。艾斯纳还要求管理者经常和普通员工在一起，学会读出员工的身体语言，看清他们说话时的眼神，并采用电子邮件与员工沟通。由于公司太大，艾斯纳本人不可能和所有员工保持联系。于是，他把重点放在了40个左右的主要管理者上。艾斯纳经常带着他的管理团队在全球的迪斯尼主题公园四处走动，并且要求这些管理者也能和手下员工随时保持接触。艾斯纳坚持认为，一个组织之所以伟大，是因为优秀的领导品质能扩散到整个管理阶层，而不只是在最高层主管。
管理者要经常提醒手下。在迪斯尼买下美国广播公司的那天，艾斯纳就提醒手下做一个能拿奖金的游戏节目，大家也都同意这个主意可以实行。尽管艾斯纳不希望所有的事情都要经过他的认同，但他还是要求自己和手下能经常提醒别人完成一些重要的事情。艾斯纳经常说：“我的团队是一个超级提醒人，提醒的工作非常烦人，但确实很重要。”
IBM的创始人沃特森被誉为“企业管理天才”。他相信：只要尊重员工并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。沃特森当过推销员，他清楚地知道，企业的出路在于市场。而要在市场上取胜，则必须依靠能熟悉市场、驾驭市场的人。沃特森善于发掘员工的潜力、善于调动员工的创造精神与献身精神，想方设法去刺激员工为公司出谋划策。为了保护员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感与信任感，他广开言路，广泛倾听各种意见。他还规定，公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，都可以上告。他亲自接见告状人，对有理者给予支持。他鼓励员工们在工作中不怕失误和风险，为了公司敢于承担似乎不可能完成的任务。他一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式。他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，而是作为相识已久的挚友。1984年，美国评选了10家最佳企业，IBM排名第一。客观地说，这主要得益于公司坚定的群众路线。
一个企业的管理者领导有了目标之后，就要与群众分享并逐步达成共识。柯达公司进入影印机市场后，把重心放在复杂技术与高级设备上，成本居高不下，几乎没有利润，而且库存问题非常严重。1984年，查克临危受命，担任影印产品事业部总经理。查克认为，要成为世界级的公司，就必须克服官僚主义，就必须加强与员工的沟通。为此，他采取了五大措施：
1.每周和直属部下开会；
2.每月举行“影印产品论坛”，和每个部门代表员工直接沟通；3.每周与重要干部及最大的供应商开会，谈论重大的变迁及供应商关心的事情；4.每个月员工都会收到4到8页的“影印产品通讯”，并向员工提供直接与高层管理人沟通的机会，凡是提出问题或意见的员工，无论具名还是匿名，都能得到高度的回应；5.将简洁明快的图表张贴在员工餐厅、走廊的墙壁上，及时报告组织调整的进度与员工问题的回答。
六个月后，公司终于与1500个员工达成共识。公司状况开始出现转机，库存量减少50%，部门生产力平均提高31倍。事实证明，只有走近员工，才能了解员工，才能和员工同心协力地成就一番事业。
如果员工的工作出现了一些问题，很多领导总是劈头盖脸一顿臭骂，但实际上这种效果并不理想，往往还会埋下隐患。美国著名的女企业家玛丽凯阿什采取了“先表扬，后批评，再表扬”的做法，收到了理想的效果。
