聪明的人善于实施“迂回赞术”，围绕对方关注的但又不是专长的方面进行赞美。
举个例子说，大家都知道空姐们既漂亮又热情周到，所以听到乘客对自己容貌和服务方面的赞美太多了，可以说耳朵也起了茧子。一位黑人先生一次在下飞机时，很激动地对中国空姐赞美道：“我在国外坐了这么多次飞机，第一次遇到对我们黑人这么友好的服务小姐。”这位黑人先生没有赞中国空姐漂亮，也没有赞其服务水平有多高，而换了个角度称赞中国空姐没有民族歧视的品格，可谓别出心裁。
（3）赞美的话语不要太夸张
言过其实的“赞美”就成了“拍马屁”，会让人反感。
赞美之词相信每个人听了都非常高兴，但赞美并不宜太频繁。值得赞美的时候就主动赞美，不值得赞美的时候就不要勉强去赞美。否则，过于频繁的赞美会让人的耳朵生茧，从而达不到预期作用。
5．赞赏不等同于“拍马屁”
赞赏要准确到位，不要把赞赏等同于拍马屁。拍马屁可以着三不着两，因为爱听拍马屁的人都是一些低智商的人。而你要赞赏的对象则是对你有所帮助且很有智慧的人，这样赞赏就必须得体适度，恰到好处。
柯达公司创始人伊斯曼捐赠巨款在罗彻斯特建造一座音乐堂、一座纪念馆和一座戏院，为了承接这批建筑物内的座椅，许多制造商展示了激烈的竞争。但是，找伊斯曼恰谈的商人们无不乘兴而来，败兴而去，一无所获。
正是在这样的情况下，“优美座位公司”的经理亚当森前来会见伊斯曼，希望能够得这笔价值9万美元的生意。
亚当森被引进伊斯曼的办公室后，看见伊斯曼正埋头整理桌子上的一堆文件，于是静静地站在那里仔细地打量起这间办公室来了。
过了一会，伊斯曼抬起头来，发现了亚当森，便问道：“先生有何见教？
这时，亚当森没有谈生意，而是说：“伊斯曼先生，在我等您的时候，我仔细地观察了您的这间办公室。我本人长期从事室内的木工装修，但从来没见过装修得这么精致的办公室。”
伊斯曼回答说：“哎呀！您不提醒，我差不多忘了。这间办公室是我亲自设计的，当初刚建好的时候，我喜欢极了。但是后来一忙，一连几个星期都没有机会仔细欣赏一下这个房间。”
亚当森走到墙边，用手在木板上一擦，说：“我想这是英国橡木，是不是？意大利橡木的质地不是这样的。”
“是的。”伊斯曼高兴得站起身来回答说：“这是从英国进口的橡木，是一位专门研究室内装饰的朋友专程去英国为我订的货。”
伊斯曼心绪极好，便带着亚当森仔细地参观起办公室来了，把办公室所有的装饰一件一件地向亚当森作了介绍，从木质谈到比例，又从比例谈到颜色，从手艺谈到价格，然后又详细介绍了他的设计经过。这个时候，亚当森微笑着聆听，饶有兴趣。
直到亚当森告别的时候，俩人都未谈及生意。你想，这笔生意落到谁的手里，是亚当森还是亚当森的竞争者？
亚当森不但得到了大批的定单，而且和伊斯曼结下了终生的友谊。为什么伊斯曼把这笔大生意给了亚当森？与亚当森的口才十分有关。如果他一进办公室就谈生意，十有八九会被赶出来的。
亚当森成功的诀窍是什么？来很简单，就是他了解谈话的对象。他从伊斯曼的经历入手，赞扬他取得的成就，使伊斯曼的自尊心得到极大的满足，把他视为知己，这笔生意当然非亚当森莫属了。
在这里，值得指出的是：赞赏与拍马屁是完全不同的两回事。赞赏是发自内心的对对方的某种长处的肯定，而拍马屁则是为了不可告人的目的虚伪地吹捧。是诚恳的称赞还是虚伪的拍马屁，对方一听就清楚。
在用称赞的方式谈话时，通常要注意以下方面。
称赞要发自内心、诚恳；称赞要具体而不要抽象笼统；要实事求是，不可言过其实；间接称赞比直接称赞更有力；称赞的时机要选择得当，不可乱发议论；称赞要适可而止，不可无限拔高；称赞贵在自然，千万不要做作。
总之，每个人的生活和工作之中都有他们各不相同的“成就”——他们最为得意之处，我们只要及时发现它们，并加以诚恳的赞扬，定能大大加深双方的“知心度”。
6．婉言批评胜过当面指责
每个人做事都有失误的时候，不必求全责备。批评他人，应讲究些说话的技巧，不能讥讽、挖苦他人，伤害他人的自尊心。应尽量用平和或温和的态度去面对你的批评对象，剔除感情成分，将表情、态度、声调加入到批评语中会起到积极效果。
******总理在运用批评的话语时，表现的非常有技巧。他总是抱着与人为善的至诚，对同志的缺点错误及时进行批评教育，令人心悦诚服。
1952年，******率政府代表团抵达前苏联，就我国“一五”期间苏联援建项目问题进行谈判。抵苏后，他把有关人员集中起来，逐字逐句讨论修改计划草稿。复印前，他又专门叮嘱一位同志把好最后校对这一关。但当周总理拿到稿子后发现仍然有差错，他并没有直接批评校对的同志。笫二天，周总理来到代表团驻地与大家共进午餐时，特地与这位同志碰了杯，笑着说：“罚酒一杯吧！”这么简单的一句话，既亲切又严肃，使这位同志内疚而又不会难堪，收到了“心有灵犀一点通”的效果。
对方有了缺点或犯了错误，如果只是一味地横加批评、讲讽刺性的话，数落对方“你怎么做事这么不细心？你这样做对对得起我吗？”等等，是非常不妥当的。
当某人做错事时，在他内心里有时会反省，觉得抱歉、恐慌、不知所措，此时如果你再批评指责他，那么他会因为你的谴责而羞愧难过，有的甚至从此一蹶不振，无法再树立自信。你如果换种语气，就会取得很好的效果，如：“以后做事呀，你自己可要多加注意了。”或者说：“我想，下次你一定不会再犯类似的错误了。”诸如此类的话，对方不仅会感激你对他的信任，同时会感受到你的真诚，更重要的是有了改正错误的信心。对方在今后的工作、生活中，也必定小心谨慎，不再犯同样的错误，而且时常提醒自己注意以前不曾注意到的缺点、毛病，适时修正自己。
美国一位著名的飞行员，经常参加飞行表演。有一次，他在圣地亚哥举行空中表演，在返回洛杉矶驻地途中，飞机的两个发动机在300米高度时突然熄火，他凭着熟练的技术使飞机降落。虽然人无伤亡，但是飞机遭到严重损坏，着陆后，他立刻检查飞机燃料，发现果然是燃料加错了。
回到机场后，他要见见为他座机服务的机械师，当时这个年轻人已经为自己的过失而非常苦恼，当飞行员走近他时，他流泪了。由于他的过失，一架非常昂贵的飞机被毁了，而且差点使三人送了命。飞行员没有像人们想象的那样，怒气冲冲地批评、指责这位机械师的失误，而是上前搂着他的肩膀说：“为了向你表明我坚信你不会再这样做，我希望你明天为我的F－15提供优质的服务如何？”
后来这位机械师不但没有再犯那样的错误，而且干得更加出色。试想，如果飞行员劈头盖脸就给这位机械师一通讽刺打击或是严厉的批评，不仅会大大地伤害机械师的自尊心，而且还会使他变得沮丧、自卑、畏首畏尾，甚至放弃他本来可以做得很好的机械师的工作。
人与人相处，不可避免的会有一些不愉快的事情发生，面对这种情况，你要慎用辞令，巧于交际，少些批评，多些理解，这样才会使你更受人们的欢迎。
7．查清事实，耐心沟通
许多领导者都存在一种共性，就是在公司出现问题后，立即火冒三丈，不分青红皂白地对下属进行严厉的斥责。这不是一个好领导的作风，优秀的领导者在发现问题后会先冷静的将问题查清楚，给下属一个阐述理由的机会，然后再展开批评。
通常，上级在发现问题后要先核实情况，也许一些职员会在阐述问题的过程中为自己开脱。但是只要细心倾听，就能找出适合的论据加以批驳，从而进一步达到明辨是非、统一认识的目的，最后使被批评者认清错误并改正错误。
这样做的目的就是防止批评时找错对象，有时就会出现领导在严厉批评某个员工后，才发现原来错不在他，但是员工碍于老板的面子，又不能反驳，不得已只能忍气吞声，背地里怨声载道。工作热情提不起来，甚至对企业感到很失望，产生炒老板鱿鱼的心理，这会给企业带来很大的损失。
肯德基连锁店的创始人费雷得·德卢加对下属一向要求严格。
一天晚上，德卢加忙完自己的事情后到肯德基店检查工作。他进入一间肯德基餐厅后，发现这间餐厅的柜台后面乱糟糟的，食品摆得杂乱无章，顿时火冒三丈，对仅有的一名正在干活的雇员大声吆喝，命令这个雇员马上把餐厅收拾好，并帮着雇员一起干了起来。干完活后，他甩出了一句“下不为例”，然后就走出了餐厅。
第二天，德卢加在查阅销售记录的时候，惊讶地发现他昨天批评的那位雇员所在的店，销售量超出了近期销量记录。这时他才明白过来，那家餐厅之所以乱糟糟，是因为店里的顾客太多，以至于那位雇员忙不过来。可以说，那位雇员是一名十分称职的下属。一想到这件事，德卢加心里就不踏实。这天晚上，德卢加又来到了那家店，诚恳地向这位雇员道歉，可这位雇员对德卢加的道歉好像毫不在意，只是应酬似地说了一句“没关系”。德卢加感觉到雇员没有说出心里话，认为这样不行。如果雇员带着情绪做事，无疑会影响店里的生意，并且不利于他和雇员搞好关系。
于是德卢加进一步试探，鼓励这位雇员把想说的话统统说出来，并且对自己所做的事情表示内疚。经过他的引导，雇员说话了。他承认自己还在生气，自己一直辛辛苦苦、任劳任怨地工作，不但没有得到表扬还遭受了冤枉和批评。这怎能让人不气愤呢？他还向德卢加诉说：“当时我气愤不已，不知道怎样才能够发泄出心中的不满。当您走出餐厅后，我跑到储藏间拿了一加仑的食用油，倒入了排水沟……”
所谓“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。在批评犯错误的下属前，管理者首先要承担起属于自己的那份责任。然后再用婉转的方式去批评教导下属，这时注意以下几个方面。
（1）搞清事实再批评
正确批评的要求是先搞清出错的原因。有时有些管理人员由于一时的激动不分清黑白地就直截了当地对下属进行批评，反而忽略了对客观事情本身做出全方面的调查与研究。
（2）下属出错原因在批评时要弄清
尽管有的领导人自认为自己已经清楚地了解了事情的原因以及真相情况，但是在批评下属的时候还要认真倾听部下对事情做出的解释。这样做有利于领导人清楚地认识到下属是否已经知道错在哪里，这样更有利于领导人做出更进一步的批评。如果出错的这位下属比较幽默的话很有可能会在悄然间对你讲出一些领导人根本不清楚的真实情况。如果领导人没有证据能够证实这些问题，那么应当立刻结束批评，稍后再做更进一步的详细调查了解。
（3）不要大发脾气
或许有的时候自己的下属所犯的错误会使领导人特别的生气，但是作为领导人，无论怎样也不能在批评下属时大发脾气。因为这样做的最终结果那就是使你这个领导人在自己的下属面前失去威信，同时还会给你的下属造成对他有成见的错觉。
（4）不能对人不对事
虽然事情都是人做出来的，但是作为领导人在批评自己部下的时候，尽量做到对事不对人。只有这样下属才不会对你产生成见。“对事不对人”这样不仅容易可以让你的下属客观地认识自己的问题，真正心服口服，而且还有一层意义：这样做还能在部门内部形成一个公平竞争的工作环境，可以使你的西欧按实际不再为了自己的利益而产生拍马屁的想法。
（5）不要威胁下属
威胁下属容易使人产生这样一种感觉：“仗势欺人”。同时这样很有可能造成领导人与下属之间的对立。这种对立会大大地伤害部门内部的团结合作。如果下属觉得自己的尊严或人格受到了很大的侮辱，这样下属就再也不会一心一意地为公司工作了。
假如在批评时，下属有反抗的情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找到下属再谈谈心，消除下属可能产生的误解；假如批评以后，下属还没有改正错误，这时就要认真地去分析他继续犯错的原因，不应该盲目地再次批评。
（6）批评的方式要妥当
