任何制度都讲究奖惩分明，不能只有处罚没有奖励，那样将会打击员工的工作积极性，也不能只有奖励没有处罚，那样将起不到警戒作用。只有做到奖惩分明，制度才会有重要性和威严性。
每周必作的检讨
王萍萍最近失恋了，理由是她男朋友不喜欢她老是犯错，说她没有任何自我反省的意识，弄得她非常沮丧。
于是，她回到单位后，给手下制定了新的任务，要求每周例会时，每人都要列举他人在工作中的失误，每人每周都需要指出三点来，并要求被指出错误的员工作检讨，并限期整改，一周后如果被指出错误的人没有改正错误，就要在现场提交10元的“罚金”。如果指不出他人的错误，就是自己的一种错误，是不关心同事的表现，也会被处以罚金。
开始两周，大家尽管对“罚金”一项有点不满，觉得太过严重，但是这项新决定确实改善了现状，也纠正了一些错误，大家也能接受。可从第三周开始，一些积疾基本都已经被指出过，不少同事也已经被指正怕了，都在背后讨饶，大家也不愿意随意找些小问题来指正他人，以免影响了同事之间的感情。一时间，每周的指正都成了自我批评。
可王萍萍不这么认为，很严肃地批评了手下，要求大家还是要“保质保量”地完成这项“指正”工作。
终于，有位同事忍耐不下去，和王萍萍大吵了一架后选择了辞职。有人一带头，其他人纷纷效仿，一周时间内，王萍萍的部门超过半数的员工都选择了辞职和转岗，王萍萍则被领导放了大假，让她好好反思。
规矩的严肃性和执行都是必须的，但前提是规矩的合理性，尤其是牵涉到钱与员工面子的规则，必须谨慎。
滔滔不绝的阿牛
阿牛是一个讲话没有条理的人，但是又比较爱说。每次会议时，总听见阿牛一个人在那里喋喋不休地发表自己的观点。而其他同事则只能费劲地试图从阿牛的长篇大论中找出他的中心思想。“他到底在说什么？”这是大家经常在会后相互询问的一个问题。
有一次，总公司的领导陈总下来视察，其中有一个环节就是员工代表座谈会，一共有10名员工参加，原定的时间是一个小时。
轮到阿牛的时候，就见阿牛一个人滔滔不绝地讲了10分钟，还意犹未尽。陈总打断了他的发言，表示要让其他员工也有发表意见的机会，阿牛这才讪讪地闭上了嘴。
会后，陈总问起阿牛的主管大周。大周表示阿牛这个毛病早已有之，而且一直试图改正他，但是他这个人的毛病就是那样，一直也扭转不过来，所以后来也就听之任之了。
陈总立刻对大周进行了批评：“怎么能够这样呢，阿牛的问题不是他的性格问题。之前他没意识到，是因为没有人告诉他。你作为他的主管，在他第一次犯错误的时候，就该告诉他这个问题的严肃性，怎么能听之任之呢？任何的小错误在开始的时候不加以严格控制，就会越变越大，成为大问题。而让问题变大的不是别人，正是你！”
团队中不好的东西不断增多，根本上是与规矩的制定和遵守息息相关的。如果阿牛刚有这个问题的时候，我们就给指出了，可能后来的问题就不复存在；如果团队会议制定出一些规矩和规则，比如每个人讲话的时间限制，后续的困惑必然也会烟消云散。
没有回复的邮件
张良是一个“海归”，最近刚加入新东方任市场经理。他觉得公司以前的宣传策略有点过于保守，于是立刻开始着手进行大刀阔斧的改革。
王楠是市场部的一名老员工，已经在市场部工作了近10年，他本身就不太喜欢动不动冒几句英文的张良，同时对张良刚来部门就对以前全盘否定的做法颇有微词，感觉自己受到了伤害。于是，王楠写了一封邮件给市场总监李明，提出了自己不同的看法和意见。
一段时间后，王楠没有收到回信，但发现张良对自己提及的一些细节处进行了调整。他认为李明认可了自己的提议，感到自己很受重视，愈加不理睬张良的一些改革，频频将自己的看法和意见发送给李明。
终于有一天，张良将王楠叫进办公室进行了一次长谈，告诉他李明其实从第一封邮件开始就转给自己来处理。而张良觉得王楠的很多思路是值得肯定的，同时也请求李明不要责怪王楠，也希望王楠能自己意识到问题。但可惜的是王楠的越级报告越来越多，李明最终还是自己来和王楠进行沟通。
这次谈话结束后，王楠开始尝试着直接和张良进行沟通，结果发现张良并非如自己以前认为的那样，而是有他自己的整套理论，甚至有很多思路都远远超越了自己，是自己一直在戴着“有色眼镜”看他，以至于在理解时出现了偏颇。
王楠是幸运的，这种“越级”行为是很多公司的大忌。读者朋友在平时工作中可不一定能碰到张良或者李明这样“仁慈”的上级，切记要主动与自己的上级进行沟通，这也是团队合作中不可缺少的一环。
每周的提议
任明是一家私营企业的老板，他外出学习后，带回一个奇特的硬性要求，那就是让每一位经理在周例会时，提出3个关于公司的实用改革意见。
几位经理都是任明的“老部下”，一听就明白这是任明想加强公司内部的自省，同时，意见可以涉及任何方面。几位经理也确实早就有些地方想进行改革，正好趁此机会来讨论一下。
开始的几周例会进行得非常顺利，经理们各式各样的提议也让任明眼前一亮，从如何节省开支到如何让公司显得更有档次，任明乐在其中，一一记录下来，并且立刻着手改革。由于自己的提议得到了领导的采纳，几位经理更加开心地提起了意见。
一段时间后，几位经理觉得意见已经提得差不多了，但是任明却对这个方法达到了痴迷的状态。他要求无论如何，几位经理也要把这项“光辉”的传统继承下去，如果提不出来，那就是对工作不够上心，没有注重细节。
这个论调吓坏了几位经理，大家纷纷搜肠刮肚，但都有点江郎才尽的感觉，提供给任明的建议越来越少，让任明非常气愤，当面责备几位经理“不作为”，原先融洽的关系出现了裂痕。
任明这招让经理们提改革建议的方法本身是一个高招，在调动经理们积极性的同时，也给予了经理成就感，同时公司也能从中受益。但是问题在于，任明如此一味地追求结果，而没有掌握方法，反而与这项措施的初衷渐行渐远。
冯仑曾把好的企业比做庙宇。领导者就是庙宇的住持，而烧香人见到的小和尚们就是企业的员工。烧香人带着自己的期望，来到了庙宇，但是通常看不见住持，只能看到小和尚，同时不论这次是否能如愿，当下次再有需求的时候，仍然会选择来到庙宇。
对庙宇来说，住持的主要工作不是在庙里维持平日的烧香活动，而是四处传教、沟通，而在庙内，住持要做的仅仅是传达正确的思路给小和尚——帮烧香人解签，告知流程。小和尚们的主要工作则是听从住持的安排，注意执行。
对于一个成熟的团队，领导者与下属之间的关系就应该类似于住持与小和尚之间的关系。领导者给予思路，在外宣传、树立团队形象，而下属严格执行领导者的思路，维系团队形象。
制度也应有人情味
如果说，规矩是一种看不见的绳索，将我们从混乱中隔离出来，那么总会有人触碰到，甚至跨越这条绳索，也许还有人把这种跨越当做一种勇气的表现。
要想维持这种平衡，我们要下很多工夫，首先是进行修补，公布告示，或者划出一块禁区，防止再有人从这个缺口突破规矩的界线。
此外，我们要对这种跨越规矩的行为给予警告，必要时给予一定的惩罚以维护规矩的尊严。电影《投名状》中，李连杰扮演的庞青云为了严明军纪，不顾刘德华扮演的赵二虎的阻拦，斩掉了追随自己多年的扰民少年，这就是一种对规矩的维护。
准时、高效的会议
身为某私营企业高级管理者的张明最近一直在苦恼关于开会的问题，每次开会前总是有经理还在打电话或者接待“重要客户”，也不知道平时看起来做事慢吞吞的他们为什么每每一到要开会就忙得不可开交。因此，每次会议开始的时间总是不能准点，但对于经理们的正当“紧急”工作，张明也不好直接批评。而会议中，时间不能把控的问题就更大了，有几位主管每次都显得准备充分，对于工作的总结细致入微，对工作的设想和计划又长篇累牍，头头是道，使张明每次想提醒他们加快速度，又无从说起，所以只得接受每次会议冗长的苦果。
为此，张明向朋友们求救，有人建议他立好规矩，一旦有人超时就别让他讲了，也有人建议超时的要罚款。张明觉得意见都不错，回去就按照几位朋友的意见对几个经理进行了约束，凡是迟到和讲话超时的都有数额不等的罚款，而罚金并不直接交到他的手中，而是当每周组织团队建设时由被罚款的经理来提供经费，如果不够则由张明来补足。
几周以后，再也没人被罚款，而且不仅是会议，其他的活动也再没有人迟到早退，员工的办事效率好像也较以往有了很大的提升。
刑用重典，有时下属犯错可能是无心的，或他自己并没有意识到，如此案例中的几个经理多少有点“摆忙”的嫌疑，张明又不能直接去批评，否则会有打击下属工作积极性的指责。所以先立规矩，再制定尺度适中的奖惩制度，一旦立起一个让大家信服的规矩之后就照章办事，肯定能立即收到奇效。但同时罚金要公开透明，让下属理解为上司的“敛财新策”就得不偿失了。
少了40个字的观后感
一天晚上，李光组织全体员工开会，会上，他给员工们分享了他之前外出学习的心得。会议上，大家的反响也很热烈，不断有人提出自己的观点，整个会议一直持续到10点半才结束。
会议结束后，李光意犹未尽，要求参会的员工回去都写一下这次的参会感想，要求写2 000字。
周康是当天参会的员工之一，家离单位有两个小时的距离。当天晚上回家，稍微洗漱了一下就已经快凌晨1点了。想到明天一早和客户约在7点见面，周康只得强打起精神，尽力地写报告。约莫差不多后，周康直接通过邮件发送了这篇感想，随后倒头便睡着了。
次日，周康见完客户回到公司，却发现自己被告知，昨天晚上的报告不符合规定，只有1 960字，被要求重写，并被处以了罚款。顿时，周康觉得周围的空气都冷了下来，一肚子委屈却无处释放。
这是一个死板地执行规定的例子。在这个例子中，李光的本意是好的，但是下达的任务本身没有切合实际。在已经那么晚的时候还要求员工写如此长的参会报告本身就是一件不太合理的任务，参会心得因人而异，不该有所量化，即使量化也不该在这么短的时间内规定这么大的量。而周康在执行这个任务的时候，其实已经非常尽力，最后上交的离要求也并不远。可李光在衡量任务时直接 “一刀切”，没有理会实际情况，单纯为了缺少40个字而对周康进行了处罚。可以想象的是，这样的裁决会让其他员工感到心寒。
这个案例与上一个迟到的案例有所不同。它并不是说，有时规矩可以不那么严肃，可以加入人情因素，而是说规矩的制定本身就该是灵活的。对于强调组织纪律性，代表了团队全体利益的任务，要从严从重管理，而对于一些不是那么重要的任务，可以根据实际情况，适当放宽要求，也让员工们可以感觉到领导的亲和力，而非机器人一般冷冰冰的不通情理。
