企业动力强劲，安装四引擎
在一个企业里，制度和文化是什么关系？制度和组织又是什么关系？如果说制度是肢体，组织是躯干的话，文化就是灵魂。怎样能够让一个企业的灵魂活灵活现呢？需要安装新的引擎。问题是，有些组织也有引擎，但只是由领袖一个引擎带着走。这种单引擎的企业呈现出来的现状是领袖很累。所以，企业领袖做得累，累在单一驱动。
由单一驱动到四部引擎
很多人都认为，企业的引擎就是老板引擎，老板代表一切。其实，优秀的企业有四部引擎在驱动着企业向前行进。
第一部引擎是最原始的引擎，也就是领袖驱动，一个人带着一帮人向前冲，领袖冲在最前面。第二部引擎是组织引擎，也就是组织驱动，往往是这样的情形，一帮人向前冲。第三部引擎是制度引擎，也就是制度驱动，只要有一套好的游戏规则，企业可以自行运转。企业发展到高阶，就有了第四部引擎，文化引擎。这个引擎也是我们要重点讨论的问题，如何用文化来驱动企业发展。
那么，这四种驱动有什么区别？
领袖驱动这种引擎的主要作用是凝聚。领袖找到目标，追随者找到领袖。领袖会凝聚一些人，让一个组织不散，就是领袖驱动。组织驱动的主要作用是整合，因为人凝聚起来未必就是最佳结构，用组织的方式给能量进行整合后，就有可能实现最优化。等到了需要制度驱动的时候，企业就会规范起来，各项动作会精准。文化驱动是从另外一种意义上讲，在精神层面上再造一个企业。四种驱动结合起来就是：有领袖不散，有组织不断，有制度不乱，有文化不迷。总结为八个字“不散、不断、不乱、不迷”。
很多人说，企业文化就是老板文化。这种说法对不对呢？当老板有一种想法的时候，仅仅是一种想法或一个念头，其实只是在“文”的层面，员工的行为习惯才叫“化”。所以，大部分企业说有文化，其实很可能是这样一种有“文”而没“化”的状态。
企业文化是企业灵魂不是企业宗教
从人的角度来说，大部分人都有一种信仰，假设我们把人的信仰归结为一种宗教的话，那么，在企业里，企业文化是不是企业的宗教呢？很多人把企业文化说成是企业宗教，认为这样比较容易理解，但是在我看来，企业文化不等于企业宗教。在日本，典型的日本企业都会有神社，神社很重要的一项功能就是传播企业文化。
每个部门都会设立一些传承企业文化的组织，直到今天的稻盛和夫也是这样做的，他对文化是顶礼膜拜的，具有一定的宗教特征。在这些企业里，企业文化可以叫做一种企业的宗教。
但是，我认为准确地说，文化的涵义要大于宗教的含义。宗教只是信奉某种理念，然后践行某种行为，但是企业文化其实包括了某种行为，也包括了员工的文化素质，既包括了物质文明，也包括了精神文明。准确地说，企业文化是有别于宗教的。
一般来讲，宗教都是有偶像的，文化不一定有偶像。
企业在文化驱动的过程中，如果走错了路，很有可能会造成把企业变成寺庙，文化弄成宗教的情况。我认识一个很棒的职业经理人，有一天他给我打电话说，杨教授，我已经辞职了，到另外一家企业去了。我问他为什么辞职，他说，待不去了。因为原来的老板个人崇拜越来越厉害，员工上班、下班都要背诵“老板语录”，还要跳“激励舞”。谁要不做还不行，每个办公室都要贴上“老板语录”，最近老板又印了一本“领袖语录”让员工背。这就是把企业弄成寺庙了，老板变成神道了，有正常头脑的人就跑掉了。如果不跑掉，他们就得疯掉。
其实，宗教化或者是企业文化的宗教化往往会有这个特点，没有宗教化的企业文化是以理念为中心，大家共同信奉一种理念，宗教化的企业文化认为理念不重要，一定要信奉领袖。领袖可以随时提出理念，领袖是核心。其实，连领袖也要信奉一种理念才是正确的方式。
如何判断企业文化有没有走入邪道
如果要判断一个企业文化有没有走入邪道，可以看领袖所说的话他自己带头遵守了没有。
有一个真实的案例。有一家企业做得很大，老板强调让学员献出爱心，让客户献出爱心，让员工献出爱心，最后老板把钱全卷跑了，自己没献出爱心。所以，老板提倡的观念是不是他身体力行的很重要，他不能身体力行，那就是邪教，他能身体力行的才是正确的企业文化。
老板犯了错误也要反省，也要根据这些准则来判断，而不是根据他的话来判断一切。不能限制人身自由，如果老板限制人身自由了，甚至侵犯人的尊严了，那也是邪教的特征。
比如，曾经沸沸扬扬的山木，他们的企业文化里就是偶像第一。当然，企业文化原本就来自领袖性格中的成功因素，领袖性格中的优秀品质融入到了企业。但是，山木公司却将领袖性格中的失败因素、恶劣的品质融入了企业。
在山木公司里，宋山木当政的时候就有一种不正的味道。比如，员工来到公司之后要改名，这就限制了人的自由，员工连姓名权都没有了。又要汇报思想，又要受到行为监督，女员工宿舍的钥匙都要领导拿着。
形成对领袖的顶礼膜拜，人们的思想就被控制了，见到总裁怎么说话，怎么鞠躬都是有规定的。走的时候不要让总裁看到你的屁股，那就得退出去，有点封建统治的味道。这就带有一些人身侮辱性了，为什么见到总裁就一定要鞠躬呢？大家都是平等的，总裁见到员工怎么不鞠躬呢？一个企业家做到这份上就有点邪的味道了，这就会让员工极不舒服，尤其是在科技高度发达，每个人的自我主张、自我意识高度觉醒的今天。想把大家都变成愚民，自己当高高在上的王就不对了。一个好的领袖应该是一个标杆，是一个带头人，是众人的仆人才对。
阿贾克斯的足球文化
我们还看到，无论是制度驱动还是文化驱动，在培养人这个问题上，每个驱动都会有自己的一些特征。比如，在足球行业里，为什么这么多年来中国足球队一直缺少那种杀气，缺少那种英气，缺少那种能力呢？我们在某品牌的专卖店里曾经看到这样一句广告语： “一切皆有可能”。其实，这句广告语后边应该再加一句话：“一切皆有可能，中国足球除外”。根本原因是中国足球没有一个好的足球文化。
巴西“全民皆球”，天然就有足球土壤，足球荣誉是他们最高的荣耀，所以就会不断地有足球天才涌现出来。荷兰也有自己的足球文化，他们主要靠专业训练。阿贾克斯俱乐部就是这样，他们有自己的足球文化，挑选优秀的选手到球队里，通过专业训练，然后给球员贴上个标签。有一天，这些球员转会出去了，转会费非常高。人家有这样一套文化，有这样一套制度，自然就能出来好的足球队。中国足球别说更换运动员，即便有好的运动员也没用，招来好的教练也不行。要先有世界一流的足球文化才行。大家为什么踢球，踢球到底是怎么回事得先弄明白了。其实，中国足球队能够成长的那一天，一定是中国足球文化引领世界足球文化的那一天，而不是出几个足球运动员的那一天。
一个企业也是这样，拥有最优秀的文化的企业会长治久安。企业要制度为王，要领袖为王，还要有一个看不见的王——文化为王。这三个王不同，前两个都是有形的，文化是无形的。
在世界上我们能接触的能量有形的只占百分之十几，百分之八十几是无形的能量，又叫潜物质、潜能量。文化其实是一个潜能量，我们经常看不到它，但是它无所不在，从领袖驱动到组织驱动，到制度驱动，再到文化驱动，四部引擎，动力强劲，领袖自然就轻松了。
企业文化出色，调配三原色
建设企业文化很像画一幅画，又很像是看一部片子，多姿多彩，让人眼花缭乱。其实，还原企业文化，无非就是三原色。要想培育出胜过别人的企业文化，只需要调配三原色。
多彩的企业文化，美是和谐
企业文化千变万化，比如大众的企业文化、富士康的企业文化、阿里巴巴的企业文化，等等。所有的企业文化无非包含了这样一些关键词，其中激情、理性、和谐是最基本的。在光谱里，三原色是红色、蓝色、绿色。用三原色来表示，红色代表激情，蓝色代表理性，绿色代表和谐，就构成了企业文化的三原色。
激情与和谐相接的地方是奉献；激情和理性相接的地方是创造；和谐和理性相接的地方是诚信：这就有了六个颜色。在三原色都相接的地方会产生巨大的社会效应，那是绩效。
一个企业的文化，无非就是激情、理性、和谐、奉献、创造、诚信、绩效这七个关键词，然后就是怎么组合的问题，何为主何为次。千变万化的企业文化都离不开三原色和七个关键词。比如大众的文化，价值、专业、共赢、激情、诚信、聪明，在这里都可以找到。阿里巴巴的核心价值观是企业第一，拥抱变化，团队、合作、诚信、激情、敬业，也可以在那里找到。稻盛和夫在他的企业里提倡敬天爱人，也都没有逃出这几个关键词。
不同的颜色主导不同的理念。红色主导的理念是梦想和激情；蓝色主导的理念是谨慎和理性；绿色主导的理念是敬天爱人；黄色主导的理念是乐于奉献；绿色和谐与蓝色理性相接的青色区域主导的理念是信守承诺；洋红色主导的理念，创新未变；白色主导的理念是追求绩效。那么，怎么制定或者设计企业文化呢？
环境和谐：企业要符合环境色彩
制定或设计企业文化要有几个参数：你所处的国度。你是在一个什么民族、什么国家的背景下非常重要，因为要有本国的特色，要适应这个特色。
比如日本的企业，开始的时候都是产业报国，也就是致力于日本战后复兴。产业报国和国家有关系。我国有一些这样的企业，长虹就是其中之一。因为一个企业的发展和民族的兴盛、国家的兴盛有关，所以在大背景下，要适应国家的特色。如果说背景是蓝色的，弄一个红色的企业就不行。在改革开放形势下，都弄成蓝色的企业也不行，所以要适应大背景。不光是国家背景，地区背景也得适应。
有人可能就要说了，现在都国际化了，还用得着分这么细吗？要按这个理论来说的话，西方最早的企业的企业文化是在什么背景下建立起来的呢？通常是适合他们国家的人性或者他们国家的制度，长久以来形成的。是不是到了其他国家就不适应了呢？也不会。
其实，文化是在变化之中的，文化不是一成不变的。比方说现在日本企业到中国来了，时代变了，区域也变了，就不提“产业报国”这个词了，很可能它的文化改成了普世价值观，把客户放在第一位了，把开放放在第一位了，把融合放在第一位了。
所以现在我们一些企业进入国际化，如果到了美国还提“产业报国”、“为中华民族复兴”，那美国人会认为这关他什么事？文化在变，色彩也是在变的，要适应不同环境的色彩。不但要适应时代，还要适应地区。
阿里巴巴发展起来之后，上海的领导人几次谈话说当年为什么没留住马云呢？当年马云到上海发展，为什么偌大一个上海容不下他？从管理的角度看，当年马云如果留在上海，很可能就没有在杭州这么大的成就。因为上海产生大企业的几率比较小，这和当地的文化有关系。上海人比较讲游戏规则、讲规矩，比较精细。这种特点能保证他们做好，但很难保证他们做大。他们大气不足、野性不足。杭州就不同了，杭州的野性就很足。同时，上海的官气也比较重，官气比较重的地方，商气相对就要弱一点。
为什么深圳出了很多富人，而且出现很多行业的老大？这也不是偶然的。像银行业的招商银行，通信设备行业的中兴通讯和华为，房地产行业的万科，互联网信息服务行业的腾讯，等等。出现这些企业的原因在于深圳是一个移民城市，具有包容性。相对来说，政府的干预就弱一点，企业在这样的环境里就容易创新。一个移民城市，大家都抱着梦想而来。一群有梦想、有野心的人，给他们一个舞台，让他们来表演，就会带来奇迹。
职能和谐：人要符合企业的色彩
在培育企业文化的过程中，我们不赞成把企业文化搞成宗教，把领袖奉为教主。但是，宗教的一些传教办法还是值得我们研究的。比如佛教说的“信解行证”四个字，“信”就是要相信，“解”是要理解，“行”是践行，“证”是证悟。其实基督教也是这样，传道大多都离不开这四步，企业文化也是这样。
第一步，相信企业文化。有人可能会觉得奇怪，为什么相信要在理解之前？因为员工信奉企业文化，可能并不是很理解，所以把企业文化写出来，挂在墙上还是有必要的。要不然员工连概念都不知道。
第二步，理解企业文化。怎么能够让员工真正理解企业文化？要让员工自己来诠释企业文化。
很多企业从来没有让员工诠释过企业文化，其实这一点很重要。你可以让员工说说什么叫和谐，什么叫奉献。他自己解析的可能会比你解析的要好得多。当他自己解析的时候，企业文化就入脑入心了，而不仅仅是入口。
第三步，让员工去做，去践行企业文化，体现在行为上。这个时候，要有一个企业文化行为的审计。企业文化能不能变成员工的行为，行为在哪儿，这需要进行审计。如果一年的时间里，企业做了财务审计，甚至做了制度审计，没做文化审计，那么企业文化到底有多少落到了实处就会不清楚了。
第四步，证悟。相信、理解、行动都做到了还不够，还要言传身教，这时就不仅仅是自己领悟了。企业文化一定是通过人来实现的，要不然就只有“文”，没有“化”。我们培育企业文化就是培养员工的行为习惯，行为习惯的养成可以通过培训、宣讲的方法来实现，最有效的方法是老员工的言传身教。
老员工是发酵的酵母，有了他们，可以以一顶十。老员工要起到传教士的作用，传承企业文化。像IBM讲的，不管你是红色的还是黄色的，到了IBM都要变成蓝色的。谁来做染料？肯定是老员工。
优秀的员工就是文化的DNA
企业文化实现了之后不但对员工有巨大的吸引力，对客户和社会也有巨大的吸引力。举个例子来说，我咨询过一家企业叫新明珠。现在在广东省企业竞争力排名，拆分成两家公司，还排到第13位。这家企业年年增长，但是人力保障一直是很充分的。
大家知道，这些年广东地区总是闹民工荒，尤其是过了春节，企业最难受的是节后招不到人。工人回家了就不来了，于是很多企业都高价招人。但是，新明珠不用高价招人，过了春节就有两千多人在门外排队来应聘。别的企业来挖人，他们也不去。
原来这家企业出了全国第一个农民工人大代表。那个员工在到这家企业之前跳了六家企业，几乎每年都跳槽，但是一到了这家企业就不动了，而且还成为农民工人大代表。这家企业就是树立了一批这样的标杆员工，才保持持续发展的。
