让我们回过头来看看我们对员工和生产率的分析，可以发现，在这许多优秀公司的数据中，有着大量的惊人相似的主题。首先就是公司的口号。在以人为本的公司中，所有公司都爱采用口号。在很多方面，形式是优于内容的。我们就曾在几家大公司中发现过这种情况，即使一开始口号没有任何意义，但一经提出，公司中所有人就开始亲身体验这种口号所传达的理念。举例为证，当“惠普的方式”这一口号刚被引人惠普公司时，我们怀疑它对公司中的每个人到底意义有多大。然而随着时间流逝，人们开始逐渐感觉到这一口号的内容在逐渐深化、丰富，然而这都是以一种潜移默化的方式进行的，没人能够察觉，即使是休利特或帕卡德本人也是如此。
实际上，如果没有一种特殊的口号存在，我们很怀疑是否能够有一种真正的以人为本的制度存在。像“家里的感觉、敞开的门、拉力赛、狂欢节、走动管理、上台”等等，这些特殊的术语都在不停地显示公司里以人为本的制度是多么地深入人心。爱斯基摩人相对于英国人或美国人来说，有很多专门用来表达不同的雪的词汇；对雪精确的描述同他们的日常生活、生存状况及文化都是息息相关的。如果一家公司真地是要以人为本，那它就会需要大量的自有词汇来表达员工间互相交往的方式。
所有这些词汇中，给人印象最深刻的特征就是：这些优秀大公司中的口号在提升每个员工地位。也许这听起来又有点不合时宜，但像伙伴（沃尔—玛特公司）、船员（麦当劳）及演员（迪斯尼）这些词语确实表现出了个人在这些优秀公司中所处的特殊重要位置。
不少优秀公司真地视自己为某种延伸意义上的“家庭”。我们发现像“家庭”、“大家庭”、“我的感觉”这些特定词汇在很多公司中都很流行。如：沃尔—玛特公司、坦德姆、惠普、迪斯尼、达纳公司、塔帕韦尔公司、麦当劳、德尔塔航空公司、IBM、得州仪器、莱维·斯特劳斯公司、蓝贝尔、柯达以及宝洁公司。3M公司的总裁刘易斯·莱尔最准确地表达了这些词的含义：
如果你观察一下美国企业的企业家精神，你就会感到非常精彩。另一方面，如果你去考察一下日本公司的家长式统治和严明的纪律，你也会感到很精彩。有几家公司已经逐渐发展成以上二者的混合体，3M就是其中之一。像3M这样的公司已经不是简单意义上的工作场所了，它已变成了类似员工的一个社区中心。我们拥有员工俱乐部、室内健身房、旅行俱乐部和一个合唱队。之所以发生这些，是因为原先人们所居住的社区的流动性变得如此之大，已经不再是个人宣泄感情的场所。学校不再是家庭的社交中心。教堂也失去了它作为社会中心的吸引力。随着这些传统意义上的社交场所不复存在，公司填补了这项空白。它们已经变成了某种形式上的“母亲公司”，但同时仍保留着一个企业的进取精神。
正如刘易斯·莱尔所暗示的，在3M公司中大家庭的概念比员工的简单集合这一概念要意味着更多的东西，因为它还包括员工自己的小家庭。我们的一个同事，在一次暑期打工时，曾参加了宝洁公司的一个品牌管理项目。在五年后的今天，他的家人每年仍能收到从宝洁公司送来的感恩节火鸡。
那些优秀的公司还有一个更为显著的特征：明显缺少一个被严格遵守的命令传导链条。当然，在作重大决定时，命令传导链条也是存在的，但它绝不会被用来进行日常沟通。对于信息沟通来说，“不正规”就是准则。人们确实在不停地闲逛着，高层管理人员经常与最底层的雇员（有时与顾客）进行接触，每个人都自然地直接称呼名字。更为极端的是，在非常成功的Activity公司，这每年都要翻一番，目前资产达到5000万美元的游戏制造商，其内部的电话薄都是按名字来排列的！
为了解释这一现象，通用汽车公司的一位经理对比了两大工厂的表现之后，谈到其中的一个显著区别。“这也许有点像漫画里的情景，但我想这也正是生活。在业绩很差的那家工厂里，工厂经理每星期只有一次会走进厂房，而且通常一副西装革履的打扮。他说的话离工人十分遥远，只是表面上的敷衍。而在另一家位于南盖特的较好的工厂里，这位业绩出色的工厂经理总是和工人一起呆在厂房里。他身穿UAW的夹克，头带一顶棒球帽。顺便提一句，你认为哪家厂是一尘不染的？而哪家厂更像一个垃圾场？”
走动管理事实上并不适用于所有人。对不少经理来说，这样做很不自然；如果他们对这样一个非正式角色不习惯，他们虽然在逛着，也只能被看作是屈尊或者是视察。如果他们利用巡视的机会作一些现场决策，他们也就同时切断了命令传导链条，进行了直接的管理而不仅仅是同工人们交流意见。这种走动管理也许并不适用于所有人。而另一方面，如果不存在这种巡回式的管理模式，我们倒真想知道一个公司还能那么有生气吗？
在许多其他的特质里，我们也发现了“不正规性”的重要证据。比如说，在优秀的公司中，设施的空间布局都是不同的。不正规性通常体现在以下几个方面：朴素的布置，敞开的办公室门，较少的墙壁，以及较少的办公室。很难想像出在装璜精美、非常正规且经过昂贵装修的套间里可以实现自由而无障碍的信息交流，而这正是不少公司甚至是部门办公室中的景象。
看看下面的对话吧：
一位通用汽车公司财务部的工作人员说：我现在在一个铸造车间里，在这里，人们从来不像日本人或塔帕韦尔公司的女士们那样喜欢唱歌。
第二个人（来自于中西部）：凯特皮勒公司制造了世界上最好的拖拉机设备，工人们都是联合汽车工人工会成员。他们可从不把时间花在愚蠢的嬉闹上。
第三个人（也是来自于中西部）：我被调到了皮奥里亚，我并不是CAT成员，但每年他们都要举办一次“机器节”。所有的CAT成员举家赶到试验厂。在那儿他们喝免费啤酒，吃免费三明治。去年活动的主题是“牛仔和印第安人”。所有的机器都被打扮起来并加以命名。接着比赛开始了。人们开着推土机进行推土之类的竞赛，所有人都不假思索地闹着、叫着。
第四个人（通用汽车公司的员工）：你应该看看南盖特工厂。那儿的经理真喜欢欢闹庆祝。整个工厂简直成了标语的世界：像“打败日本”一类的标语满眼皆是。在最近的一次集会上他们居然能让一些像地狱天使之类的人高唱“上帝保佑美利坚”。
那么，美国人不喜欢嬉闹吗？想看看更多的例子吗？在海军驱逐舰上，巴德·朱姆沃尔特学到了“以人为本”，他把不可思议的大量时间花在了观察似乎是鸡毛蒜皮的小事上——比如改变他军舰上的呼叫代号，他在给自己上司的一份公函中提到了这个例子。自从最近担任了“伊斯贝尔”号的司令以来，这位司令官一直觉得目前在无线电中采用的呼叫代号非常缺乏深意。当与代号为“火球”、“眼镜蛇”这样的人在一起时，用相对而言不怎么光彩的代号“大头警棍”来称呼甲板上那些健壮的水手是有些令人尴尬的，并且与他们的实际素质很不相称。
六个月后，经过不少周折，更改代号的建议终于被批准了，并在以后的行动中获得了巨大的成效。朱姆沃尔特对此加以总结：“比如‘地狱之猫’这一代号就被证明是很起作用的。伊斯贝尔军舰上的官兵都很自豪地带上了绣有‘地狱之猫’的臂章和帽子。”这个标记是一只有着叉状尾巴的黑猫，它从烈火中走出，并同时用利爪按翻了一艘潜艇。它对士气提升的影响力是非常显著的。
京陶公司在圣地亚哥及其周边地区有2000名员工，它是总部设在日本的京都制陶公司的子公司，最近刚被授予“日本第一流的公司”称号。在美国的六家工厂里，全体2000名员工每天早晨集合的第一件事就是听管理层对公司状况的汇报，然后大家一起做活泼的健美操。公司管理层的观点是，“通过每天大家一起做一件事，可以加强公司内部的团结。况且这也是很有意思的事，这可以让人热血沸腾。”高层经理将会轮流演讲。这些讲话很多都是非常“个人化和感情化的，事先并未经过任何人的批准和监控。”
当我们第二次去惠普，正在走廊处等待与员工见面时，首席经理扬的声音从扬声器里传了过来，他正在向公司员工宣读公司的季度报告。扬是一个不爱高声说话的人，如果用“安静的啦啦队长”来形容他本人，则是再恰当不过的了。
彼德·韦尔是研究公司、乐队及橄榄球队这样“高效运转体系”的一名学生。据韦尔讲，在这样的体系中，正如满足自我的预言所预示的——由于某种可察觉的原因，一些东西在其中发挥着作用。接着，韦尔提到了一些“独有的语言及一系列象征符号”出现的不可避免性：人们之所以感到振奋是因为某些东西在起作用，而且如果得到允许，他们将会以一种全新的方式工作，一旦人们以新的方式开展工作，更多的好现象就会随之而生。“高潮的体验使全体成员热情焕发，感觉全身都在沸腾，并互相交流喜悦的感受……人们在‘吃’、在‘睡’、在‘呼吸’着这种感觉……所有的成员从中获得一种美学上的被激发的感觉。”最终，这种不可战胜的氛围会使不可战胜成为事实。
我们目前没有系统的数据，所以无法得出结论说我们这些优秀的公司花在培训活动上的时间远远高于正常的标准，但有足够多的关于培训密集度的迹象表明，这一观点肯定是正确的。最明显的例子莫过于那些公司大学了——迪斯尼大学、达纳公司大学、汉堡大学。正如我们前面谈过的，IBM公司对培训非常重视。类似的，凯特皮勒公司对其员工进行更为广泛的培训，比如，所有的销售工程师均要在试验场里花上几个月的时间研究机械设备到底是如何运转的。在惠普、宝洁公司和施卢姆贝格尔探油公司，早期大量深入的上岗培训也是很有特色的。
也许比克特尔公司上岗培训中的一个因素是非常特殊的。这家曾在阿拉伯沙漠里建起过50亿美元城市的公司却故意实施一些很小的且不划算的项目。一名高级经理指出：“我们惟一的目标就是给这些迅速上升的年轻项目经理们提供实践的机会，从而让他们尽快成熟起来。”（顺便提一下，这也正是通用汽车公司中艾尔弗雷德·斯隆所倡导的传统，他几乎总是让这些迅速上升的员工去那些小部门工作，从而让他们对整个业务的运作有一个较全面的了解，而不会一走进雪佛莱的车间就发蒙。）
优秀的公司“笼络未来经理”的方式，也是其以人为本战略中一个引人注目的特点。当然，首要因素是要充实“兵源”。选择过程是极严格的，我们了解过的许多公司都以“对有潜质的新人进行七到八次面试”而著称。因为公司想全面了解他们将要雇用的人。他们也对这些“准公司成员”实话实说：“你们要了解我们公司，自己决定是否能在我们的公司文化中找到一个合适的位置。”
接下来就是入门工作了。这也许是最重要的一环。通常优秀的公司都会让自己的有抱负的经理们从主流业务的所谓“脏手”的岗位上开始干起。据惠普总经理扬说，“年轻的工商管理硕士和MSEE必须在新产品推广部门获得第一手经验。这是一项典型的入门工作。它将使你对把新产品推向市场的流程有一个全面的了解。而这对我们的业务来说是非常重要的。无独有偶，《新闻周刊》也曾作过报道：“凯特皮勒公司通常让其有潜质的经理从底层做起，通常就从生产线开始。在凯特皮勒公司，不会有一夜成名的明星。”
这种通过让经理们从脏活干起从而笼络新人的理念，同我们在其他一些大公司中所看到的情况有着显著的不同。在这些大公司里，工商管理硕士和“准经理”因为身价不菲而从重要的岗位开始，但工作了几年以后仍未能体会到业务的实质。
但重要的是现实结果。那些从公司主流业务干起的员工，对制造和销售等各部门的业务都有所了解。因此当他们得到提拔时，不会被随之而来的计划、市场研究及管理体系等抽象的数据弄得不知所措。更进一步的是，他们具备了发展业务的本能感觉。他们不仅从数字中感受到管理的技巧，而且（也许这一点更为重要）可以从对业务的真正感觉人手来学习管理艺术。因为这些感觉已经扎根于他们的头脑之中，他们的本能因而也不会出错。比克特尔公司的座右铭说得好：“能干者会有好感觉。”
在笼络新人的关键过程中，接下来要做的就是通过榜样来学习——无论是真的英雄人物还是神话人物。新员工可以从竞争的故事中掌握工作的要领。IBM公司的客户服务部门充满了竞争故事。而在3M公司，经常讲那些虽然有时失败了，但仍一直坚持不懈地寻求创新的故事。在宝洁公司，讲得最多的则是有关商品质量的故事，而惠普则采用最直接的办法，把其要灌输的思想都直接写入《惠普的方式》一书之中。书中介绍了不少从底层干起，最后干到领导岗位的人物。公司甚至系统地从建议箱中收集有关“惠普方式”的小故事，以充实和更新旧的内容。
把获得信息作为同事间比较的基础，对这一点的重要性我们有很深的感触。令人吃惊的是，这是优秀公司最基本的调控机制。这根本不是军事模型。这里没有什么命令链条，绝不会出现如果老板没有吩咐某人去做某事，就任何事情都干不了的情况。共有的目标与价值观已在事前确立了，信息在很大程度上都是共享的，所以人们会很快知道工作是否已经做好了，也会知道谁干得好，谁干得糟。
一些公司确实坚信在经营中共享信息的好处。克朗普顿木材厂就是一个鲜明的例子。《财富》曾经报道，在它的一家老工厂里，只要机器操作员在操作面板上按下几个按钮，就可以立即知道自己的产出量，并可与其同事进行比较。他们确实很自觉地检查自己，而且从不在强迫下这么做，他们经常放弃午休而坐到电脑终端前仔细察看资料。无独有偶，《财富》最近也刊出过通用汽车公司决定更加广泛地传播信息的报道：
最近采取的把财务信息传达到每个车间的举措，使公司在管理层和劳工之间搭起理解之桥方面迈出了重要一步。比起其他公司的行动，这一举措使得公司目标得到了明确，使合作关系得到了巩固。在基尔工厂（一家大型而古老的雪佛莱车厂），经理们告诉工人们公司的直接劳动成本、剩余成本及利润（或亏损），以及怎么利用这些数据来达到公司的目标。而这些信息在过去的通用汽车公司里，即使是工头们也是毫不知情的。在通用汽车公司看来，此举带来的益处大大超过了公开竞争信息有可能带来的坏处。
