生存是企业经营的第一目标
经营关键词
未雨绸缪、抓住机遇
成功方略
柳传志被称为中国企业界的“教父”，由于行业受经济影响较大，联想一次次“过冬”，但柳传志一次次转危为安，不仅每次都活下来，而且还扩大了规模。2002年，他退居幕后，把联想科技交给杨元庆，只做联想控股的董事长。在全球金融危机的影响下，为了联想，他再次复出，执掌联想。
经营中需要一点悲观和清醒
作为企业的经营者，有时是需要一点悲观和清醒的。以2008年金融危机为例，柳传志可能是最早警告中国的企业家要为冬天做准备的人之一。他精准的眼光和准确的判断为自己的企业赢得了先机。他还将这一想法作为自己经营策略的导向，他说：“今年的冬天大概是到零下15度东北的冬天。三年以上的思想准备，还是很必要的，我们自己起码会有这个思想准备。现在这个时候，确实是我们练内功的好时候。”
如今金融危机爆发，国际形势发生了巨大的变化，华尔街的投资银行一夜崩塌，欧洲也正陷入衰退。“毕竟所谓中国出口拉动经济的比例还是相当大的，在这种情况下真的要有麻烦了。”柳传志说。
这次世界经济的风波到底有多大？柳传志说，两三年之内仍会如此。
在柳传志看来，现在是全球经济一体化的时期，国际经济会直接影响到中国，这种影响可能会是很巨大的。比如说，美国人如果改变他们以前的消费方式，不能靠印钱以后他们怎么办，是不是努力培养自己的制造能力，然后构建贸易壁垒？“要不就是谁胳膊粗谁来，就跟以前打仗一样，因此世界的不确定性大大增加。”柳传志说。
柳传志认为：“所有的问题要有一个消化过程，我觉得三年能好就挺乐观的了。”虽然世界贸易壁垒问题都是可以通过谈判解决的，但在全球一体化的情况下，谈判效率低，就是慢慢谈、慢慢磨，冬天不会结束。
保持经营目标的灵活性
柳传志认为联想每次都能顺利转弯时得益于两点：其中之一是战略本身有一定的科学性，就是在战略制定时能够把有可能预见到的东西预见到，然后向着预见要做什么事的方向走，这样路线基本上就选择对了。
柳传志认为大环境的不确定性是向中国所有企业提出挑战的最大问题，在这种不确定因素的情况下，企业制定战略最好的方式是经营目标要有灵活性，要有一个宽度，最好会怎么样，最坏会怎么样，这个宽度要比较大。在这个宽度之中，要保证在最坏的情况下，企业的现金流不能断流。
“在一年前制定的战略现在肯定是不适用了，一定要重新调整，过去我们都是半年把做的情况大规模地整合一次，现在大概2个月甚至1个月，不停地进行观察和调整，就是要及时根据形势调整方向。”柳传志说。
募集资金，春天播种
现金流是企业的血脉，截至2008年初，联想控股公司募集了大约20亿美元的资金。
“钱已经在自己的口袋里边，这是非常重要的，没募集到钱就很难播种。在全球形势骤然逆转，股市大跌，很多很不错的企业现金难以为继的情况下，现金流的支持是非常重要的。”
如何判断适当的收购时机？柳传志认为对许多投资公司来说，如今的全球金融危机就是一个很好的机会，而对联想控股来说，是一个更好的机会。因为在投资方面，有的公司偏重于所谓价格实现，怎样做高价格，然后上市退出，很快地赚钱，这些公司往往会受到重创。
柳传志认为联想控股投资公司制定以价值创造为主的战略路线，现在看来这个路线是非常重要的，做得相当成功。所有被投企业，也许股价会降一些，个别还降得很厉害，但从企业的价值来说，依然是好企业。好企业的意思就是说业绩都非常健康，现金流都非常正常，这样的企业等过了暂时的困境和难关以后，一下子就会大大地提升一步，在行业内部进行兼并扩大。
而对于联想控股何时伺机出手，柳传志也有他自己的看法：“价格便宜要这么看，2毛5买了叫便宜，2毛2也叫便宜，2毛钱还叫便宜，是不是一定要等到2毛钱呢？在我眼中这并不重要，将来这东西会涨到5块钱，所以5块钱对2毛2、2毛5关系并不大，我和我们的领导班子对投资的观点都比较一致。”关键是好东西能涨多少倍，好东西是什么呢？行业好，班子好。对这样的好企业，是一个春天播种的好机会。
用人+创新，打造IT领军企业
创新是柳传志的第一个经验。创新就是对目标有一个深刻认识，然后选择最合适的手段去实现它。柳传志在创业之路上，摸爬滚打，一个主要的创新就是走出了一条“贸工技”的路。一开始先走的是贸易的路，然后才开始建厂子，抓技术，形成了自己的品牌。
这条道路跟以前的“技工贸”是不同的，对联想来说，是从理念上进行根本创新。在技术方面，联想很重视发挥产品技术的创新优势。“产品技术”，就是把成熟的技术根据市场的需要集成起来形成产品。通过产品技术的不断创新，逐渐向核心技术方面发展。
创新是柳传志过冬的宝贵经验，也是任何一个企业走出同质化竞争、加强市场竞争力的方式和方法。
大胆用人是柳传志的第二个经验。在解释联想1994年成功度过危机的时候，柳传志认为他用对了杨元庆。柳传志认为1994年联想集团能从危机中走出来，杨元庆作出了很大贡献。
1994年，IT领域实际上率先进入了WTO，关税降低，批文取消，外企发展迅猛；同时在1994年年初，倪光南与柳传志在企业发展上出现重大分歧。联想当时制定的战略是：如何在资金、技术、产品、管理都不如人家的情况下，避免全军覆没。
联想对当时的局势进行了更详细的分析，其结论是：联想的成本高，但完全可以解决好；而国外企业在中国做起事来还有诸多弱点。“这个情况分析完之后，就决心要跟他们竞争了，在当时比较冒险的就是选了杨元庆来做负责人。”柳传志说，“元庆后来做得很好。
重用杨元庆的结果是联想最终成为中国IT业的领军企业，并成为中国仅有的、在激烈的市场竞争中成长起来，闯进世界500强的企业。
对于杨元庆，柳传志曾说道：“我习惯于踩20步再跑，杨元庆踩5步就跑，联想新一代领导层比我更加胆大且心细。”
