我们可以来观察企业运作中这样的现象，假如我们把木桶装水多少比做企业竞争力的水平，那么木桶当中只要存在一块短板，木桶装水的量就要由这块短板来决定。如果这个企业中各个部门的执行力都有所欠缺，只达到行业标准的90%，于是10个90%相乘，最后就只能达成目标的33%左右，也就是说一年的目标要三年才能完成。
以下是企业执行不力导致完不成目标的等式表述：
90%资本实力×90%品牌影响力×90%产品特色×90%营销能力×……×90%售后服务≈33%达成目标
各人负起110%的责任，企业3倍速增长就能够实现
那么企业要实现3倍速增长，是否有可能呢？是否企业中的每一个部门或者每一名员工就要付出300%的努力才能达到3倍速的增长呢？
通过我们的研究发现企业实现行业平均水平3倍速的增长是完全有可能的。
110%资本实力×110%品牌影响力×110%产品特色×110%营销能力×……×110%售后服务≈300%达成目标
这时，我们惊奇地发现，其实只要每一个关键领域、关键职能、关键岗位的工作成果以及各个职能部门所提供的服务质量，都比行业标准高出10个百分点，10个部门的110%相乘，其结果就大致等于300%！
也就是说，和行业标准进行比较的时候，只要好那么一点点，就会达到行业平均增长水平的3倍，而不需要付出3倍的努力。企业实现行业平均水平3倍速增长，其条件是每个岗位、每个关键职能都要比行业平均水平高出10%，也就是说，并不需要每个员工都做出3倍的努力，只需要营销人员增强10%，设计人员增强10%，物料采购增强10%，资金实力增强10%，管理能力增强10%……
由此可见，3倍速增长是可以实现的！
什么是执行力
到底什么才是执行力呢？我们对执行力做了一个简单的定义：把计划变成行动，把行动变成结果。
这个定义也可以用一句话来概括，就是：把计划变成结果。但是这样就会掩盖了执行力的本质，这个中间的连接词“行动”是非常关键的，如果没有行动，是很难把计划变成结果的，当然这个行动必须是正确的行动。
我们在工作中不难发现，企业中常常有执行不力的现象出现，其表现的第一个层面是--只有计划，没有行动；第二个层面是--有了行动，没有结果。
执行不力的原因
执行力弱的第一层面：只有计划，没有行动
我身边的企业家们有不少想法、业务开发经营扩展计划以及员工薪酬福利调整策略，可是他们三年之前说的话，可能到现在还没有一个结果。为什么呢？
有位企业家在参加我的培训课程期间曾和我谈起，他在中国做塑料机械做得非常不错，他想去海外扩展，首选是印度。印度在20世纪90年代的时候塑料机械发展得比较缓慢，所以那里应该有市场。他想在那里盖厂房，走海外扩展的道路。
当时我就问了他三个常识性的问题：印度最大的港口在什么地方？印度有哪些民族？印度的首都叫什么名字？他都说不知道。我问他去海外扩展的执行力是多少？他不好意思地说现在的执行力是零。他对印度连最基本的了解都没有，怎么谈执行力呢？
三个月之后，这位企业家来电话告诉我他的执行力结果。前些时候他在许多活动邀请当中挑选了一个东盟博览会，在那里接触了一位印度客商。通过这场东盟博览会，他向这位印度客商销售了他们的电机，一个订单就是300万美元，使他们公司当年完成的任务量达到了预计任务量的1.5倍。
从这个企业家的故事中我们领悟到--
主要症结一：不在于我们有多少想法，而在于是否将想法付诸行动。
我们一定要把想法变成行动，说到就要做到，做了之后还要看得到结果。上述这位企业家的故事给我们的启示是什么？那就是执行力需要的是行动，而不在于你有多少点子、多少想法。
后来这位企业家又请我们去企业内部开了两天的培训专场，培训中层管理干部的执行力，因为这位企业家自己的感受很深刻。其实有关企业的执行力问题，很多都存在于管理者层面上。想做事，但又不着力执行，这是不行的。
我们再从这第一层面来分析一下：只有计划没有行动，原因不在于我们有多少想法，而在于能否将想法付诸行动。开会的时候夸夸其谈，天马行空，开完会以后，没有一个想法付诸实施，这是不行的。通用电气是全球极有影响力的一家公司，他们的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“在我们公司，不在于我们有多少员工，也不在于我们的员工有多少想法，而在于有多少想法被付诸实践。”
主要症结二：计划没有形成共识，参与者没有意愿或者意愿不够。
我们再来对执行力弱的原因进行讨论。计划没有形成共识，参与者没有意愿或者意愿不够，执行者就很难行动了。我们认为，领导层做出重大决定之后，必要时要召开全体员工的誓师大会，使重大的目标、重要的口号刻在全体员工的脑海里，使之有效地体现在全体员工的行动上。例如，有一年吉林中粮可口可乐在确定年销售目标的时候，召开了一个誓师大会，把这个计划牢牢地刻在了全体员工的脑海里，并且之后每一季度都针对目标提出很多行动方案，再通过我们课程的脑力风暴，研究出很多的解决方案，使大家形成了一个共识。
执行力弱的第二层面：有了行动，不见结果
主要症结一：员工自以为是的成分太多，没有按照规定去做。
有一个问题不知大家有没有想过：聪明的员工执行力并不一定强，原因首先是聪明的员工自以为是的成分太多，没有按照规定去做；其次，虽然有了行动，但频率远远不够，没有实现简单的动作重复去做；第三，行动混乱，结果很糟糕，达不到预期目标。很多企业有不少聪明的员工，但是聪明员工的执行力并不一定强，就是有了行动，也见不到预期的结果。
我们对执行力的理解是，再聪明的员工也要服从决定。对于聪明的员工，我们不怀疑他的水平，但是员工只有服从才能发挥正常。有一句话说得非常好：“简单的事情重复去做，做到了极致就是绝招。”什么是企业的竞争力？我们的理解是：员工的绝招就是企业的竞争力。所以要把有绝招的员工留下来，因为他们是企业执行力的重要保证。
主要症结二：行动混乱，结果很糟糕，达不到预期目标。
如果企业的经营计划以资源作为支撑，虽然高层领导对于资源的配置非常清楚，但是各个部门的经理却把公司的规章制度、工作程序统统放在一边，杂乱无章地工作，最后大量的行动没有产生什么有效的结果，甚至有些行动是相互抵触的，这就是执行不力，因为行动的结果和预期的目标相差太远了。目前有很多企业都不同程度地存在这种现象。
主要症结三：虽然有了行动，但频率远远不够，没有实现简单的事情反复去做。
有的时候虽然员工有行动，目标也很清晰，但是在很多工作岗位上操作者行动的频率不够，达不到要求的标准。如果我们的要求是做10次，那么只做5次是远远不够的。做了5次有没有结果呢？当然有结果，但不是我们所预期的结果。辩证唯物主义认为，量变到一定程度才会发生质变。例如，我们进行样品抽查的时候，如果要抽查10次才能得出一个准确的检测结果的话，那么只抽查了9次，没有做到一定的频率，其结果就不能说是准确的了。
以上就是我们所说的执行力弱的症结所在。接下来我们看执行力三要素的组合。
执行力定义函数
执行力=f（结果/目标，行动）
马克思主义哲学对于生产力有一个定义--生产力是产出和投入之比。其实执行力也是生产力中的一种，但是执行力比生产力多了一个因素--行动。所以执行力是结果、目标和行动三要素的组合。在执行力这个函数等式中，哪一个要素最重要呢？有人说行动重要，有人说目标重要，也有人说结果重要，我们说这三者都重要！
综上所述，我们可以把执行力本质归纳为下列三个方面：
第一，执行力是企业做强的根本保障；
第二，执行力是企业全员协作精神的行动表现；
第三，执行力是对结果、目标和行动三要素的管理。
