到底什么是领导力？
一个组织，一个团队需要优秀的领导者来领导和管理，组织及其成员才能兴旺发达，立于不败之地；否则组织及其成员必定灭亡。一个家庭，一个企业，一个政党，一个社团，一个国家莫不如此。正如人们常说的一头狮子带领一群绵羊绝对可以打败一头绵羊带领的一群狮子。
领导到底是什么？领导就是赋予他人表现的舞台，让人高效、愉快、正确地做事并取得成果的过程。自己做事，与别人做相同的事，那都不是领导。其实每一个人都有领导力，只不过我们自己没有去发现而已。首先，我们要区分的是，领导力不等于权力，有权力不一定有领导力，只不过有权力而没有领导力的领导，我们往往认为他是一个不合格的领导。不过，今天我们要讨论的事实是，领导力其实比权力更重要，没有权利一样可以拥有领导力。
我们时常抱怨领导这样不好，那样不好，其实这些话语都是表象，而实际内心的想法无非是一个，就是：这个该死的领导，让我没法获得成长，让我永远没有出头之日，看不到前景。
所以，领导对于身边的人最大的价值就是支持其不断成长和改变，帮助身边的人发现问题，支持他们去面对问题，支持他们自己去解决问题，从而获得成长，千万不要去帮别人解决问题，因为那样他们是不可能成长的。剥夺别人成长的权利，无论你多么善意，你都是一个“屠夫”。
一、领导力与管理规模
领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个人的报怨；企业大了，管理方式也要做相应调整，领导者即使发现品质、技术等问题，也只能找主管干部按程序理清问题，再部署解决。因此，对领导力的判断，不可简单以态度行为而定，而应以管理的规模范围来定。对基层管理者和高层决策者的要求应当不同，毕竟，日常作业管理与公司营运策略不可混为一谈。
松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 领导方式与企业的发展是需要匹配的。
二、领导力与企业发展阶段
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。企业初创期，领导者要多注重亲情化管理。随着公司不断壮大，要逐步向制度化方向转移。有很多企业虽然发展了，但领导者的管理风格仍然一成不变，企业处于他的绝对控制之下，停留在家族化管理阶段，没有建立一个职业化的氛围，导致无法吸引和留住优秀人才，结果越大越乱，最后要么崩溃，要么回归小企业阶段。
三、领导力与行业特征
高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境；传统企业面对的则是相对稳定、发展缓慢的市场，两者在领导要求上是不一样的。前者需要更多地激发团队活力，鼓励创新，注重单个团队的能力和大系统的效率，敏锐抓住每一个赢利机会；而后者利润空间较小，需要深入、全面、严格的管理来减少消耗，降低成本，赢利是靠全方面节省出来的。
四、人治与制度化领导的差别
制度、文化才是公司运作的推动力。这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程和追求卓越、鼓励创业、重视人培养人的企业文化。
如果一个领导者大谈品质第一，却没有系统、坚决的执行管理；大谈信任授权，却不能尊重下属应当分享的权力，随意打乱管理层级；大谈创新研发，却无相应的程序控制，实际上，他是习惯于个人表现。这种方式比较适合小企业和不复杂的管理状态。随着企业的扩大，带来的问题也会越多越复杂，仅限于领导者个人的能力是无效的，甚至会制约企业的发展。
优秀的企业领导人无一不重视流程的设计，而非仅限于人际交往的层面。只有运用程序和系统制度，才能更好地发挥实际的引导作用。据说，台塑的一些管理流程都是王永庆亲自设计的；戴尔公司在系统运作、流程控制上就有600项专利；微软在研发office 2000时，调动全球8000名工程师进行研发，耗时2年，进行了75万人次的测试、修正，既要保证技术产品不外泄，又要保障这个大工程的顺利推进，这是系统管理的成功。微软现在的强大，不仅在于比尔。盖茨个人的天才作用，更在于组织全球顶尖人物协同作战的能力，这才是微软真正核心竞争力的体现。企业领导力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。
作为领导者，层级越高越需要注重整体经营的能力。而中低层领导者，人际交往和感召力才更重要。当今社会日趋制度化、标准化，企业知识的积累和制度流程化将越发重要。
中国企业以老板作为发展的驱动力，而非以先进的制度和文化来推动。这是问题的关键。只有解决这个问题，我们才能建立真正的现代企业，并将其做大、做强、做长久。现代先进企业并非仅铸造老板的能力，更要求老板们学会现代企业的游戏规则，少些个人英雄主义表现，多些尊重规律的行为。
五、领导力受判断力的限制
我们往往以经验、习惯来判断事物，习惯以“非黑即白”“YES OR NO”的模式进行思考，再加上“先下结论，后找理由”的天性，更加限定了观察的视野。领导者是否具有洞察力，在于能否真实地看待事物的好坏利弊。“这人业务能力强，善于沟通，但不守信用“、“他反应不快，但很踏实”。。。。。。，绝对不能简单以“你是好人，他是坏蛋”的”二分法“进行判断，否则会有致命伤。
同时，要学会比较分析法，如“人均效率”这个指标。企业小，人均效率相对较高；随着企业的成长，人均效率会有所下降，但这要与增长速度、成长阶段作比较分析，不要以百分比数字的显示来做简单判断。
六、领导力与人才使用
企业以人为本，但都高喊没有人才。实际上，人才就在你身边，只是你没有发现而已。关键在于，领导者如何看待下属的专长与短处。一头狮子带领的羊群一定会战胜一头羊带领的狮子，懂得避其短用其长，赋予适当的任务，使能力平庸的下属做出优秀的业绩，这才是用人的成功之处。一味批评下属，显现自身高明是没有领导力的体现；处处做在前也并非有领导力，只是个表现优秀的工作者罢了。在我们周围，经常可以看到能干的领导者带领着一支平凡的团队，而优秀的团队似乎由一位平凡的领导者在推进。优秀的领导者是无形的，如空气般离不开但又不具体。
七、领导力体现于执行力
领导者必须有一定的执行力，这个执行力包括计划、协调、筹措、掌控等。要了解成败的关键，知道如何筹措资源，如何让其它单位受益，如何说服其它主管配合，如何审时度势，统领全局。幻想以领导名义一声令下就会有结果，这是一个天真的想法。也不要认为执行是下属或其他团队的事情，实际上“知易行难”。将策略到结果的联结是执行，而执行的保障就是流程，每个优秀企业都有一套完善的运作流程，美国通用电器在其财务年报里骄傲地宣称，GE公司一旦确定一个策略，便可以在两个月内执行到位，这就是企业良好运作能力的体现。
切不可简单认为领导力就是领导的人格魅力，它体现在处理事情的能力上，如面对难关，综观全局，调动资源，计划、协调、控制，以简御繁；同样也包括在了解部属、用人之长上。更包含掌握全面的能力；善用资源；分解步骤，坚定实施。
杰出领导者的七大素质
领导者是靠影响别人来获得真正的成功的。对于一个优秀的领导者来说，其影响力的主要来源归结于其以下几个方面的素质：
1.人格魅力
人格魅力．就是通过人格的外显而对周围构成的吸引力和辐射力．它是由一个人的品格、智慧和才能凝结而成的力量。
我们在工作与生活中都有着这样的感受——我们总是不由自主地受他人的魅力的吸引．尤其是那些具有突出的人格魅力的人总是会对我们产生很大的影响。我们乐于与那些热情、友善的人相处，他们总是给我们带来和谐融洽的感觉：我们也更易于信任那些虚心谦和、诚实守信的人：而那些胸怀大度、光明磊落的人在任何地方都会迅速地赢得人们的尊重和敬佩。吸引着我们的就是通过他们的言行散发出来的人格魅力，这是一种无形的具有巨大影响力的力量。与品行高尚的人在一起，是一种品味，是一种享受，更是一种快乐。
人格魅力是领导艺术的集中体现．领导者应以“德服”为上。所谓“德”就是品德、品质，也就是一个人的人格魅力。美国通用电器公司的总裁杰克？韦尔奇和日本松下电器公司的松下幸之助是创造了现代企业管理神话的两个传奇人物，在他们成功的因素中人格魅力占据了重要的位置。
2. 以身作则
在历史上，迪斯尼曾一度失去光彩。自从1984年迈克尔？艾斯纳成为迪斯尼CEO以后，公司连续十几年保持20%的年成长率和18.5%的年资产报酬率。这些成就主要源于艾斯纳以身作则的领导原则。
艾斯纳经常在公司领导中强调以身作则的重要性。他认为，管理者的言行态度往往影响着普通员工，以身作则意味着管理者首先要对公司满怀热情和忠诚，首先要有卓越的表现。艾斯纳还要求管理者经常和普通员工在一起，学会读出员工的身体语言，看清他们说话时的眼神，并采用电子邮件与员工沟通。由于公司太大，艾斯纳本人不可能和所有员工保持联系。于是，他把重点放在了40个左右的主要管理者上。艾斯纳经常带着他的管理团队在全球的迪斯尼主题公园四处走动，并且要求这些管理者也能和手下员工随时保持接触。艾斯纳坚持认为，一个组织之所以伟大，是因为优秀的领导品质能扩散到整个管理阶层，而不只是在最高层主管。
艾斯纳还认为，管理者要经常提醒手下。在迪斯尼买下美国广播公司的那天，艾斯纳就提醒手下做一个能拿奖金的游戏节目，大家也都同意这个主意可以实行。尽管艾斯纳不希望所有的事情都要经过他的认同，但他还是要求自己和手下能经常提醒别人完成一些重要的事情。艾斯纳经常说：“我的团队是一个超级提醒人，提醒的工作非常烦人，但确实很重要。”
3.有智慧和魄力
一个优秀的领导者应该聪明，有智慧，有魄力，有能力，这是领导者之所以优秀的基础，是领导者个人权威的本质体现。首先，一个优秀的领导者必须有“才”，是“人才”。是其所在行业、所在领域、所在层次的优秀人物，是具有在自己所在领域中做出超乎一般人贡献之能力的人。《三国志》中有一句名言：“功以才成，业以才广。”只有“才”才是领导者成就事业的关键因素。其次，一个优秀的领导者要善于用才，敢于用才，精于用才，要把对人才的开发和管理作为自己的重要使命。苏轼曾说：“士有一言中于道，不远千里而求之。”一个优秀的领导者也应有此求才若渴、爱才如命的精神和气概。
4.懂得包容
一个优秀的领导者要善于包容，这主要表现在两个方面：一、对下属的“过失”善于包容。求全责备是一般领导者的积弊，他们最敏感、记忆最深的是下属曾犯过什么错误，受过什么处分，有什么缺点，至于此人有什么特长，有什么“绝活”，则不清楚。人才也是人，缺点、错误委实难免，一个优秀的领导者会“用人所长，容人所短”，使这些人才发出其应有的光芒。二、对下属的“不敬”善于包容。有些下属喜欢锋芒毕露，存在不敬的“苗头”，领导者对此也要善于包容。“金子总是要发光的”，真正的人才是掩不住其光芒的，一个优秀的领导者不会因为疾贤妒能，而使真正的人才陷于“永无出头之日”。不怕下属“功高震主”，为有才能的下属提供力所能及的发展条件和发展空间，这才是一个优秀的领导者所应持有的原则和态度。
5.亲和力
这是优秀领导者增添其个人魅力的重要途径。领导者要善于“亲和”，平易近人，要使下属觉得自己易于接近，敢于接近，心理上永远存有一种“暖”的感觉。同时，亲和力也有利于领导者与下属的沟通，使领导者及时调整自己的管理策略，从而达到真正的成功。
6.勇于认错
勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。其实，许多大公司的领导都具备这样的优良品德。在这里，我们举一个松下幸之助的例子。
一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回。松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，那么，就不应该这么严厉地批评下属了。想通之后，他马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，并在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该下属感动得热泪盈眶。从此以后，他再也未犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助向下属真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话，确实难能可贵。
