这里有几个方面的问题需要注意：
第一，预防与解决问题相结合。0优秀的管理者应该有战略眼光，善于分析和推测未来，对可能发生问题和矛盾的环节，采取先期的预防措施，尽可能避免，或者准备好补救措施。
第二，把问题消灭在萌芽状态。
密切注意，问题一旦出现苗头，就应该及时解决，防止问题恶化，最大限度减少损失。
第三，最有效的协调方式应该从根本因素入手。
既要治标更要治本，防止一个不断引发不同的问题或是重复出现同一问题，例如从组织设计、管理体制、管理制度、员工素质等原因引起的问题。
第四，善于抓关键因素。
作为管理者，细小烦琐的事情可以不必去理会，或是交给下级解决，自己集中精力抓大事，解决重大问题。一般以下问题应引起足够重视：影响全局的问题、危害重大的问题、后果严重的问题、代表性的典型问题、根源性的问题、群众意见大的问题等。
第五，协调工作体现一个领导的工作水平，因此要创造性地开拓新方法，要有魄力。
总之，在管理中不会运用协调的力量是不行的，因为通过协调，可以把过紧的地方放松一些，又可以把过松的地方变紧一点，这样就可以在松与紧的平衡之间达到理想的管人效果。
在制度之下，“无为”式管人
一些人往往把管理想得过于简单了：“管人”不就是施展手中的权力来命令别人，让别人“俯首称臣”吗？事实上，“管人”可不那么简单，它是一门高深的学问。
作为管理者，你不能因为自己是“领导”就对别人颐指气使；也不能对下属“平易近人”到他们瞧不起你、不把你当回事的程度；你不能玩弄权术，让别人都觉得你太阴险，也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看出来；既不能冷酷到不近人情，又不能心肠太软；你既要做到和蔼可亲、平易近人，又必须令出禁止、威严有度……可见，管人是一门艺术，更是一套高深的谋略。
老子就曾教导要无为而治。而这种无为，实际上是有为。不仅是有为，而且是有大为。比如，《庄子》中有一段阳子臣与老子的问答。
有一次阳子臣问：“假如有一个人，同时具有果断敏捷的行动力与深入透彻的洞察力，并且勤于学道，这样就可以称为理想的官吏了吧？”
老子摇头回答说：“这样的人只不过像个小官吏罢了！只有有限的才能却反被才能所累，结果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美丽的斑纹才招致猎人的捕杀；猴子因身体灵活，猎狗因擅长猎物，所以才被人抓去，用绳子给捆起来。有了优点反而招致灾祸，这样的人能说是理想的官吏吗？”
阳子臣又问：“那么，请问理想的官吏是怎样的呢？”
老子回答说：“一个理想的官员功德普及众人，但在众人眼里一切功德都与他无关；其教化惠及周围事物，但人们却丝毫感觉不到他的教化。当他治理天下时不会留下任何施政的痕迹，但对万物却具有潜移默化的影响力。”
这才是老子“无为而治”的精髓。
当然，无为不是叫领导者完全撒手不管的意思。提高个人修养，满足下属正当请求，这些都是领导者在放任无为之前，须预做策划的，否则无为不但不能成为“无不为”，反而会成为企业混乱、领导者下课的根源，这是身负管理重任的领导者所必须注意的。老子所提倡的“无为”与“清静”有三个方面的内容：
·不要实行令下属负担很重的任务；
·应该尽量少施行命令或指示；
·对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。
但这并不是说领导者对一切都应该不管而无所事事。聪明的领导者要随时留心下属的动向，要以悠闲自在的精神状态面对下属。
“无为而治”的更深一层意思是领导者要懂得分离职权，为下属创造一个宽松的环境。
如果管理者事必躬亲，连细枝末节、鸡毛蒜皮的小事都要过问、干涉，不但会打击下属士气，而且自己也会疲惫不堪。
身为管理者，为员工下属创造一个舒适宽松的工作环境是他的责任。日常的工作要交给其他人去办，将职权分离出去。如此一来，自己才会腾出精力构思经营大计。
“无为而治”只是人力本身的“无所作为”，但制度本身则应该运行不违。只要严明法纪，制度完备，下属的注意力就转移到这些形式上的条文中，而不是管理者身上，管理者隐藏于制度之后，以制度管理员工，这才是真正聪明的管理之道。
三、懂得用人之道
人是企业最宝贵的一笔财富。管理者应学会从用人开始来贯彻自己的管理理念。要会选人、会留人，能够始终如一、有效地发挥人之所长，避其所短，这是一名优秀管理者所具备的基本管理素质。
会选人才能用好才
用人的前提是选人。现代企业的竞争，实质上是人才的竞争。企业要想成就一番事业，先得从人才的选择入手，须知：“选好人才能用好才。”
微软公司就以其严格的选才制度闻名于世。在微软公司成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员亲自对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的方法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理……为了招聘人才，微软公司每年大约要走访50所美国高校。招聘人员既关注名牌大学，同时也留心地方院校以及国外的高校。1991年，为了雇佣2000名职员，微软公司人事部人员走访了137所大学，查阅了2万份履历，对7400人进行了面试。在进入微软公司工作之前，大学生在校园内就要经过反复的考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和自己的建议通过电子邮件传给下一位主试人。有希望的候选人还要到微软总部进行复试。通过这些手段，微软公司网罗了许多在技术、市场和管理方面的青年才俊，也因此在各大高校中树立了良好的形象、赢得了良好的声誉。
微软公司总部的面试工作全部由产品职能部门的职员承担：开发员负责招收开发员，测试员负责招收测试员，依此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识或者有没有市场营销等特殊专长。
微软面试中有不少有名的问题，比如，求职者会被问到美国有多少个加油站。其实，求职者无需说出具体的数字，只要联想到美国有两亿五千万人口，每四个人拥有一辆汽车，每500辆汽车有一个加油站，他就能推算出美国大约有125000个加油站。当应聘者回答此类问题时，答案通常是不重要的，他们分析问题的方法和能力才是微软公司所看重的。
具体来说，总部的面试其实是通过“让各部门的专家自行定义其技能专长并负责人员招聘”的方法来进行的。比如说，程序部门中经验丰富的程序经理从以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于软件产品的开发，一般应具有设计方面强烈的兴趣、熟练掌握计算机编程的专业知识；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，善于从所有能够想到的方面考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没有想到的角度来考虑问题。又比如，对于开发员的招聘，经验丰富的开发员不但要寻找那些熟练的语言程序员，还要求候选人既要具备一般的逻辑思维能力，又能在巨大的工作压力下保持良好的工作状态。
微软公司还要求每一个面试者对每个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样一来，能通过最后筛选的人员比例相对来说就比较低了。例如，在大学招收开发员时，微软通常仅选其中的10%到15%去复试，而最后仅雇佣复试人员的10%到15%，即从整体上讲，微软仅雇佣参加复试人员的2%到3%。
正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界上任何地方都要多的高级计算机人才。他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。
日本企业在选人方面也可谓费尽心机，因为他们懂得选人的重要意义：只有选得严格，才能用得准确，提高管理能力，从而收到预期的效果。
日本企业的员工，之所以工作积极性高涨，首先就在于企业选人有道。日本一家拉链厂为了选一个车间主任，厂领导先后同应聘的十余位候选人交谈，初步选中一个之后，又把他放在好几个科室去分别试用，试用合格后才最终留下来。
在选人时，管理者要全面考察一个人的德才学识。德才学识，是一个人的知识和技能统一的表现，在现代信息化的社会显得尤为重要。
在招考新行员时，日本住友银行总裁出了这样一道题：“当住友银行与国家利益双方出现冲突时，你认为如何去办才恰当？”许多人答说：“应该以住友的利益为重。”总裁的评语是：“不能录用。”还有许多人回答说：“应该以国家的利益为重。”总裁的评语是：“答案合格，不足录取。”仅有少数人回答说：“对于国家利益和住友利益不能兼顾的事，住友绝不染指。”总裁这才认可说：“这个人有远见卓识，可以录用。”
日本电产公司在招聘人才时标新立异。该公司招聘人才时主要测试以下三个方面：自信心测试、时间观念测试和工作责任心测试。
自信心测试的方法是让应试者轮流朗诵、讲演、打电话，根据声音的大小、谈话风度、语言运用能力来录取。他们认为，只有声音宏亮、表达自如、信心百倍的人，才具有工作能力和领导能力。
时间观念的测试方法是，在规定的应试时间内谁来得早就录取谁。另外，还要进行“用餐速度考试”。比如，通知面试后选出的60名应试者在某日进行正式考试，并说公司将在12点请各位吃午饭。考试前一天，主考官用最快的速度吃了一份生硬的饭菜，计算一下时间，他大概用5分钟吃完，于是和其他考官商定：在10分钟内吃完的复试者就算及格。次日12点，主考官向复试者宣布：“正式考试一点钟在隔壁房间进行，请大家慢慢用餐，不必着急。”结果，复试者中吃饭速度最快的人不到3分钟就吃完那份生硬的饭菜。在10分钟之内，已有33人吃完了饭菜。于是，公司将这33人全部录取了。后来，他们大多成为公司的优秀人才。
责任心测试则是要求新招的员工必须先扫一年的厕所，而且打扫时不能用抹布和刷子，必须全部用双手。结果，不愿干或敷衍塞责的人就被淘汰掉，表里如一、诚实的人则被最后录用了。从质量管理的角度看，能够把别人看不到的地方打扫干净的人，往往不单单追求商品的外观和装潢，还能注意人们看不到的内部结构和细微部分，从而在提高产品质量上下工夫，养成不出废品的好习惯。这是一个优秀的质量管理者应该具备的美德。
日本电产公司正是采用了上述三招奇特的招聘术获得了适合自己的人才，使得公司生产的精密马达打入了国际市场，资本和销售额增长了几十倍。
从微软和几家日本公司的选才制度上我们可以看出，要选取适用的人才、充分发挥人才的作用，企业就必须根据自身的情况量身定做，通过各种途径招聘优秀人才。在这其中，并不一定要遵循什么章法，但优秀的人才自然具备很多共有的出色能力，比如特别擅长某种技术工作等等。找到了具备多种优秀品质、优秀能力的人，你也就网罗到了出色的人才，为合理使用这些人才打下了坚实的基础。
尽力留住优秀人才
人才是事业的根本，管理者要不遗余力地将优秀的人才留在自己的企业里为己所用，避免人才的流失。
有这样一个小寓言故事：一只母鸡无意中孵出了一只小仙鹤。小仙鹤和小鸡们一起玩耍，一起生活。慢慢地，小仙鹤长大了，它的个子足足比它的母鸡妈妈高出好几倍。因此，每当大家在一起觅食或者玩耍时，仙鹤都会自觉地承担起放哨的任务。而且，由于它的脖子很长，它总是能够帮助大家找到很多食物。
日子就这样一天天过去了。在仙鹤的保护下，小鸡们从来没有被猎狗掠走过。但让仙鹤感到不太舒服的是，无论自己怎么努力工作，都从来没有一只小鸡对它说过一句感激的话，母鸡妈妈也不曾为它的出色表现赞扬过它。郁闷的仙鹤终于在一天夜里悄悄飞走了。小鸡们这才发现，没有仙鹤照顾的日子，真的很难过。
鹤立鸡群，其作用无人能够替代，遗憾的是作为领导者的母鸡不懂得肯定仙鹤的价值，不懂得珍惜难得的人才，结果导致了人才的流失。
在企业中，20%的优秀人才创造了80%的价值，因此，如何挽留这些稀有的人才并发挥他们的作用，就成了管理的一门学问。如果企业对所有的员工都一视同仁，那么这20%的关键人才迟早都会离开企业而去的。所以说，留住对企业来说至关重要的优秀人才、避免人才的流失是每一个管理者的责任。
那么，企业应该如何使优秀的员工在有效的管理下，留人、留心，发挥最大的潜力呢？
让我们先来看一看世界著名企业西门子是如何留住人才的吧！
西门子作为全球通信业的巨鳄，不仅没有时下流行的“大企业病”，而且在人才流动率上，也是同等规模的企业中最低的一个。
众所周知，在人才流动频繁的今天，让一个有才能的人守住一个企业是相当困难的事，更别说让很多有才能的人都聚集在一个企业里了。那么，西门子这个科技巨人是靠什么留住人才的呢？
