7.2.2企业与供应商间利益冲突
治理的实证分析神农溪风景管理区（以下简称神农溪景区）是湖北巴东县境内的一家旅游企业，企业依托国家4A级景区神农溪而成立。神农溪又名沿渡河，其发源于我国著名的原始森林公园神农架主峰，全长60公里，由北向南流经深山峡谷，至巫峡口东巴东县境内的西壤口汇入长江，是长江流出巫峡进入鄂西宽谷之后的第一条支流。由于神农溪两岸峡谷幽深，绝壁耸立，风景如画。加之其水道曲折，湍急的溪流中有险滩、弯滩、浅滩等六十余处。水道清浅狭急，漂流极富刺激而又安全。因此，成为长江三峡旅游中的一热点。但是，自1991年神农溪被拓为国际旅游景点以来，其经营状况并不理想。据当地旅游部门反映，2005年以前，神农溪接待的年游客量不足同为三峡旅游中峡谷旅游景点——大宁河“小三峡”景区的五分之一。
神农溪管理层经过调查发现，造成这种局面的主要原因在于，神农溪缺乏稳定的客源。为了吸引游客，神农溪也曾经自办旅行社。但是，实践证明其效果并不理想。造成这种状况的原因是；一方面，旅游产品的季节性明显，景区自办旅行社单独依靠一种旅游产品，难以支付旅游淡季高昂的人工、租赁门面等费用开支。另一方面，景区自办旅行社还涉及到对驻外地旅行社的管理问题。因为，景区（委托人）将会面对防范远在异地的驻外地旅行社（代理人）侵害母公司利益的道德风险问题，即景区需要发生监督驻外地旅行社“机会主义”行为的额外费用。同时，从旅游产业分工本身的特征来看，神农溪景区自办旅行社也不具有经济性。因为，旅游产品服务大多具有“空间移动”的特征。而在这种空间移动的过程中，会产生由于旅行社自己操作失误和外在环境因素“不确定性”影响下的风险。因此，通常情况下，组团社出于风险规避的考虑，会将游客交给地接社。然后，再由地接社将游客带入景区。对于游神农溪而言，这一特征表现得更为明显，因为，游船和漂流等旅游产品本身都具有较强的风险性。总之，产业分工本身的特征决定了神农溪景区自办旅行社拓展客源市场的难度。
在这情况下，神农溪管理层意识到必须从其它渠道来拓展客源市场。通过调查，他们发现神农溪的客源主要来自宜昌、重庆两地提供“三峡游”线路的旅行社。由于受地方保护主义的影响，重庆经营“三峡游”的旅行社其所提供的线路是大三峡—小三峡（旅游界称其为“大小线”），只有湖北宜昌的部分旅行社提供逆长江上行（旅游界称之为“上水游”）的包括大三峡—神农溪在内景点的“三峡游”路线（旅游界称其为“大神线”）。因此，神农溪的主要客源是来自宜昌旅行社“上水游”的游客，而据旅游部门的统计2005年之前，仅有20%左右的宜昌旅行社提供“大神线”。因此，要提高神农溪的经营效益，吸引更多的游客，重要的突破口在于整合位于神农溪景区产业链上游的客源供应商——宜昌市的旅行社资源。
在明确认识以上困境后，神农溪管理层也开始采取了一系列的措施。2005年，神农溪景区向宜昌市的所有的旅行社发出了免费参观神农溪的邀请函，并承诺对有意与神农溪合作的旅行社给出优惠的合作条件。正是在这种背景下，宜昌阳光旅行社开始了与神农溪的合作。成立于1998年的宜昌阳光旅行社（以下简称阳光），在宜昌市属于中等规模的旅行社，该社从成立之初主要从事三峡线路产品的代理，对于三峡游船市场业务比较熟悉。游“神农溪”离不开游船。然而，在1998年三峡工程截流前，由于宜昌市的大部分旅行社打出带有“竭泽而渔”负面效应的“告别三峡游”广告招揽游客，以及2003年“非典”的影响，三峡工程截流后，三峡游船市场一直处于低迷状态；各船务公司竞争也非常激烈，大打“价格战”，一度出现了“负团费”游三峡的情况。一些船务公司的经营出现了“不开船不亏，越开越亏”的尴尬局面。而阳光发现了其中的商机，2005年初阳光与各家船务公司签定了保底的开船协议，即达不到游客数量开船阳光也付固定利润给船方。这就使各家船务公司齐归阳光棋下；随后，阳光又以预付定金的方式与神农溪景区签定了独家代理“神农溪”的销售权，由阳光全面包装“神农溪”后向旅游市场推广；同时，神农溪管理层也接受了阳光的建议以平均低于“大小线”50元的包价向旅游市场推出“神农溪”。最终，经过重新包装打造后的“神农溪”以其神秘新奇的形象重新进入旅游市场。结果，旅游市场上也顿时出现了“围桶效应”，2005年，三峡旅游市场上出现了一件异常的举动：巴东“神农溪”景区取代“小三峡”景区成为众多宜昌组团社和地接社的首选旅游产品，传统的“大小线”（大小三峡）变成了“大神线”（大三峡和神农溪）。因此，阳光与神农溪也在这次合作中也实现了双赢。2005—2006年阳光包揽了近20万人的“大神线”三峡旅游业务。神农溪的游客接待量也实现了首次快速增长。
以上案例分析表明，在通常的完全市场竞争环境中，企业与其供应商之间是一种合作博弈关系。这在以上案例中表现为：一方面，景区（企业）需要旅行社（供应商）为其提供稳定的客源，旅行社（供应商）也需要通过景区（企业）来完成旅游产品的销售；另一方面，作为独立的市场主体，两者又有各自独立的利益边界，这表现为景区和旅行社中的一方或者双方为了实现行业的平均利润以及各自所确定的目标，又可能采取具有对抗性的策略行为。正如以上案例中所描述的，为了实现自身的短期利益，旅行社（供应商）会打出有损景区（企业）长期利益的“告别三峡游”广告，结果造成景区和旅行社都成为这一策略的最终受害者。也即（不合作，不合作）是双方博弈的最终纳什均衡解，博弈双方各自的收益为（2，2）。
而要实现景区和旅行社的“共赢”，可行的方法之一，就是通过如同以上案例所描述的旅行社与景区“准一体化”（quasi—integration）的产业组织模式创新来加以实现。然而，从本质上来看，这又可以视作一种企业治理结构上的创新。具体而言，这种创新又主要是通过神农溪与其产业链上游的客源供应商—阳光旅行社，共同分享企业组织的剩余控制权而实现的。而这本质上又可视为在企业与其供应商之间形成了一个具有长期契约特征的重复博弈。在这种“准一体化”的长期契约中，由于双方重复博弈的次数足够多，未来收益的损失将超过一次欺骗带来的收益。如果合作一方选择了不合作，将会失去从长期合作中得到的未来收益。
同时，这也说明，企业要获取稳定的经济绩效，必须关注向其进行了专用性投资的供应商的利益。对于供应商而言，如果仅仅让其分享企业经营的信息，而不让其分享企业的投票权，也就不可能使其采取有效的行动去影响企业的经营决策，进而也就不可能实现其与企业的双赢。（合作，合作）是双方博弈的最终纳什均衡解，博弈双方各自的收益为（5，5）的情况。
第三节本章小结
随着社会分工的日益深化，企业与其供应商之间的联系日趋紧密，这种紧密的联系是以两者之间“关系契约”的形式表现出来的。具体而言，“关系契约”又往往是建立在供应商对企业所进行的专用性资产投资基础之上的。而供应商这种专用性资产投资又是，基于企业通过“显性”和“隐性”契约的形式，向供应商传递了一个可获预期收益的“信号”的形式而建立起来的。然而，实践证明，出于对自身利益最大化的追求，企业的股东及其代理人有强烈的动机违背事先以“显性”和“隐性”契约所做出的承诺。主流经济学家认为，不存在一个让供应商派代表进入董事会，并为其提供额外保护的普遍基础。既使一定要让其代表进入董事会，其参与程度也只限于了解信息。本文通过实证材料说明了，不但让向企业进行了专用性投资的供应商分享企业经营的信息，而且让其分享企业的投票权，对于协调二者利益冲突，进而实现二者共赢的有效性。因此，在企业未来的治理制度安排中，考虑建立一个让供应商参与董事会的共同治理结构式非常必要的。对此，笔者也将在论文的对策篇中做更为深入的探讨。
