隐形的商业帝国
从20世纪50年代开始，三井逐步走上了重新集结的道路。旧部可以收拾，商号可以复原，但有两样东西却再也找不回来了：一个是作为控股公司的财阀母公司，另一个是主宰财阀企业的三井家族。
财阀从形态上消失了，但垄断性经营的本质并没有改变。
在1975年日本国会通过的《禁止垄断法修正案》中有这样一条附属决议：“为了限制因企业集团化而引起的竞争并清除其弊害，应迅速掌握相互持股、系列贷款、人事结合等方面的实际情况，研究必要的限制措施。”这是官方首次给后财阀时代的日本大企业垄断形态一个正式的说法——“企业集团”，甚至连其基本特征都给点了出来。
在财阀时代，三井系企业的出身属性根据股权关系一目了然。由三井十一家共同出资成立财阀母公司三井本社，三井本社直接控股直系子公司和准直系子公司，这些子公司再投资成立子公司。这样子生孙，孙生子，就形成了一个庞大的金字塔结构的财阀企业大家族。
财阀解体之后，金字塔结构的最顶端没有了，三井家族及控股公司所持有的下属企业股权被全部没收，并在市场上公开出售。股权分散化的直接结果，就是原本控制在三井家族和企业法人手中的股票全部散落在了个人手中。
日本人的集体归属感是很强的，三井系的职员一般会认准自家企业的股票购买。这样一来，三井系企业的股票大部分都还在“自己人”手中。财阀解体政策废除后，这些企业就开始回购股票。当然，回购不可能一帆风顺。“大正海上火灾事件”和“三井不动产事件”的出现，让三井系的各大企业深深感到了孤军奋战的危机。
1951年夏，大正海上火灾保险公司的股票突然出现异动。5月底的时候股票价格还只有84日元左右，到8月初就已飙升到270日元上下。一查之后发现，有人在持续大笔吃进大正海上火灾的股票。
大正海上火灾保险公司是三井物产设立的子公司，是旧三井财阀系统中的重要一员。股权分散时期，其100万股股票全部被投入市场，三井系的企业对其持股比例变成了零。1951年夏，一个姓猪俣的人陆续买进了40万股大正海上的股票，引起了三井系企业的不安。再发展下去，大正海上就要变成一家私人企业了。
大正海上公司找猪俣交涉，一问才知道此人原来曾是三井财阀系的雇员。交涉的过程因而变得非常顺利，猪俣同意以每股200日元的价格出让手中90%的大正海上股票。可是大正海上却没有能力全部吃进这些股票，不得不求助昔日同一财阀阵营的“兄弟企业”。这样一来，虽然大正海上并没有把这些股票全部回购，但股权分散在“兄弟企业”手中，就等于掌握在了自己手中。这就是此后三井企业集团一种典型的存在方式——相互持股。
从大正海上火灾保险公司1952年的股东结构看（如表），三井系企业的持股比例都不高，最大的三井系股东三井船舶也不过只持有6.5%的股份。但如果把这些三井系的持股比例加在一起，则变成25%，是绝对的第一大股东。
秘密就在这里。表面上看，谁都算不上是大正海上火灾的大股东，在外人眼里看来，这些企业也很难对大正海上火灾的事务拥有发言权。可一旦这些企业联合起来，就会爆发出惊人的力量。
类似于大正海上火灾的相互持股案例，1951年在三井企业集团内就发生了30件，并由此逐步形成了三井企业集团内部蜘蛛网结构的交叉持股关系。企业集团之间的相互持股并不是A公司持有B公司的股票，B公司就一定会礼尚往来地持有A公司的股票，集团企业之间往往是一种不对称的相互持股状态。例如从丰田汽车在1982年与三井系企业的相互持股关系看，三井企业集团中的三井银行、三井信托、大正海上、三井物产、三井造船、三井生命、三井建设、三机工业、东丽、东芝、三井不动产和三井船舶等12家企业是丰田汽车的股东，但丰田汽车仅持有前5家公司的股票。相互持股的结果是这些集团内的企业相互抱团在了一起，彼此之间编织了一张紧密的蜘蛛网，轻易不得脱身。这些企业当中，没有哪一家企业能绝对地代表三井企业集团。所以，三井企业集团不是一个实体，而是一种状态。在财阀解体后，企业集团的存在就因此变得非常隐秘。
如果说财阀时代的企业关系是非常清晰的金字塔结构的从属关系的话，那么战后时代的财阀系企业关系则是“你中有我，我中有你”的命运共同体。在平时，大家好似一盘散沙，看不出绝对的王者，一旦遇到重大事项，那些“潜伏”着的小股东就会迅速集结成一个享有绝对发言权的大股东，对抗来自外部的威胁。这种交叉持股的方式，使三井企业集团得以用最小的成本防止企业落入他人之手。
在20世纪60年代开始的日本经济高速增长时期，三井企业集团的相互持股比率不断上升。1957年时还只有7.2%，到1965年时已经达到14.26%，几乎翻了一番，到1976年时又进一步上升为17.3%。其中的背景是日本在1964年加入了世界经济合作组织（OECD），资本市场实现了自由化，允许外资买卖日本企业的股票。为了防止旗下的企业被外资收购，三井企业集团通过加强相互持股、通过更加紧密地抱团在一起，来提高整体的应对外部威胁的能力。
反过来，当三井企业集团想控制某一家企业的时候，无须高调地让一家三井企业成为目标企业的大股东，只需联合集团内的企业共同出击，一起做小股东，这样就可以神不知鬼不觉地俘获“猎物”。尤其当集团内的很多企业并不冠以“三井”的商号时，这种隐蔽性就会藏得更深。
大象遁形。一个庞大的“三井帝国”依旧存在，只不过隐身了而已。
神秘的午餐会
在隐形的“三井帝国”中，谁是主宰？答案是没有。没有大掌柜、没有当家人，只有“二木会”。
前面讲过，“二木会”是一个非公开的社长会，由三井企业集团中最核心的企业“一把手”组成。1961年“二木会”成立时，其社长成员是18个，现在是26个。这是一个实行集体领导制的机构，与财阀时代由大掌柜发令，社长们执行的自上而下的控制方式不同，“二木会”里的成员都是平等的，彼此之间只能横向牵制。
“二木会”不是一个正式的组织机构，仅仅以午餐会的形式存在。“二木会”在法律上没有任何权威，其做出的决定不具备任何强制性。这很像长老会，威望不是来自法律所赋予的权力，而是来自内部成员的自觉认同。不是命令，却胜似命令。
“二木会”的实质权力有多大？恐怕三越百货公司的前社长冈田茂最有发言权。冈田茂1938年大学毕业后进入三越百货公司，1972年当上社长。此人擅长宣传策划，通过在三越百货银座总店搞大型海外珍宝展吸引客流，提升了三越百货的档次。在他担任银座总店店长期间，该店的营业额节节攀升，恍如再现当年三井高利创业时“越后屋”的盛况。
凭借着让三越百货坐上日本百货业头把交椅的骄人业绩，冈田1972年当上了三越百货的社长。
冈田茂非常强势，在三越百货内部几乎一手遮天。当上社长后，手脚变得越来越不干净。1982年三越百货的利润从业界第一滑落至第三，引起了“二木会”其他成员的强烈不满。随后，三越百货又因违反“反垄断法”受到公正交易委员会的警告。在同年8月份举办的“波斯珍宝展”上，三越百货用大量赝品忽悠观众的丑闻被媒体竞相报道，财经杂志还揭露了三越百货与珠宝商之间的不正当交易内幕。
三越百货不仅经济利益严重受损，更重要的是公众形象大跌。在媒体进行的“最差社长评选”中，冈田茂赫然位列榜首。但鉴于冈田茂在三越百货长达10年的铁腕管理，没人敢向他发难。此时，“二木会”出面了。
在9月份的午餐会上，“二木会”做出集体决定：要求冈田茂下台。冈田茂本身也是“二木会”的一员，由于失去了多数成员的信任，他的位子就难保了。“二木会”不是三越百货的董事会，但它却能做出三越百货董事会想做而不敢做的决定。此事足以证明这个“影子内阁”对三井成员企业的巨大影响力。
尽管冈田茂对“二木会”公开发表的要求其下台的声明十分不服，甚至高喊：“凭什么！”但是得到“二木会”授意的三越百货董事会终于挺直了腰杆，把这个强势的社长赶下了台。
可见，“二木会”实际上就是三井企业集团不挂牌的司令部。它在形式上不做任何约束性的决定，但各公司的重大事宜如果没有在“二木会”上获得认可，通常是行不通的。同样，有困难的公司也能够在这个特殊的午餐会上寻找到特殊的帮助。
20世纪60年代初，东芝陷入了严重的经营危机，由于投资过快导致负债累累，利润大幅下滑，东芝濒临破产边缘。作为“二木会”中的一分子，东芝的董事长石板泰三向兄弟企业的掌门人求援，并点名要三井的成员企业石川岛播磨重工的社长土光敏夫来救火。很快，“二木会”就达成了一致意见，同意土光敏夫在三井内部跳槽。
石川岛播磨重工是三井企业集团中的重要一员，但当时尚未进入“二木会”的核心圈子。石川岛播磨重工比东芝更早陷入经营危机，但是在机械工程师出身的土光敏夫手上，该公司不仅很快摆脱了危机，而且实力日益强大，土光敏夫也因此得到了“二木会”首脑们的一致认可。当东芝请求内部增援时，大家一致认为土光敏夫可用。1965年，土光敏夫出任东芝社长，次年就实现了扭亏为盈。
在日本企业里，别说是公司首脑，就连普通职员也很少跳槽，如果没有特殊任命，通常会在一个地方待到退休。像土光敏夫这样从一家公司的社长之位跳槽到另一家公司的社长之位的例子，如果没有“二木会”这样的实权机构在幕后协调，东芝的“挖脚”行动几乎是无法想象的。原本应属于个体行为的跳槽却成为一种人事任命，只能说明这些企业背后是有组织在管理的。
在财阀“转世”后的企业集团里，不挂牌司令部的存在几乎是公开的秘密。类似的还有三菱企业集团的“金曜会”、住友企业集团的“白水会”、芙蓉企业集团的“芙蓉会”、第一劝业银行企业集团的“三金会”、三和企业集团的“三水会”等等。所以，即便没有了过去的大掌柜，三井企业集团在整体上依然能够有序运转。
父亲一般的银行
在康采恩财阀体系中，处于金字塔顶端的是财阀母公司，这是所有财阀系子公司的“家长”。而在企业集团当中是没有“家长”的。长兄若父，排行靠前的企业自然就得担起照顾弟妹的责任。
在三井企业集团中，三井银行扮演着“父亲”的角色，负责集团企业的融资贷款，也就是生计的问题；三井物产则扮演着“母亲”的角色，负责集团企业的内部贸易，也就是生活问题。通过主银行的系列融资和综合商社的内部贸易，三井企业集团庞大的帝国机器才得以高效运转。
先来看系列融资。三井银行，即当时所称的帝国银行在财阀解体政策中几乎没有受到任何打击，因此在战后各大企业需要投资新设备、新产业时，得以有条件向同族的兄弟姐妹们提供资金贷款。三井银行在财阀时代当然也承担着融资贷款的功能，但所有的决策都是母公司拿捏的，三井银行不过只承担执行放款的功能。而在企业集团时代，全部的贷款协调权力都归属三井银行，使其成了整个企业集团内的主心骨。
三井银行通常不会向不属于自己系列的企业提供贷款，同样，三井系的企业融资也主要依赖三井银行，就算不完全依赖三井银行，至少贷款的最大份额得从三井银行来。这就是日本企业集团的又一大特征——系列融资。提供系列融资的银行也因此被称作“主银行”（Main Bank）。
主银行就是企业的“衣食父母”。银行与企业的关系非常紧密，三井银行甚至直接就是集团所属企业的债权人和大股东。银行的资金充足率和企业的经营状况直接捆绑在一条利益链上——倘若三井银行贷款资金不足，整个企业集团的成员数就会减少，凝聚力就会减弱；倘若三井企业集团的成员企业经营利润下滑，就会导致三井银行不良债权的孳生。
其他企业集团的系列融资也是同样道理。日本在20世纪90年代泡沫经济破灭后，引发了银行和企业的共振，由系列融资所造成的捆绑制度就是其中的主要诱因之一。
美国企业的融资通常是在资本市场上公开募集，通过发行股票和公司债券来直接融资。但是日本企业却十分依赖主银行，银行和企业之间的关系非常特殊，三井银行甚至可以直接派遣人员担任企业的重要职务。
这样的关系似曾相识？对了！早在中上川时代，三井银行就大量派出人员担任债务公司的负责人，大日本制糖的社长藤山雷太、王子制纸的社长藤原银次郎、三越百货的会长日比翁助等等，都是从三井银行派出的悍将。这种银行对企业的派遣制度在企业集团时代甚至有增无减。企业通过银行派遣的人员实现与银行的日常交易，当经营业绩恶化时，则通过派遣人员获得支援和帮助。由银行人事派遣体现的主银行和企业之间的关系，再次证明了企业集团身上残留的财阀基因。
