（第一节）企业设计攻略企业设计
本部分将详细说明企业设计所包含的战略、操作和组织三个方面的内容。这个说明可以作为一个样板，用来描述一个公司和其竞争者的企业设计。样板中列举的各个方面或各种选择只是用来说明问题。在具体应用时，必须依据你公司的具体情况加以确定。请参看下表。
客户如何变化？客户的偏好是什么？企业的利润驱动因素有哪些？
（１）客户选择
你能够为哪些客户创造价值？哪些客户可以让你赚钱？你希望放弃哪些客户？
（２）价值获取
如何为客户创造价值，从而获取其中的一个部分作为你的利润？你采用什么盈利模型？
（３）差别化／战略控制
为什么你选择的客户要向你购？你的价值判断竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制手段能够抵消客户的力量？
（４）业务范围
你希望向客户提供何种产品和服务？你希望自己从事哪些助性业务？你打算将哪些业务进行转包或外购？
操作方面：
（１）采购政策你怎样采购？是临时性交易，还是与供应商保持长期关系？对抗性关系还是伙伴关系？
（２）制造或操作系统
有多少产品自己制造？有多少产品转包出去？
你的制造（或服务）优势主要体现在固在成本上，还是体现在可变成本上？你需要普通的制造设备，还是最先进的制造设备？
（３）资本密集度
你选择资本密集固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度罗低、更加灵活的生产系统？
（４）产品、技术的研究开发
自行开发，还是外部采购？注重工艺流程，还是注重产品？是否注意精明地选择项目？开发速度如何？
（５）销售机制
依靠直销现阶队伍？采取低成本的分销？注重账目管理？采用特许方式？还是几种方式的混合？
组织方面：
组织结构
集中管理，还是分散管理？金字塔型组织，还是网络型组织？按功能划分，还是按业务划分，或者采取矩阵式结构？从内部提升管理人员，还是从外部引进？
对一个非常传统的公司和一个勇于创新的公司在选择企业设计上的差别进行比较。Ａ公司是一个典型的制造商，它的企业设计用阴影部分表示。Ａ公司制造各种各样的产品，向各种类型的客户提供服务。这个垂直一体化的制造商与其供应商的关系是竞争性的，所有的研究开发工作都自己做。在组织方面上，Ａ公司具有多层次的等级结构，因循守旧的风气盛行。员工的报酬与公司业绩没有多大关联。
Ｂ公司的企业设计用黑圈表示。与Ａ公司相比，Ｂ公司更加具有创新精神，对变化反应迅速。Ｂ公司服务于特定的客户群，只提供订制的产品。由于Ｂ公司与其客户建立了长期关系，其收入主要来源于售后服务，甚至来自于股权收益。如果某些工序由别的厂家做更有效率、成本更低，Ｂ公司就采取外包方式。这样，Ｂ公司制造业务的资产密集度比较低。在组织结构上，Ｂ公司分成一个个很小的利润中心。这些中心里的员工与客户保持密切接触，他们的报酬与利润中心的业绩挂钩。
由于企业设计上的差别，Ａ公司和Ｂ公司的财务业绩和公司价值大不一样。
在制造、钢铁、航空、零售、制药等广泛的行业中，这种企业设计上的差异以及相应的公司价值差异到处都能见到。
企业设计与市场价值
有４个关键要素决定了一个公司的市场价值：①销售利润率。
②利润增长。③资产效率、④战略控制。
销售利润率是指公司利润与销售额的比率。利润增长反映公司今后３-５年中预计的利润增长率。
资产效率是指公司资产对销售额的比率：资产效率越低，即资产与销售额的比率越高，对公司盈利水平的拖累就越大。如果企业设计导致资产过分密集，即使最强大的获利能力也会被抵消。资产高度密集将吸干利润，无法为投资者留下可以分配的自由现金流量。
一种企业设计创造了利润流，战略控制手段是公司用来保护利润流的机制。正如第三章所说，没有战略控制手段的企业设计就好比一只底下有洞的航船。它将比正常情况下更快地沉没。
这４个指标都是由企业设计决定的。某些企业设计能产生较高的销售利润率、高利润增长、高资产效率和高强度的战略控制，如果一项企业设计在这４个方面都有上好的表现，它将比那些表现欠佳的企业设计获得更高的价值评估。下面是几张公司价值评估，用以说明不同企业设计的差别，如何用本书的观点评价这些企业设计，以及市场对这些企业设计的评估。
在软件行业中，不同公司之间存在显着的差异，尽管差距的程度有别。与其他产业的公司相比，软件公司都有较高的销售利润率、预期利润增长和资产效率。但是，在软件公司之中，那些销售利润率、预期利润增长、资产效率、战略控制程度最高的公司，具有最高的市场价值与销售额的比率。微软，Ｏｒａｃｌｅ和Ｎｏｖｅｌｌ的情况表明，由于企业设计上的差别，造成了价值上的巨大差异。
英特尔、德州仪器和ＡＭＤ全都生产微处理器，但它们的企业设计差别很大。英特尔的企业设计具有最高的销售利润率、预期利润增长、资产效率和战略控制力度。德州仪器和ＡＭＤ的企业设计影响了它们的４项指标。结果，其市场价值与销售额的比率要比英特尔低得多。
适者生存——改变企业设计
为了与客户偏好的变化保持一致，形成较高的获利能力，一个公司的企业设计必须不断地创新。随着时间的流逝，一个公司可以改善其销售利润率、利润增长前景、资产效率和战略控制能力。做到了这些，它的市场价值与销售额的比率就会提高。
回顾几个创新者的公司的历史，可以帮助读者明白其中的道理。
从１９８４到１９９５年，迪斯尼公司改善了销售利润率、资产效率和战略控制能力。
如果一家公司准备变革企业设计，就应该开始压缩规模。迪斯尼公司就是这样做的。从１９８４到１９９１年，除去利润增长之外，迪斯尼的所有方面指标都得到了改善。结果，其市场价值与销售额的比率增长了一倍。从１９９１到１９９５年，迪斯尼提高了销售利润率，保持了利润增长，降低了资产密集度。结果，其市场价值与销售额的比率从２.４增加到２.５。
微软公司一直保持着相当稳定的销售利润率。但其获利能力、资产效率和战略控制力度提高了。结果，微软的市场价值与销售额的比率从１９８９年的６.４增加到１９９６年的８.３。英特尔也取得了类似的业绩，只是其利润增长在１９９２年到１９９６年有所下降。
以上这些说明了，一家公司的市场价值是如何决定以及如何产生的。依据４项评价指标，一个公司可以决定其相对于竞争对手的价值。随着一家公司不断变革企业设计，因而提高了销售利润率、利润增长率、资产效率和战略控制能力，其市场价值就会增加。
（第二节）利润区的创造
关于创新者们在企业设计上的成就，也许最引人注目的一点是他们有什么不同——不仅彼此之间，而且与竞争对手有什么差异。
可口可乐公司企业设计成功的原因完全不同于通用电气公司。
热电子公司和施瓦布公司的企业设计也显然属于不同的类型。微软和迪斯尼的也是如此。企业设计创新是针对客户和获利能力的，但在根本上取决于创造性，即如何设计出独一无二的经营模式。
在研究创新者以及他们如何发现和创造本行业利润区时得到的最重要收获也许是：了解了这个创造过程如何发生作用（企业设计如何每５年进行一次变革），在以客户和利润为中心思考问题时需要哪些知识，以及这样做的结果是如何不同凡响。
企业创新推动价值增长
在由市场份额决定成败的年代，每个公司都希望创造和保持一种长期的比较优势。可是在今天，除了专利产品和市场受保护的情形以外，长期持续的比较优势不复存在。然而令人不解的是，一些公司持续长达１０年或２０年甚至更长时期的价值增长却依然存在。
要想创造持续的价值增长，必须经常（有可能每５年）创新企业设计：这不仅是可能的，而且能够带来非凡的业绩。社会经济中那些创新者们的事例已经证明了这一点。可口可乐公司企业设计发生了不断的变化：从特许装瓶商模式到国内的装瓶商管理，再到跨国价值链链的管理者。这些变化尽管增加了公司的资产密集度，但在销售利润率、利润增长、战略控制或利润保护等其他财务指标上都发生了明显的改善。公司财务业绩的变化增加了公司价值，其市场价值和销售额的比率从１９８０年的０.７增加到了１９９６年的７.０。在这些因素的综合作用下，可口可乐公司的市场价值持续增长，成为世界上价值最高的公司之一。
同样的因果机制在每一位创新者的公司中都发挥了作用：企业设计创新改善了财务状况，继而提高了对公司的估值，从而推动公司价值的增长。这种价值增长模式在不同的案例中是如此一致，以至于容易让人们视为理所当然。
无论如何排列这些数据都可以看出，有效的企业设计创新带来的回报是相当惊人的。
利润空间变化的悖论
经典的公司战略理论曾告诉我们，公司利润总是在下降，而不是上升。商品化、日趋激烈的竞争、产品过时和消费者的力量造成了企业利润不断下降。
在过去１０年中，上述这些因素都加强了。在每一商品类别中都出现了更多的竞争者，而且商业竞争越来越国际化。信息流动在加速；竞争性模仿在加快；由于选择机会增多以及商品信息更易于获得，消费者的力量也更加强大。行业利润面临着比以往更大的下降压力，公司的利润空间在更快地缩小。但对于创新者们来说，情况就不同了。企业设计创新的效果在他们所创造的利润增长模式中得到了最佳体现。在那里，利润不仅没有缩减，甚至没有维持不变，而是在每一个案例中都增长了。
尽管难以数量化，但是同样重要的是，这些创新企业赖以获得利润的收入组合具有的性质。相对于一次性交易收入而言，企业设计的创新大多带来了重复发生的收入。回想一下施瓦布公司的资产管理手续费，ＡＢＢ公司的长期设备维护协议，通用电气的服务收入，微软的软件升级收入。在每一个案例中，企业设计创新都不仅满足了客户的需求，而且带来了公司的长期利润增长。
重大的失误
如果把每一位创新者的价值增长业绩视为理所当然，那就错了。
同样，如果认为稳定的业绩一定来自于一系列顺利的、没有失误的管理决策，也是错误的。事实恰恰相反。企业设计创新需要有重大的、非渐进性的措施。这种措施不可避免地会导致重大的失误。
很多创新者中都曾经历过这样的失误。比如，通用电气的ＫｉｄｄｅｒＰｅａｂｄｙ；英特尔公司奔腾处理器的缺陷；可口可乐公司的新型可乐；施瓦布公司投资策划师服务系统的设想；微软每个产品的第一版本；斯沃琪公司在电信领域的尝试；以及欧洲迪斯尼等等。
还可以用几页的篇幅继续列举更多的实例，甚至可以作为一本书的主题来描写这样的失误。但关键一点是：没有重大的失误，也就不会有伟大的创造；创新者们经历了比一般情况下更多的失败。
目标锁定
主要的失误大致可以分为两类。以上提到的例子属于一类情况，即企业设计的措施或新的想法失败了。第二类失误是，固守于昨天的情况和企业设计，不能在适当的时候承担改革的风险。后一类管理上的错误，非常类似于军事上的“目标锁定”。这是在激光技术出现以前的军事飞行中经常发生的现象。
在以激光制导获取和摧毁目标的技术出现之前，传统的攻击机驾驶员都非常擅于俯冲投弹。这种动作比较简单。将飞机爬到２００００英尺的高度以上，掉转机翼，使飞机头部朝下，向目标径直俯冲下去。当飞机以每小时５００海里的速度呼啸而下时，飞行员要用肉眼发现目标，用轰炸瞄准工具将目标和瞄准镜中心连成一线。只要一直保持这样做，飞机就像箭一样射向目标。这时，飞行高度每隔几秒钟就降低１０００英尺。俯冲投弹像许多过程一样，看起来直截了当，其实并没那么简单。在此过程中会有许多情况发生，尤其是飞机可能受到攻击。
俯冲投弹的最大风险之一是“目标锁定”。为了保证投弹精确，飞行员可能全神贯注地将视线集中于目标上，以至于忘记了飞行高度，使飞机径直冲向地面。这其实是集中于一点（目标对准了吗？），而忘记了其他。
“目标锁定”是一种常见的管理问题。为了简化或针对要完成的任务，管理人员常常选择一个流程、一种度量指标和一项目标。例如，人们常常将市场份额销售额增长率、成本水平、产品上市时间或退出市场时间作为企业目标。在这个过程中，人们汇集数据并绘制成图形，以便掌握动态。中间还要有不断的矫正，以便调整系统状态。如果以上操作发生作用，这就是一个非常有效的流程。然而，往往是企业到了失败的边缘，人们才意识到他们选择了错误的目标和度量指标时，报应也降临了。结果就是企业的破产！
灾难为什么会发生？通常，使用目标和度量指标被认为是良好的管理规范。管理人员通常“锁定”以下目标：
昨天的产品市场份额、或昨天的企业设计，而利润区已经转向提供服务。
在一个缺乏差别性、无利润的行业中的销售额增长率。
降低单位制造成本，而价值链上其他环节的业务更能为客户创造价值。
将产品快速推向市场，但产品是不适当的。
向客户提供服务，但该种服务不符合客户的偏好和客户系统经济学。
质量控制统计图表，但这并不是从客户眼光需要的质量。
简而言之，管理人员一直在努力完善昨天的企业设计。这样，新机会从他们的身边溜过去了。然而他们却认为，如果能把企业做得再大一些、再好一些，仍然可以获胜。他们还在打昨天的战役。
这时，战场正在转移到新的领域，这些领域是由新的客户偏好和竞争性企业设计所重新确定。旧的措施、旧的流程和旧的企业文化常常是过时了。
在当今的世界，通讯快捷，市场迅速演化，企业设计的周期缩短。创新者们惟一的最重要的职责是，避免目标锁定，将公司引向新的机遇。
“目标锁定”使我们认识到，为什么那么多市场份额的领导者由于将目标锁定在市场份额上，从而导致了失败。真正的问题是发现利润区，建立一个新的企业设计，为公司创造市场价值。在过去的５年中，越来越多的公司意识到，市场的变化需要新的企业设计。这种企业设计必须以利润和价值为目标，而不是以市场份额为目标。
因此，衡量公司业绩的指标发生了根本性变化。
同时，那些创新者们对当前的盈利模式一点也不满足。事实上，他们忧心忡忡。他们关心的是，目前的市场价值能够持续多久，下一个阶段将是什么情形？厌恶不必要的风险是他们的共同特点，他们不希望像那些传统的市场份额领先者一样，承受偏离正确轨道达１０年之久的风险。他们关心的是，下一次价值转移是什么样的。
