直接对抗与侧向迂回范畴，简言之，即直与迂范畴。直接对抗就是直接正面地不经过任何中间环节与竞争对手开展较量。这种竞争谋略，叫常法，亦称正法。侧向迂回就是不直接正面地与竞争对手交锋，绕个弯子，甚至甘心遭受些损失，避开竞争对手的主力进行较量。这种竞争谋略，是变法，亦称奇法。迂直范畴实际上就是奇正之术。迂与直的运用，贵在灵活。企业竞争面临市场环境和竞争对手情况的千变万化，企业要在竞争中求生存，求发展，就要顺应形势的变化，驾驭形势的变化，以变应变，才能在竞争中获胜。
采用固定的模式，采用正法、常法，企业在竞争中的谋略人人皆知，是要陷于被动的。企业善于应变，就要灵活地运用正面对抗与侧向迂回，以求得“攻其不备，出其不意”，从而争得企业竞争的主动。
迂与直既是企业竞争的重要形式，也是企业竞争的思维方式和竞争的方法与手段。迂者，弯曲也；直者，径直也。曲路远，直径近，这是人们习惯的思维方式和认识定势，但是，在错综复杂、瞬息万变的企业竞争过程中，迂和直，远和近与人的因素、事的因素、企业实力的强和弱、企业环境的好与坏，以及时间因素、空间因素等等复杂情况交织在一起，迂与直在其发展过程中就会发生变化。
原来近直的不见得就近直，原来曲远的不见得就曲远。近直者和不利环境、强大的竞争对手结合在一起，反而变得远和难了；原来曲远的和顺利的环境，较弱的竞争对手结合在一起，反而易行，曲远变得近直了。企业家要在严峻的竞争中创造奇迹，决策思维切忌“习惯思维”和“直线思维”，不能只以正面和当前的竞争威胁中考虑对策，要善于从相反中求相成。奇所以为奇，必出于常识、常规和常法之外。在企业竞争中奇与风险是联系在一起的。在危难中求胜利，在险绝处求成功，人们认为不可能取胜的事情、时间、地点，往往是走向胜利的坦途。企业是以盈利为目的的。上海一家弄堂百货店，开张不久，正值元旦。该店买来爆竹请人放，买来糖果请人吃。这一天凡是来该店的，不管买货与否，男的请抽烟，女的请吃糖，小孩让他们放爆竹，招来了大批顾客。这一天，店主人花了６００元钱买烟糖爆竹等礼品，不但没有亏本，反而盈利２００元，更重要的是，此举提高了该店在顾客心中的知名度。这是一个善于转换迂直关系的成功事例。
迂与直，侧向迂回和直接对抗在企业竞争中的表现和运用是多种多样的。比如，在企业发展的快与慢的问题上，作决策、订计划时，有时这样做近期获利可能多一些、快一些，但从长期发展来看发展就会慢一些；有的决策和计划，近期获利情况差一些，长远的效果就要好一些，这就存在迂和直的关系问题。又如，在产品开发问题上，有的产品开发难度大、需要的投资多，新产品一问世，就能感动和吸引顾客，甚至能取得轰动性的效果；但如果开发另一种产品，企业现实的研制和生产条件允许，能马上获利，但竞争对手众多，这也是一个迂直关系问题。再者，从销售策略上看，卖高价能获利，这是一个近直获利方法。但有时给顾客让一点利，实行薄利多销，反而会获得更多一些，这也是一个迂与直的关系问题。迂与直，侧向迂回和直接对抗的谋略并不神秘，从根本上讲，是马克思主义和否定之否定规律所揭示的事物发展的趋势和道路，是波浪式前进或螺旋式上升在企业竞争中的表现。列宁说：“人们对认识不是直线（也就是，不是沿着直线前进的）而是无限的近乎一串圆圈，近乎于螺旋的曲线。这个曲线的任何一个片断、碎片、小段都能被变成（被片面地变成）独立的完整的直线。”这段话既是讲认识论，对任何事物的认识都是螺旋曲线地进行的，也是对迂直关系的最好说明。世界上没有绝对的直而又直的东西，也没有绝对的曲而又曲的东西。直和曲的区别是相对的。直和曲是不可分割地联系在一起的，直中有曲，曲中有直。在企业竞争中，要辩证地处理迂和直的关系问题。否定之否定告诉我们，事物发展的道路是迂回曲折的，不可能是笔直的。我们一定要充分估计到前进道路的曲折性，要准备走曲折的路，不要贪图近直，贪图便宜。
二、直接对抗在企业竞争中的地位和作用
直接对抗又称正面对抗、正面进攻，是企业竞争的直接表现形式。直接对抗就是众多对手企业在市场上直接接受广大消费者的评判和检验，优胜劣汰。直接对抗是企业的相互排斥性、对抗性的直接表现。其主要形式有：
纯正面对抗，就是竞争对手之间以相同的产品、相当的价格、类似的促销方式展开对抗，一起追求相同的目标顾客群，在纯正面对抗中，参与竞争的每一方，都认为自己有足够的占有优势的资源作后盾，自信自己可以战胜对手。在这种竞争中，参与竞争者都认为“你能我也能”，从而进行面对面的直接拼搏。纯正面进攻，风险极大，除非企业确实享有某些竞争优势，否则想要在这种环境中战胜对手或只是杀个平手都是十分渺茫的。以价格为基础的直接对抗，是一种常见的进攻战略。用这种战略，企业在各方面与竞争对手实力相当，因此打算在价格方面给对方以打击。企业主要在市场营销的规划中，围绕竞争性定价开展竞争。进行以价格为基础的正面对抗，如果竞争对手无力进行削价报复，又不能使顾客相信它提供的产品是货真价实的话，这种进攻战略总是能奏效的。
以研究和开发为基础的正面对抗。这种正面对抗是以研究和开发为动力，使产品具有某种特色，从而可以从不同的角度与对手展开正面对抗。企业十分重视对加工过程的研究、开发工作，提高制造过程的效率，使产品的成本降低、性能优越和可靠性提高。以产品的开发和研究为基础的正面对抗实际上是以价值为基础而不是以价格为基础的正面对抗。由于对产品进行改进或赋予了产品以竞争对手产品所没有的特色，使产品增加了价值。
直接对抗是企业竞争的直接表现形式，在企业竞争中有着不可替代的作用。其主要表现是：
一切企业竞争最终都要通过直接对抗才能决定其胜负。企业竞争是各经济集团之间争夺经济利益的斗争，是商品生产和购买者之间为了争取更好的销售条件和购买条件，为获取更多的经济利益而展开斗争。不经过比较和直接较量是不会决出竞争的胜负的。企业竞争的形式和谋略是多种多样、丰富多彩的，攻占市场或守卫市场，集中专一和多种经营，先发制人或后发制人，侧后迂回、间接路线和保持领先等等，最终都是经过直接对抗才能区分出胜负来。比如，采取间接路线战略，不直接与竞争对手的主要实力进行较量、绕个弯子，侧后迂回。无论是绕弯子也好，迂回也好，都有一定限度的，都要导向直接对抗，总不能一直迂回下去，总是要与对手展开面对面的直接较量才能夺取胜利。即使是“不战而屈人之兵”，也是经过实力较量“威加于敌”，之后才可能出现的。
直接对抗是促进企业实力开发和创造优势的动力。采取直接对抗战略的企业必须具有强大的实力和足够的资源，并能创造出强于竞争对手的优势。企业要在直接对抗中取得成功，一定要有最终在市场上取胜的能力，并能向目标市场提供较竞争对手更好的服务。
直接对抗很可能转变为一场长期、持久的竞赛，参与竞争的企业需要有与竞争对手相当或更多的资源。企业具有足够的可利用的资源，将成为取胜的决定性因素。因此，参与直接对抗的企业，必须加强人力资源开发，提高职工队伍素质，大力进行科研和产品开发，善于营运自己的资产，不断增强企业实力、积蓄竞争资源，创造出能压倒对手的竞争优势。直接对抗可能诱发出对手激烈的报复性反击，如果企业不具备强大的实力和能支持一场持久对抗的资源，就有导致灭顶之灾的风险。因此，直接对抗是建立在企业具有超过对手的强大实力和竞争优势的基础之上的。
直接对抗是一场企业竞争意志和敢于向风险挑战的坚忍不拔的精神的拼搏和较量。企业具有必胜的信心和顽强的意志才能参与直接对抗。直接对抗是一幅竞争者以硬碰硬、相互拼搏的图景。在“企业墓地”里，遍处是按这种思维方式行事的企业尸骨。企业成长的道路充满曲折和失败的风险。企业家要有“摔个跟头也要抓把土”，像秋风中的野草一样坚韧、顽强的精神。胜利的英雄固然可敬，但在失败中奋起的斗士更令人钦佩。正视失败，反复分析失败的原因，从中总结出教训，在新的奋斗中牢记前车之鉴，才能体验出“失败是成功之母”的真正内涵。瑞士一直是世界手表工业主产国。在第二次世界大战前，全世界９０％的手表都产自瑞士。７０年代中期，总产量还占世界的４０％，但是，１９７４-１９７９年，它的手表产量迅速下降，有１７８家手表厂因此而关闭。奥米茄和天梭公司处于濒于破产的边缘，瑞士手表工业的跌落，是输在轻视电子手表上。
电子计时技术的兴起和迅速发展，使手表工业发生了巨大的变革。
而瑞士的钟表商却对此视而不见。１９６９年瑞士手表协会研究所设计出了第一只石英表，被他们看成没有前途的“玩艺儿商品”。日本钟表商却从中看到了电子手表的光明前程，迅速将自己电子工业的优势运用到手表工业中，充分发挥电子手表走时准确的优势，使电子手表业蒸蒸日上，一度在手表的国际市场上压倒了瑞士。瑞士手表商不甘心失败，为缓和下降趋势，对手表工业进行了“痛苦的调整”，积极改变产品结构，抓紧发展电子手表，闻名的奥米茄手表产品中，电子表已占５０％的产量，并以宇航员计时的准确为题材，聘请退休宇航员为董事，借题发挥，大肆宣传。天梭厂的产品也有６０％是电子表。发展了三四代合一的电子手表，既有文字显示系统、又有指针显示系统，并超出计时范畴，有的能测血压和记录里程，有的甚至装入微型收音机。瑞士和日本手表的这场对抗赛，将更加激烈，更加艰难，并卷入了无休止的旋涡之中。没有顽强的意志和韧性是不敢进行这样的拼搏的。
三、侧向迂回在企业竞争中的地位和作用
侧向迂回包括侧后迂回和迂回包围。迂回战略实际上就是不正面接触对手的主要实力与长处，迂回转弯，选择竞争对手的弱处，或避开竞争对手，专找未被占领或对手已占领的力量微不足道的市场进行较量。其指导思想是避实击虚，以己之长，击彼之短，先攻占和确立足够强大的市场之后，再向对手发起总攻。迂回战略实际上是一种“钻空子”战略，“拣弱处打”的战略。由于正面进攻会招致竞争对手的激烈反击，避开正面，绕到对手的侧翼和后方，那么竞争对手的反击就会减小，就容易在竞争中取胜。侧后迂回和迂回包围，就是迫使竞争对手同时在前后左右各方都进行防御，目的是分散对手的力量，使对手“顾前难顾后、顾此则失彼。左支右绌，难以两全。若四面出击，则危在旦夕。”
迂回战略又称之为间接路线战略，英国军事理论家利尔德·哈特在他所着的《间接路线战略》一书中指出：在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的最短途径。在企业竞争中，所谓间接路线就是避开对手所自然期待的竞争方式或目标，在正面对抗发起之前，打乱对手的如意算盘，出乎对手的意料之外，使对手丧失了平衡。
侧向迂回在企业竞争中有着十分重要的地位和作用：
侧向迂回是争取竞争胜利的最有效的方式和方法。侧向迂回采取避开对手的主要实力和已占领市场，以迂回绕道或予以示例的方式遮挡对手的耳目，使竞争对手自我感觉良好，销售额和利润继续增长，倾注自己的力量于对手未曾顾及、其力量微不足道的细分市场，采用与竞争对手不同的产品性能，价格和服务方式或是推出全新产品满足顾客的消费需求，努力占领和扩大“机会窗口”，取得成功之后，再进一步改造和更新产品，在做好充分准备之后，才能与对手进行面对面的较量。侧向迂回比正面对抗有较大成功的可能性，这不仅在企业竞争领域，并早已在军事战争中得到证明。英国军事理论家利尔德·哈特深入地分析了从希腊战争到第一次世界大战之间３０次世界性重大冲突（其中包括了２８０次以上的战役）后，总结说：
“只有６次正面袭击产生了肯定性的结果。因此，间接进攻战略是最有效和最经济的战略形式这一点，从历史上获得了压倒优势的支持。”侧向迂回就是运用“特殊”的不一般的思维和方法，以“出人意料”、“变化不定”的竞争谋略与方法取胜的。人见你见、人能你能，取胜就很困难。侧向迂回就是避开对手的实力，采用别人一时还认识不到的谋略，别人还没有意料的行动，从而成为争取胜利的最有效的方式和方法。
侧向迂回常常是通向胜利最短捷的途径。直接对抗与侧向迂回比较起来，呈现出易于快捷取胜的特点，但是，在实际竞争中，由于对手有准备的对抗，往往使我欲速不达；直接对抗使竞争的目标和方式呈现出确定性，使对手容易有组织有准备地做出反映，可取先机制人之利。侧向迂回使竞争的目标和行动显示出不确定性，从而使对手做出错误的判断和采取错误的行动；直接对抗的最终目标往往是对手经营多年、具有优势之处，对于竞争的进退攻守都有充分的考虑，而侧向迂回的最终目标是对手不意和薄弱之处，对手未意想到也未做出充分准备之处，既能击中对手的要害，又易争取竞争的胜利。所以侧向迂回常常是通向胜利的最短捷的途径，是其正懂得辩证法和竞争谋略的真谛之举。
（第二节）古为今用
孙子兵法与企业竞争
《孙子兵法》是我国历史长河中一份珍贵的文化遗产。它总结了许多具有普遍意义的战争规律。现在中美企业之间的竞争如同没有硝烟的战场。美国世界级企业都把《孙子兵法》作为商战宝典。中国企业更应该从中挖掘出精髓，以积极主动的姿态应对挑战。孙子十三篇中每一篇都可以在企业竞争中得以体现。
《始计篇》与定位
“夫未战而妙算胜者，得算多也；未战而算不胜者，得算少也。
多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾以此观之，胜负见矣！”
