《三国演义》中因不具备或丧失天时、地利、人和条件，在竞争中归于失败的也不乏其例。河北袁绍、淮南袁术、兖州吕布、荆州刘表、益州刘璋、汉中张鲁等政权，当时都具有实力强大的军事、政治，但都因天时、地利、人和条件不完备而失败；袁绍外宽内忌，不念忠诚，不用贤谋，重敛于民，失人和；袁术自称皇帝，背叛逆之名，失天时；强暴骄奢，不恤军民，众皆痛反，失人和；吕布虽有讨董卓之功，但见物必喜，不思远图，背信弃义，性格暴戾，名声狼籍，失人和；张鲁轻信谗言，逼走马超、庞德，失人和；刘表、刘璋虽皇室宗族，但一个徒有虚名，一个禀性暗弱，都胸无大志，均不能任贤用能，内部离散，失人和。三国后期，在魏、蜀、吴三国持续的竞争对抗中，蜀、吴政权逐步走向衰弱，曹魏政权内部后期也发生权力更迭，最后三国归晋。其原因也是魏、蜀、吴三大集团的天时、地利、人和条件发生了变化。蜀汉后刘禅碌碌无为，溺于酒色，不理朝政，信宠宦官黄皓，致使贤人渐退，小人日进。当时蜀国的政治、经济景象是“人其朝，不闻直言；经其野，民有菜色。”大将军姜维被迫屯田避难，造成市防疏漏，给魏军邓艾部暗渡阴平，迫降刘禅造成可乘之机。东吴政权在孙权死后，内部派系斗争激烈，人事几经更迭，内耗严重，元气大损。末代吴主孙皓不修德政，专行无道，妄杀忠臣，使“公私匮乏，民忧国敝”。晋主司马炎见势挥师南下，势如破竹，一举吞并全吴。曹魏政权从魏主曾睿开始大兴土木，建盖宫殿，阻塞言道，弄得“民力疲困，怨声不绝”，“朝臣缄口”。曹睿死后，八岁的太子曹芳继位，大权旁落，司马懿父子掌权，最后以晋政权取代了魏政权。魏、蜀、吴三国的继承人都没有有效开发两类资源的素质和能力，加上其它客观原因，使原有的天时、地利、人和条件发生了不利于自己的变化，为对手或潜在对手提供了取胜的机会。
（三）谋略——竞争制胜的关键
竞争者胸怀大志，有科学的战略和有利的天时、地利、人和条件，不等于稳操胜券。天时、地利、人和条件在竞争进人直接较量之前，只是潜在的竞争力，只有进入了直接较量，才能显示实际竞争力。使潜在竞争力变为实际竞争力，必须经过决策者和指挥员根据客观实际，创造性地对各种资源进行调配运用。这种“因利制权”
地对资源进行创造性的调配运用，就是谋略。谋略产生于全面准确的信息、决策者广博的知识和创造性思维，是开发资源的资源，在竞争中起着化合剂、催化剂和膨胀剂的作用，能使分散的资源力形成有机的结合，产生“一计胜二十万师”的效能，是竞争致胜的关键。
谋略的实质是奇正变化。《孙子兵法·谋功篇》说：“凡战者，以正合，以奇胜”，“奇正之变，无胜数也”。《三国演义》中集团之间的每一次军事较量，其胜败都直接取决于将帅奇正变化的能力。我们仅以几次大的战争为例，说明奇正之变在竞争中的重要作用。
官渡之战。袁绍兵力是曹操的十倍。曹操以七万兵战胜袁绍七十万兵，其原因除袁绍自己不懂得发挥无形资源的作用，用人失误，削弱了自己的战斗力外，起关键作用的是曹操果断地采用了从袁绍那里投奔过来的谋土许攸之计，诈称袁将蒋奇领兵到鸟巢护粮，偷袭袁绍军队后勤基地成功，尽烧袁兵粮草辎重，使袁兵自乱。《三国演义》的作者罗贯中对官渡之战曹胜袁败的原因作了精辟概括：“势弱只因多算胜，兵强却为寡谋亡。”（第３０回）赤壁之战。周瑜以数万兵力抵御曹操八十三万人马，靠的就是谋胜。他采用诸葛亮之策：“今只当先决水战，挫动北军锐气，别寻妙计破之。”三江口初战告捷，曹兵锐气受挫。紧接着周瑜连生妙计，首先导演了“群英会”，使蒋干中计，借曹操之手杀掉了“久居江东，谙习水战”深得水军之妙的曹寨水军都督蔡瑁、张允，使敌方失去了得力的水军指挥官。接着周瑜行“苦肉计”痛打黄盖，派黄盖诈降曹操，并妙施反间计，利用曹操派来的间谍蔡中、蔡和传递假情报，消除曹操对黄盖的疑虑，为日后火攻黄盖带领火船冲入曹寨打通了道路。第三步，周瑜又巧使蒋干二次中计，成功地派出了庞统向曹操献连环计，为火攻时增大对曹兵的杀伤力创造了条件。
万事俱备，只欠东风时，周瑜依靠诸葛亮的特殊智慧，准确地利用了“十一月二十甲子日”的东南大风，调兵遣将，火烧赤壁，大获全胜（第４５-４９回）。
荆州之战。吕蒙之所以能“白衣袭荆州”，并使智勇盖世、武艺绝伦的关羽败走麦城，全凭计谋。东吴安排一向为关羽所重视的吕蒙称病离职，换成“未有远名”，对关羽卑辞赞美的儒生陆逊接任把守陆口，诱使骄傲自大而又急于集中兵力攻打樊城的关羽撤走了守卫荆州的大半兵力，为吕蒙偷袭荆州创造了条件。偷袭成功后，吕蒙又采用优抚荆州各州郡随关羽出征将士家属的办法收买人心，打出瓦解关羽部队的“荆川士人”白旗，呼兄唤弟招呼当地士兵回家，使荆州将士“皆无战心”，大批逃亡，致使关羽困守麦城时，部从只有二三百人，终因兵微将寡、粮尽援绝，父子被擒，全军覆没。（第７５-７６回）
彝陵之战。陆逊避开锐不可挡的七十五万蜀兵锋芒，不顾蜀军的凌辱挑衅和吴军内部的冷嘲热讽，忍辱负重，命令部队“乘高守险”，“广布守御之策”，为的是待敌变化，“以奇计胜之。”当蜀兵懈怠，移营林中避暑后，陆逊乘风用火，突发奇兵，火烧蜀营七百里，烧得蜀兵“死尸重叠，塞江而下”，“一应粮草器仗，尺寸不存，蜀将川兵，降者无数”。刘备逃入白帝城时，随从仅有百余人。陆逊大获全胜。（第８３-８４回）
上述战例都是在正面对敌的情况下，以兵少善谋者胜，势强寡谋者败为结局，都是“以正合，以奇胜”的典范。可以看出，志向、天时、地利、人和、谋略五要素是竞争制胜不可或缺的条件。它们在群体竞争中各有其特定的功能：志向资源决定群体战略的质量和执行；天时资源决定群体外部环境的好坏；地利资源决定群体物质要素的数量和质量；人和资源决定群体内部环境的好坏；谋略资源决定战役战术的直接胜负和群体资源的综合利用效果。曹操、孙权、刘备三大集团善于立大志、乘天时、创地利、兴人和、运奇，使自己全面具备了竞争力五要素，所以竞争力强，竞争获胜；袁绍、袁术、吕布、刘表、刘璋、张鲁等政权之所以失败，就是因为他们不善于综合开发利用两类资源，五大要素不全；或无大志，或欠天时，或失人和，或少谋断。
归纳一、二两部分内容，我们可以得出结论：综合开发有形和无形两类资源，全面创造和发展竞争力五大要素，是竞争制胜的基本方法。群体领导者的根本任务，就是在群体竞争中因势制权地开发两类资源，配置五大要素，扩大群体组织有形资产和无形资产，使之超越竞争对手综合实力和实际竞争力，从而战胜对手。
三、市场竞争与军事竞争具有相同的资源定性要求市场如战场。兵法原则可用于市场竞争，是因为军事竞争和市场竞争具有共同的内在要求。
军事竞争力和市场竞争力在资源类别、竞争力要素和资源因素构成上有完全相同的定性要求。因此，军事竞争中两类资源综合开发和竞争力要素观点完全可以引入市场竞争。
（第三节）洋为中用
竞争之死的时代
摩尔的思想并不是说“竞争”真的“结束”、“完了”，甚至“死了”。正好相反，目前各行各业的竞争，仍然如火如荼的在任何地方、任何时刻不断地进行。摩尔所谓的“竞争之死”，乃是指传统观念中的竞争，已经到了山穷水尽走投无路的地步了。
传统观念中的竞争，不外乎用我的产品或服务，在市场上打败你的产品或服务，否则的话就被你打败。为了达到这个目的，得听顾客的心声，并且用赚来的钱再投资到业务上。这种型态的竞争有一个最大的毛病，那就是忽略了我们所处的外在大环境。“企业”的成败往往与“企业合作”息息相关，有时候为了生存，合作比竞争还重要。譬如说一个好的餐馆，绝不可能在一个很糟糕的地区生存去；第一流的供应商将商品卖给什么样的百货公司非常重要，百货公司生意不好而关门大吉，对供应商的影响也很大。
一、商业的生态系统
摩尔在《竞争之死》的第一章中就点明：如果要了解本书的精髓，就得先从“思想改造”开始。在《竞争之死》一书中，用得最多的一个词就是“生态系统”。“生态”这个词本来是用来形容自然界新陈代谢，生生不息的意思。这个观念被摩尔借来说明，在商场上任何一家公司的经理人，都应该把公司视为一个有机体，把自己看成一个以环保为己任的园丁，或国家公园的管理者。在大多数经理人心目中，经理就是经理，公司就是公司，从没想过自己是“自然”中的一环，而自然生态的运作，与摩尔笔下的商业生态系统是相同的道理。
二、商业生态的五部曲
摩尔认为，一个好的商业生态系统一定遵循以下的策略发展：
１、由一两样主要的业务起家，进而给顾客提供多功能的服务。
２、由于某种产品或服务的流行，使得成本因大量而锐减。
３、顾客在最后所享受到的是一种所谓的“总经理”。
４、从主要产品和服务所获得的利润，会用来作为“创意弹射”
再出发的起点。
５、获利所得也会用在改善环境、造福群众的投资上。
三、商业生态演进实例
摩尔指出，任何企业的发展，几乎都脱离不了４个阶段。在这４个阶段的发展过程一般领导人所面临的是“合”与“竞”两方面的挑战。
（一）先驱阶段
摩尔认为，商业生态循环的第一阶段具有先驱性。先驱的定义是走别人没走过的路，而这一阶段赖以扬名立业的宝器，乃是提供与众不同的价值。在“合”的挑战方面，与顾客和供应商携手合作，以谋求利用有限资源，达到最大效益境界；在“竞争”的挑战方面，防止其他公司或个人抄袭自己的产品或服务。
例如：福特汽车的创办人亨利·福特和通用汽车的先驱者威廉·杜兰，一开始就走完全不同的路线。福特的路线是简化生产流程，借单一产品的改良而成长；通用采取的路线是购买不同的公司，高度发挥“综效”的功能。福特是大规模生产方式的先驱者；而通用则是懂得怎么管理跨组织的始作俑者。但无论从什么角度来衡量，这两个公司在２０世纪的初期，走的都是别人未曾走过的路，称他们为先驱者是名实相符的。
（二）扩展阶段
摩尔认为，企业生态的第二阶段具有扩张性，主要任务是尽量夺取市场占有率。在“合”的方面，和不同的供应商充分合作，以垄断市场为目的；在“竞”的方面，对想分一杯羹的同业尽力打压，对重要的客户群或有价值的供应商全力争取，务求独占。
例如：在公司开创后的２０年间，福特和通用逐渐扩展势力，成为汽车界的两大巨人。福特走的路线是“垂直整合”：单元化、精工化、大量化。到了１９１４年，福特生产出２６.７万辆汽车，市场占有率高达４８％。但更重要的是，当时每一个福特厂的工人，平均每人生产２０.６辆车子，而其他公司的平均数则是每位工人只能生产４.３辆车子。通用的杜兰所采取的扩展手段则是抢攻市场、强势行销和提供不同的产品。从公司组织和经营策略来看，通用的模式远比福特的“生产一条鞭”要复杂得多，在成本控制、产品获利率等方面，通用面临的挑战远比福特为大。
到了１９２０年，通用树立起来的商业典范面临崩溃的危机。于是杜兰被迫走路，继他出任通用总裁的，是该公司的中兴明主，大名鼎鼎的史隆。史隆将通用汽车按产品线分成若干独立的个体，每个独立的个体都俨然是一个小福特。财政中央集权化，生产地方分权化。同时史隆也发现，不同顾客群对不同的产品有不同的看法，因此市场分割变成通用行扩展的主要策略。在史隆的领导下，通用汽车取福特的地位而代之，正式成为美国汽车业的龙头老大，直到今天。
（三）权威阶段
摩尔认为，第三阶段是树立自己的权威性，在这个时候，公司负责人必须考虑到怎么带领其他同业或相关产业共同进化。在“合”
的挑战方面，必须能够对属于同一生态的其他成员，勾画出有吸引力的远景，期望他们为改善商业生态的大环境而共同努力；在“竞”
的运作上，建立讨价还价的实力，将这种实力很明显地呈现在顾客群和主要供应商面前。
