在顾客心里“抢位置”
定位 战略 盖天力 白加黑 企业 品牌
自1969年杰克·特劳特提出“定位”以来，至今已经近40年了。然而，定位到底是什么呢？很多人和企业对于定位论并不清楚，市场上有那么多失败的产品和平庸的企业，就可以证明这一点。其实，这就是你的机会。无论任何时候，谁能首先搞懂定位，谁就能在人生游戏中领先一步。
“所谓定位，就是让你的品牌在顾客大脑中占据一个有价值的位置。”下面就让我们看看其中的三个关键要点吧！
取个好名字比啥都管用
你的产品会给顾客多方面的体验，但顾客最终把它们浓缩到你的名字里，然后存入自己的记忆里。在商业社会中，一个好名字就是帮助你抗击风浪的锚具。
1995年盖天力制药推出白加黑，上市仅180天销售额就突破1.6亿元，被业内称为“白加黑震撼”。但从1997年开始，白加黑因价格、渠道混乱迅速滑坡，到2000年销售额仅为2300万元，盖天力也被东盛公司收购。2000年11月，白加黑借助PPA事件重新崛起，2001年的销售额高达2.67亿元，进入感冒药市场前三强之列。白加黑为什么能够起死回生？最重要的是它平中见奇的名字，既好记又形象地表达了品牌的定位与产品特性--“白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香”，让人听一遍就记得住。市场调研显示，白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜首。
从顾客心智的角度来说，名字本身就是第二个定位方法。事实上，不管你花了多少钱，起作用的只是名字而已。因此，定位论认为，营销的核心就是打造品牌，而你最重要的营销决策就是给产品取一个好名字。
让产品住进老百姓的心房
市场经济的本质是竞争。然而，很多人还不知道竞争的决胜地点在哪儿！
2003年，科龙推出低端品牌康拜恩，借助强大的分销渠道，康拜恩冰箱、空调短期内销量迅速增长，双双跃居行业第五名，引起不少专家惊呼。然而，2006年海信并购科龙后，却放弃了这一品牌。为什么？很简单，康拜恩拥有的只是过去的销量和一个低价格，并不具有多大的心智价值。现在，这个品牌被格林柯尔授权给佛山康拜恩和中山康拜恩两家公司使用，不仅无复往日风光，今后也不会有任何成就。
那要怎样做才能赢得顾客心智呢？首选方法是做第一个进入顾客大脑的品牌。但很多品牌往往是第一个进入市场，却并没有成为顾客心理上的第一，这就给了后进品牌捷足先登的机会。比如在白加黑面世之前，中美上海施贵宝已于1994年推出了日夜百服咛，可日夜百服咛并没有依靠其独特的区隔进入消费者的认知，反而被白加黑抢占了这一定位，以致很多消费者误以为日夜百服咛是模仿白加黑。
从顾客心智的角度讲，只有一种定位，就是品牌定位。像房地产业讲究位置、位置、位置一样，品牌定位的关键也是位置、位置、位置，只不过位置的地点是在顾客的大脑里罢了。位置，这就是定位的第三个要点。
“常胜将军”得之不易
品牌如果在顾客心智中没有占据一个稳固的位置，名字这个锚就钩不住东西，就会出现“走锚”现象。但是，与地理上的位置不同，人类大脑中的这个位置必须有一个名称，不然就是不存在的。很显然，你要提高你的品牌信息对顾客大脑的送达率，莫过于让这个位置直接与你的品牌名字挂钩。如格兰仕代表“微波炉”，喜之郎代表“果冻”，高露洁代表“防蛀”，云南白药代表“止血”。
一个定位确立之后，只要它所代表的属性对顾客还有足够的价值，就应该保持不变。定位本质上是累积性的概念。
万事皆变。要是有一天那个位置在顾客心智中的价值大大缩水了怎么办？很明显，解决这一矛盾的唯一办法是启用新品牌。问题是人们很难抛弃一个取得过辉煌成功的旧名字。
三株自常德事件后多次力图复兴却都无疾而终，是名字在作祟。史玉柱虽然舍不得抛弃“巨人”，但他把这个名字隐藏起来，跑到上海重新注册了健特（GIANT，英文巨人的音译）公司，通过打造脑白金而重新成为“巨人”。2001年三株内部曾就是否继续使用三株品牌发生过一番争论，一些人主张像史玉柱那样“曲线救国”，但吴炳新说：“其他可以商量，但三株这个牌子不能丢。”并强调：三株和史玉柱不同，实力还在，资金还很雄厚，三株的知名度没有问题，关键是美誉度有问题。问题就在这里，商战的本质是认知之争。你的成败机会就在顾客的脑子里，如果顾客把你放在一个不利的位置上，你干嘛赖着不走呢？
对大多数企业来说，并不存在重新定位的问题。它们的品牌还根本谈不上定位呢，虽然它们的营销计划里也许塞满了“定位”这个字眼。看来，对于战略，我们也得来一番正本清源。
成大事者，得谋略
战略这个词被滥用的程度比定位有过之而无不及。做企业，不仅要应付竞争者的挑战，还得承担被高人糊弄的代价！
当然，这些高人未必不是认真的，只是他们欠缺对商业的洞彻、对营销的理解，他们很少能像一个销售员那样对顾客、对竞争有着真切的感受。战略真的比营销高一个层次吗？
听听营销大师莱维特是怎么说的吧：“一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。”“按照这种思想，没有哪一项公司战略从根本上说不是一项营销战略。”
然而，没有任何一位战略大师能否认这一点：战略的绩效是由顾客决定的。因为战略能否取得成功，归根结底在于顾客对你的品牌具有何种认知。
因此，从顾客的角度来看，战略实际上可以分为两种：心智的战略和非心智的战略。格兰仕于2000年进军空调业，想“将空调也做成世界第一”，而且其空调品牌也叫格兰仕，这与顾客心中的“微波炉大王”认知明显不符，其在消费者的心智中没有基础，格兰仕空调只好平淡地生存着，难以取得大的进步。
定位是战略的起点，也是战略的终点。它的本质是差异化。同质化的战略其实等于没有战略，它把胜利的希望寄托在战术比对手更优秀上。而差异化的战略本身就是有效的战术，它以差异化的角度打入顾客大脑，占据一个制高点，它能使小公司在与大公司实力极不对称的较量中，巧借顾客之力而以弱胜强。这就是定位战争与传统营销战争的区别所在，也是战略这种比战术更高级的竞争思维出现的根本目的。
赶紧检视你的战略和定位吧，世界总是把最好的位置送给最先觉醒的人！
品牌应该向上走还是向下走？
英德 品牌 定价策略 奔驰 销售
多年前，英德公司的小家电产品就已经在中国全线推出，产品线涵盖厨房小电器（如咖啡壶、面包机）、家居生活电器（如电熨斗）、男士及女士美容（如男用剃须刀、女用脱毛机）等四大系列。2000年至2003年，销量增长率逐年呈60%以上的递增，市场占有率位居行业前三位。一路顺风的跨越式的发展，让英德中国公司的高管们一年比一年喜出望外，落到销售部门头上的便是一年比一年大幅增加的销售指标。
然而，从2003年开始，英德的市场表现，却像一只不知道哪里漏气的气球，怎么吹也吹不大，六个大区没有一个地方指标完成率达标。再看看自己在全国2200个专柜的周围，一年之间，冒出十几个大大小小的竞争品牌。一部分是与自己势均力敌，并且相似背景的洋品牌；一部分是中国本土新进入零售渠道的国产品牌（他们中有不少原来是洋品牌的OEM工厂，现在以相似的产品、更低的价格来分食零售市场）。
“五一”前夕，销售部门期待已久的ZT880系列新款榨汁机上市。早先产品部门曾说，这是一台功能齐全、外形卡通，适合大多数青年家庭的时尚型榨汁机，性价比优越，大家预想的零售价位是在200~230元。它的上市，将直接从价格上压制住主要竞品的4个畅销品种，迅速提升零售市场的上量。可是，ZT880新品的定价通知，却让所有的销售人员大吃一惊--298元，又是一次高位定价！与竞品同类产品相比，性价比没有一点优势。
在现实与未来、销量与品牌面前，英德公司该怎样权衡自己定价策略呢？是适当调低、增强渠道竞争力、实现行业门户清理，还是逐步走高、保持利润领先、回归一些人所认为的高端品牌该有的价格形象？在一些你已经发现了的英德公司的其他问题中，你认为最需解决、最有可能改善现实销售的问题又是什么？
解决方案一：“两手都要抓”（蒋正伟/新浪网销售经理）
定价的准备工作应该从内部外部两处着手，充分准备。
一、内部
1.要定价，先定位，而要定好位就离不开广泛而又准确的前期调查分析工作。
2.市场部与销售部等部门在此产品的前期调研、定位、营销、市场策略等分工，也异常重要。
二、外部
对竞争对手、对自身营销组织（销售网点、分公司、代理商等）以及客户群体进行周密的调查。对于竞争对手现有或即将推出的产品，其产品定位、策略优势、促销手段、现有网络营销资源等，应该由市场部深入销售一线，与销售部门、代理商等一起，做积极调查、分析，从各角度进行细分，以免步竞争对手之后尘，更重要的是找到自己的定位以及所期待发展的区域和潜在客户群体。这个调查应该在新品上市之前进行，用更为准确的数字去佐证后期的决策。
三、决策于市场
针对英德公司目前的自身现状及所处的市场环境下，应该说竞争对手林立，且追随者不断，显然其定价策略与一般新品上市的定价方式是有差异的。此时的情况可能要根据区域差异实施不同定价策略--即根据不同的目标市场而采取不同的策略。
解决方案二：脱离重心，自然站不稳（魏玉祺/果博集团品牌策划部）
英德公司面临的尴尬处境，我认为其实是“英德”品牌的定位缺失，或者说“英德”品牌在推广上存在着相当的偏差。这至少表现在三点：第一，企业自身对品牌的定位与消费者对品牌的认知有偏差。第二，品牌被定位到高端，但产品的品质、服务等方面却很难维系高端品牌的属性，产品缺少属性上的差异化。第三，推广方式缺少相应的系统性，品牌运作缺乏整合。
英德当前面临的问题，不是争吵所能解决的，而是应该坐下来认真分析“英德”品牌所面临的真正处境，实现系统的、全面的品牌整合。我觉得首先要明确几个问题：1.“英德”品牌占领高端市场的优势在哪里？2.市场需要什么性价比的榨汁机？3.要市场还是要利润？4.品牌推广是否贴近市场？
如果追求市场最大化，我认为ZT880新品的定价必须下调，起码是销售经理反映的200~230元，否则很难拉动市场。我们从地区经理的争吵中不难发现，英德的品牌价值远没有英德内部产品经理和市场总监所想像的那样高端，至少是在消费者心理上存在着一定的偏差。
还有一点，产品经理等领导对ZT880新品榨汁机的定位似乎脱离了市场规则，最起码缺少相应准确的市场调研，定价230元以内可以打压市场而298元却一点性价比优势都没有，从这一点最能说明问题。定价之所以这样高，如果排除追求利润最大化的战略，是因为研发成本或管理成本居高不下而导致定价偏高，这是一种危险的信号。
解决方案三：夏利能卖奔驰的价吗？（孙路弘/圣路可商务顾问的首席顾问）
品牌形象不是高价那么简单。高价是品牌的象征这个理解是正确的，但所有优势品牌的高价部分总是以适当的形式回报给客户，从而强化与客户的关系，依赖重复采购，推荐采购，交叉销售等来实现品牌产品对市场份额的扩大和独占。企业战略家迈克·波特早就用企业竞争五力的学说解释清楚了竞争的来源。如果用奔驰的价格可以将夏利销售出去的话，那么，进入汽车行业的人就更多了，而奔驰也应该可以买更高的价格。为什么夏利不是奔驰的竞争对手呢，因为有技术门槛。
检视一下英德的产品，是否有技术门槛？如果没有，我看还是尽快走规模效益吧，努力用规模来获得市场份额。另外，对产品品牌最优辅助作用的广告手段似乎没有在英德成为工具。如果没有广告，只有卖场促销，那么说明这根本就不是品牌产品。
具体到目前的销售问题，首要应该解决的是如何为客户增值，而不是为渠道增值的问题。直接为客户增值是通过销售或者促销人员来实现的，而不是依靠渠道来实现。通过自己的直销队伍来建立客户忠诚，建立有效的客户关系。最后要谈的是价格策略问题。英德似乎没有自己的价格策略。一般全新的产品，在其生命周期的初期是高价策略，但是，一旦进入了生命中期或者后期，应该立刻调整价格，达到如下的三个目的：一个清库存，一个是将竞争对手的同类产品挤出去，一个是完成该产品周期，向下一个新产品转移资源。综合以上所述，至少有三个方面需要认真考虑：
一、制定以市场竞争为导向的、反应速度敏捷的以及考虑产品生命周期的价格策略。
二、提升销售人员的实力，强化客户关系，有效标准化产品的展示、说明。
三、立刻在走品牌道路还是规模效益中间做出抉择，不能不伦不类。
其他诸如产品定位，细分市场，目标客户采购行为特征等，在目前阶段都不需要，没有战略所有的战术可能都是在加快企业的死亡。
定位就是一句话可以说明白
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神奇的数字7
乔治·米勒（George Armitage Miller ）发现，人们在认知信息的过程中最简单的编码方式是将输入的信息归类，然后加以命名，最后储存的是这个命名而非输入信息本身。
