与此同时，三菱实行65岁以后的第二养老金制度。第二养老金加上官方养老金，每月有30万日元，使退休职工“老有所养”。这也是三菱实行终知雇佣的最好的体现。这种厚恤退休团队成员的做法使在职团队成员也感到安心，普遍表示“从此没有了后顾之忧”。厚恤有加之下，三菱要求团队成员对公司绝对效忠也就变得理所当然了。其实，三菱公司的这种彼此忠态的理念由来已久，早在公司成立的时候，由于是家庭制企业，其创始人岩崎弥太郎就曾多次宣称“三菱的事业就是岩崎家族的事业”，所以三菱的“忠诚教育”从一开始即是放在第一位的。随着市场的变化二战后，日本垄断财阀集团逐渐向法人资本主义转化，三菱以前的这种主仆式的“效忠”关系也就失去基础，不过，又旋即被“巧妙”地衔接起来。这一点，从公司对团队成员的一份训词中可得到充分表现出来：“随着时代的进步，传统观念要开始转变，但以往那种主从关系中的亲切融洽的风气，今天依然大有益处……从此，我们是从事共同事业的伙伴，有共同的理想，是物质上有共同利害的同志”应该说，这种新“忠诚观”教育是及时的，它明确告诉团队成员对自我利益的追求和对公司利益的追求是一致的，“忠诚”是相互的。这种想上的教育，再加上物质上的终身雇佣，使三菱集团内部形成了一股强大的凝聚力。
同时，三菱新一代领导人把岩崎弥太郎提出的“所期奉公、处世光明、立业贸易”三项三菱传统社训用一句新口号加以概括“与国家共命运！”反复向团队成员灌输三菱的最终目的乃是通过商业为国家做贡献，忠于三菱即是忠于国家，在日本这样一个民族荣誉感与使命感极强的国家，这样做无疑成为团队凝聚力巩固和增强的有效途径。
二战后日本大企业或多或少都出现过一些劳资双方的争议，有的还特别激烈。但三菱却是特例，从1945年至今未发生一例大的劳资争议，这表明三菱团队的凝聚力的建设是卓有成效的。
团队凝聚力的一个重要表现便是稳定，给员工吃一颗“定心丸”，无疑是一种有效的办法。终身雇佣制或许在许多企业中难以推广，但是，这种为增强团队凝聚力、维护团队稳定而为员工着相的理念，值得每一个企业团队借鉴。
在良性竞争中提高凝聚力
在团队内部，每位成员与其他成员之间都存在着合作与竞争的双重关系；同时，大家又都是相互依赖、荣辱与共的。毫无疑问，没有竞争，团队不可能发展。这也是被无数的企业团队所证明过了的。关键是，团队内部的竞争要朝着有利于团队发展的方向发展，团队成员之间要在技能和业绩上良性竞争。只有这样，才能既有利于企业的生存与发展，又有利于团队凝聚力建设。否则，勾心斗角和拉帮结派只能是一种内耗，只能浪费企业资源，给企业带来难以预料的不良影响。
查尔斯·施瓦斯是世界500强企业中的著名企业家。有一段时间，他属下的一个子公司的职工总是完不成定额。公司经理为此绞尽脑汁，采取了许多解决办法，又是劝说，又是训斥，甚至以解雇相威胁，但最终都无济于事，工人还是完不成定额。最后施瓦斯决定亲自到该公司处理这件事。
在公司经理的陪同下，施瓦斯到公司巡视检查。当时正好是白班和夜班的工人交接班的时间。施瓦斯问一位上白班的工人：
“今天你们一共炼了几炉钢？”
工人回答说：“8炉。”
施瓦斯什么也没再说，只是拿起笔在公司的布告栏上写了一个“8”字，然后就离开了。
上夜班的工人上班时，看到布告栏上的“8”字，不明白是什么意思。门卫告诉了他们施瓦斯来公司视察并写下“8”字的详细经过。
不料第二天早晨，当白班工人接班时，看到布告栏上改成了“9”字后，心里很不服气：夜班工人并不比我们强，明明知道我们炼了8炉钢，还故意比我们多炼1炉，这不是明摆着要将我们比下去，让我们下不了台吗？于是，大家齐心协力，到晚上交班时，夜班工人看到公布栏上写的是“10”字。
没错，施瓦斯正是抓住了工人们好强的心理，略施小计，激起了公司员工之间的竞争。到最后，公司的最高日产量竟然达到了20炉，是过去日产量的2.5倍。结果这个平日落后公司的产品产量很快超过了其他的公司。
这种良性竞争，不仅巧妙地解决了该厂完不成定额的难题，还使工人处于自动自发的工作状态。当然，最终的受益者就不言自明了。
由此可见，通过良性竞争以影响他人，从而调动同事参与的积极性，提出新的观点和意见，不但不会破坏团队团结，反而会因为团队实力增强及成员个人的发展而使团队凝聚力加强。
位列2002年《财富》杂志世界500强第88名、日本最大的IT与通信企业的日本富士通株式会社，近年来大胆打破传统，力行管理变革，将其实行多年的“终身制”转向“工作成果制”，就是通过员工间的良性竞争提高凝聚力和竞争力的典范。
富士通的人事组织制度充满智力。公司职工只要表现出色，晋升速度就非常快。比如在销售公司，只要业绩突出，很快就会晋升到销售经理。
的确，“终身制”虽然有利于稳定员工队伍，有利于企业的智力投资和职工培养，但其致命的缺陷就是使员工丧失了危机感，不利于培养团队的竞争意识和创新意识；尤其难以适应信息技术革命的飞速发展。富士通的改革，使企业内部充满了危机意识，增强了员工的进取心，激发了他们的工作热情和潜能，从而使企业焕发了活力，最大限度地提高了凝聚力和竞争力。在东南亚金融危机的冲击中，富士通就是亚洲地区鲜有的几个受影响不大的企业之一。
一般来说，世界500强精英团队在良性竞争中提高凝聚力和竞争力的方法有以下一些：
凝聚力是构筑在多劳多得的公平分配上的，而不是产生于“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配之上。前者能使团队成员在你追我赶之中得以成长，而后者只能打击先进者的积极性。
全世界的公司都明确认为必须杜绝等级式的管理模式，并且应该以项目组和跨功能机构取代金字塔式的中级管理阶层，团队内部的竞争早已在所难免。
问题是，团队作为一个密不可分的整体，冲突总会影响其良性发展。所以，世界500强精英团队在良性竞争中提高凝聚力的方法，就值得每一个团队学习了。
需要记住的一点就是：敌意是一点一点增加的，也可以一点一点削弱。只要每一个成员的心中有共同提高团队凝聚力的愿望，彼此之间的良性竞争就能成为可能。
优势互补，组建最优秀的团队
现在，不管你走到世界的哪家企业，你都会听到人们在谈论团队。正如日本企业家盛田昭夫所预言的：企业组织形式正经历着一场深刻的革命，工业革命以来的传统的垂直式的功能化的管理模式将逐渐被淘汰，取而代之的是以团队为核心的扁平式的过程化的管理组织模式。
如今，企业管理已经步入了一个团队管理的时代。种种迹象表明，曾经对下级发号施令的经理们，将被有创造性和控制力，同时还能帮助团队成员，与他们共同工作并完成任务的领导者所取代。同样，作为团队的一名成员，每个人的成功也在很大程度上取决于能否与其他成员合作以实现既定目标。总而言之，充满凝聚力的团队模式早已成为主流。要想成为未来的企业领导者，就必须具备激励他人、培养员工的奉献意识、帮助团队为实现企业的远大目标而制定规划的能力。而要想成为一名优秀的团队成员，就必须善于表现自己的技能，证明你在团队中的重要性；同时，至关重要的一点，是要学会团结、合作。
工作中的团队合作理念起源于美国。但是，团队建设在日本的公司里所占的比重更大，甚至有很多企业家甚至其他人都以此作为学习与了解日本经济和文化的一个突破口。事实上，有些分析家认为，正因为日本人欣赏团队合作，所以才奠定了他们在当今世界经济之林中的领先地位。
全球著名的汽车王国本田汽车公司，就拥有一支优秀的凝聚力团队。本田的创始人本田纯一郎，是从一名汽车修理工发展成为全球著名汽车王国带头人的人物。但他一直强调，事业的成功仅靠个人努力是不行的，要实现远大的目标，不仅需要得力助手的相助，还要依靠所有员工的共同努力。的确，在本田纯一郎的成功之路上，其助手藤泽武夫、河岛喜好、西田通弘等，都为本田事业的发展做出了极为重要的贡献。同时，在这几位精诚合作的事业伙伴的带领之下，本田公司的精英团队各展其才，共同打造了一个誉满全球的汽车王国。
公司创立之初，本田凭着自己的魄力和果断的作风，攻破了一个又一个的难题。但是当公司发展壮大之后，他个人在销售环节上的弱点却成了公司继续发展的一大障碍。
本田没有自己的销售网络，所以只能把自己的产品交给销售商独家代售。销售商为了自己的利益，故意制造市场上供不应求的局面。从而导致一方面本田公司的产品积压日增，另一方面其竞争对手们也推出了新产品，使本田公司销售量剧减。
就在公司陷入进退维谷的困境时，本田遇到了他一生的事业伙伴和知己销售奇才藤泽武夫。两人很快就达成了共识。藤泽武夫连同他的全部身家25万日元，一起投资加入了本田技术研究工业公司。
藤泽加盟后的第一个重大决策，就是建立一套自己的配销系统。投入全球资金进行整车生产，并将全国市场划成若干大区域，每个区域设立本田的独家代售商。代售商再将他管辖下地区划成若干小区域，再分别授权给若干零售商。就这样，本田公司很快就建立了一个遍布全国的销售网络。
正是因为有了藤泽的辅佐，本田技术研究工业公司才开始了飞速的发展。本田曾说过一句玩笑却意味深长的话：“我对经销一窍不通，是个十足的门外汉。藤泽不懂技术，虽有驾照，可外出时却没有开过一次车。我们俩合起来才算一个企业的经营者。”
正因如此，自从藤泽加入公司后，本田就将公司的销售、人事、财务以及其他事务全权交给了他，甚至连公司最重要的印章都交给藤泽保管。本田自己则全身心投入于科研工作。现在，世界上每四辆摩托车中就有一辆是本田的产品；本田的汽车产量已达100万辆，几乎全世界的每一条路上都有本田车的足迹。本田公司能取得如此辉煌的成就，离不开本田与藤泽的优势互补，离不开源于日本民族所特有的民族性的团队合作。
确实，日本公司的团队管理模式与日本民族所特有的民族性密不可分，但是，这并不代表团队结构只能在日本运用。通过引入质量小组、开展员工参与、果断地根据美国实际运用团队的概况，以及实施员工持股计划等，美国公司也已经做出尝试，开始仿效他们的日本对手，并取得了相当不错的成功。沃尔玛通用、IBM等，无疑都已经成为令世人瞩目的高凝聚力企业团队。在加利福尼亚州的弗里蒙特，通用汽车与丰田公司的合作项目就是这种尝试的一个实例。在这家美日合资企业里，日本式的团队管理为企业带来了巨大的经济效益。
或许，由于中层管理者固守权力，工会领导担心失业，所以他们会抵制团队战略和团队合作的做法。然而，那些充分利用团队合作的竞争企业已经对美国的企业安全构成了威胁，所以很多反对这方面的人转变了态度。在20世纪90年代，几乎所有美国大型企业都投入了大量的人力和财力，用于管理层和员工中的团队合作和凝聚力打造。
就目前而言，凡进入世界500强的企业，无不致力于团队建设，而且都致力于团队规范化的建设。在总结了世界500强精英团队的发展状况之后，业界总结出了一个速成秘诀，得出了越来越盛行的一种团队模式：高绩效团队。这样的团队一般都具备以下特点：
不难看出，这样的高绩效团队，实际上也是高凝聚力团队，因为它们完全符合团队凝聚力产生的条件目标、领导力、沟通和团结。
当然，团队及其凝聚力建设是一个漫长而艰难的过程。而且，团队虽有相对的独立性，但它们毕竟还是依托于公司而生存的。这就要求所有的团队领导者，在团队的建设和发展中，必须重视团队之间的合作与交流；优势互补，以精英团队带动整个企业的发展。
