在这一章中，我们先简要回顾一下影响员工敬业度的决定性因素，再转入对工作环境中各个关键因素的探讨。像伯纳特公司高层那样的管理者，需要对后一类因素加以监控和管理，以保证那些积极肯干的员工都被合理地安排在令其能够取得成功的岗位。
现在，贝丝和劳伦已开始从源头上着手解决电话客服中心的挫败感问题了，比如CRM系统的整合。与此同时，她们在雷的帮助下开始明白，她们曾经遇到的许多问题，都可以在一些常规且基础的工作环境因素上（比如资源、合作、职权和授权），找到解决方案。正如我们的员工有效性体系图所显示的，受到不同因素影响，员工敬业度和组织支持度也会以截然不同的方式表现出来。相应的，管理者在寻求提升团队效能时也要判断，效能问题是受制于员工敬业度，还是组织支持度，抑或两者皆有。情况不同，解决措施也就有所区别。在伯纳特的案例中，如我们所见，员工效能的问题根源在于组织支持度。
在这一章中，我们先简要回顾一下影响员工敬业度的决定性因素，再转入对工作环境中各个关键因素的探讨。像伯纳特公司的高层那样的管理者，需要对后一类因素加以监控和管理，以保证那些积极肯干的员工都被合理地安排在令其能够取得成功的岗位上。
什么能提升员工敬业度？
正如员工有效性体系图所示，要促使员工敬业度向高水平提升，需要两个关键因素：一是为员工建立对公司未来及其中员工自身角色（如职业发展的机会）的信心（可通过清晰而有希望的发展方向、对领导者的信心、以质量和客户为导向来实现）；二是确保为公司成功作出贡献的员工得到足够的奖励（运用薪酬和福利，以及尊重与认可）。
明确公司发展方向的实际内容，对于有效执行固然重要；但从员工积极性的角度考量，将他们与发展方向这一公司大局联系起来，也同等重要。在工作中，大多数员工会寻求机会，作出比自身能力更大的贡献，以期能够展现出自己的与众不同之处。能够唤起员工的这种目标意识，是变革型领导的精髓所在，也是提升员工敬业度的关键。举例来说，在伯纳特金融公司，为社区服务是这家银行的使命之一。从公司高层到中层，乃至电话客服中心的兼职员工，都认可这一理念，传播这一理念。
同时，要确保员工们坚信，公司对战略目标具有强有力的执行能力。这一点对员工敬业度也很关键。当今的员工都认识到，他们在未来能否长期就业并获得职业发展，都取决于公司能否健康、稳定发展，以及未来的发展方向。他们懂得，与强者为伍已变得空前重要。只有在相信自己所在的公司有着良好的管理制度和发展定位，并且能够取得成功时，员工们才会将自己的未来托付给这位雇主。
公司要向员工证明，公司以客户为中心，有能力提供高质量的产品和服务，并且能够研发新产品——这是员工对公司的未来发展方向和市场定位抱有信心的基础。对于任何一名直接与顾客打交道的员工来说（比如伯纳特电话客服中心的员工），公司最让他们不满的地方，就是不能及时获知客户需要，或公司对此漠不关心。毕竟，这些员工是在第一线与客户打交道，他们的任何闪失都会遭到客户的投诉。
由于雇佣关系的社会契约已经被重新定义，古老的终身契约制已被抛弃，员工逐渐意识到，他们有责任自我管理和发展自己的职业生涯，而且，他们今后的前途也都有赖于自身技能的持续提高。如果他们今后不提升自己的能力，无论是在目前的公司还是跳槽到别处，都会承受就业能力下降的风险。因此，成长和发展的机会总归更眷顾那些自始至终保持着敬业度的员工。
由于现在的公司运营正在逐渐走向精简化，员工们被要求“少用多做”。特别是在工作量大的情况下，员工会对薪酬问题非常敏感。他们能够清楚地看到自己的全部付出，并向公司施加压力，要求付出同回报对等。在这种情况下我们意识到，一个能对员工的付出进行充分奖励的薪酬体系，同过去相比变得更为重要了。使薪酬体系对内、对外都体现出公平，才能建立员工的信心，让他们相信自己为公司付出的精力能够得到可观的回报。
然而，大量研究已经表明，非物质的奖励与认可，通常比金钱激励更为有效。这并不是说金钱奖励可有可无。只是，金钱接近于一种“匮乏性需求”（deficiency need）。如果员工认为他们得到的报酬太少——这种报酬的影响不会在他们对公司的贡献上反映出来，他们的积极性就会动摇。但是，如果口头鼓励员工在工作中发挥自己的聪明才智，创造更好的绩效表现，那么那种想要展现自己与众不同和得到认可的心理，就像是提供了一笔可观的物质激励。正如哈佛大学商学院教授罗莎贝丝·莫斯·康特（Rosabeth Moss Kanter）指出的：“物质奖励是应该的，但使员工得到认可才是更好的奖励方式。”事实上，拍拍员工后背带来的积极影响，可能比拍拍他们的钱包要大得多。这对公司来说是个好消息，特别是在薪酬预算有限的时候。与物质奖励不同，认可花不了多少钱。事实上，通常是免费的。
促使积极性高的员工取得成功
我们的研究证实，虽然有些公司的员工敬业度高得令人羡慕，但他们仍会在绩效问题上有所纠结。也就是说，尽管敬业度是必要条件，但只有这点并不能让个人和公司达到最高的绩效水平。领导者和管理者绝不能只是单纯地激发、鼓励员工，还要支持他们能够把自己多余的能量切实、有效地发挥出来。想想伯纳特的情况吧，无论以什么标准来看，员工们都是很敬业的，但是他们的装备齐全吗？他们得到了足够的支持吗？
我们已经讨论过，在公司中，级别不同的领导者和管理者对员工敬业度和组织支持度的影响能力有所不同。影响员工敬业度的公司策略问题，可能在很大程度上需要公司高层来处理；而那些影响组织支持度的、公司运营层面的因素，则可能更多地需要相关部门的管理者或一线主管人士来把控。我们的模式，能够让管理者更加关注那些他们能够且应该处理的问题，并更好地体现出个人、工作团队和公司与这些问题间的关联，并通过这些改善，帮助公司制订出更有望达成持续的组织提升的行动计划。
提高组织支持度
组织支持度包含这样一层概念：根据员工不同的能力，将他们安置到合适的岗位上。也就是说，确保员工能够又快又好地履行工作职责。在接下来的分析中，我们将侧重讨论那些能够促进岗位适合度和工作环境支持度的因素。
1.绩效管理（Performance Management）
关键因素——
（1）明确员工需要完成的任务；
（2）设置有难度但能完成的考核标准；
（3）在完成任务的过程中，提供实时反馈机制。
确保那些积极性高的员工获得合适的岗位、人尽其才的关键，就在于经常就员工们的表现进行沟通对话。首先，管理者需要帮员工明确哪些个人目标和需要优先完成的任务是最关键的；在工作量大的环境中，这一点尤其重要。这样做可以使员工将自己的精力放在那些基本的、能产生增值的工作上（所谓“必须打赢的战役”），以防造成需要做的事情太多，以至时间不够用的情况。
其次，针对员工的表现进行正式的对话沟通，有助于从根本上解决工作环境中妨碍成功的障碍，让员工和管理者都能及时作出调整。
最后，继续提高标准，实时监控和反馈工作效能情况，有利于确保工作内容和工作安排，让员工发挥出他们的能力和全部潜力。
要想对员工绩效表现进行有效的管理，公司需要建立员工与其主管间对话的常态机制，而不是进行偶尔一次沟通的孤立事件，这样才能对绩效表现进行合理评估。不幸的是，现实往往与理想差距甚远。在许多公司里，管理者和员工都不喜欢绩效评估，将它看作不可避免的灾祸。一年之中只有那么几天，他们会反馈一些几乎毫无意义的信息。一位管理者对员工们提交年终绩效回顾的描述是：“就像给家有恶犬的住户送报纸，扔下赶紧跑。”《绩效管理：通过对话文化实现杰出业绩》（Managing Performance：Achieving Outstanding Performance through a Culture of Dialogue），合益集团白皮书，2002年。讽刺的是，管理者一旦有了正确的绩效对话机制，就不再需要回顾年终绩效了。在一个真正强调对话的环境下，反馈应该经常进行、化整为零，于是年终回顾就变得没什么实际意义。
2.职权与授权（Authority &；Empowerment）
关键因素——
（1）给予员工工作所需的职权和决策权；
（2）让员工有条不紊地投入工作当中；
（3）鼓励员工创新工作方式。
“岗位优化”是组织支持度的关键方面。人才和管理者的工作安排不仅需要考虑工作需要和员工的能力相匹配，还要进一步让员工在工作中利用和发挥他们的专长。允许员工具有适当的自主权可以让他们更好地对工作进行安排，提高他们的个人效率。而且，在自主管理过程中，员工在工作中全面发挥自身技术和能力的机会更多。
合益集团的工作设计方法，将工作所需的技能、经验、问题处理和决策制定都考虑在内。如果一份工作的责任重大，从事这份工作的人会感到缺乏相关经验和技能，很容易不堪重负。相反，如果责任过轻，在职者会感到无所事事，而公司则感到投入太多、回报太少。
设计合理的工作，需要有明确的决策制定机制。这个机制必须与其所负的责任相称。没有适当的决策机制，人们就不能或不愿意按照工作要求行事。表面上看，明确工作内容和约束决策责任似乎会阻碍创新和限制授权。但是，我们对高效公司的研究表明，事实恰恰相反。授权就需要“明确的行动自由”。当决策权限制范围不明确，或管理者和员工得到杂乱信息时，他们就会倾向于少担责任，甚至作出草率的决定。
当公司面临经济环境的挑战和较强的竞争压力时，最重要的是抓住一切机会，从根本上消除岗位和工作流程中缺乏效率的因素（岗位空缺和职能重叠）。提高工作效率和公司运行效率是一个办法，但是全面发挥员工的创造性思维，也能达到同样的效果。要想广泛征求改进性意见，公司就要保证领导者和企业文化能鼓励员工提出创造性的建议，强化员工的创造性价值，通过合理的方式，将想法转化成行动。
3.资源（Resources）
关键因素——
（1）给予员工完成工作所需的资源；
（2）确保员工所需的信息总能唾手可得，且时时更新；
（3）当公司发生变动时，保持充足的人员配备，并检查工作设计和工作量。
为敬业的员工提供充足的资源，是保证他们在工作中发挥出自身能力的关键。除了充足的资金支持，员工还需要有足够的工具、设备和日常用品。特别是在瞬息万变的工作环境中，公司要确保员工能够获得必需的信息，以便在与组织的宏大目标愿景保持一致的前提下，做好自己的本职工作。
对精简的组织而言，人员配置水平是一个需要持续关注的问题。面对经济环境和竞争对手的挑战，许多公司已经在不减少工作量的情况下减少了员工数量，导致现有员工的工作量增加。与此同时，薪酬预算也减少了。由于他们追求的是以少做多，公司需要在不同的工作领域都保证充足的人员配置，以避免员工操劳过度，从而维持高水平的产品和服务质量。
就算因受薪酬预算的限制而不能雇用更多的员工，人员配置问题仍然不能忽视。管理者要与人力资源部门密切配合，确保由于离职造成的人员空缺能够被及时填补。同样，认真制订工作计划和妥善使用临时合同员工，管理者能够减少因员工空缺或休假造成的工作流程中断。最后，管理者需要考虑绩效水平和员工的匹配情况。如果员工配置水平比较紧张，管理者要帮助个人达到他们的预期，或者发挥他们的全部能力。
4.培训（Training）
关键因素——
（1）在新员工全面履行工作职责之前，对他们进行全面培训；
（2）确保现有员工的技能与不断变化的工作要求相匹配；
（3）为员工提供学习机会，以提高当前技能。
在支持性环境下，新员工和现有员工能够得到与工作相关的培训，以确保他们拥有完成关键任务，以及有效处理内部顾客和外部顾客所需的知识和技能。通过适当的培训，公司可以将潜在的生产力落实到实际工作中，这是公司最大限度利用员工能力的根本途径。通常，资金资源受到限制，公司会将注意力放在减少培训预算上。然而，在这种情况下，领导者需要甄别并维持高价值的培训，并对潜力较高的员工进行培训。
合益集团的员工意见调查显示，大多数员工在培训机会方面的意见是希望公司能够持续提供学习和发展的培训机会。但是，鉴于这些培训的可行性，将这些计划付诸实践仍然是个问题。近三分之一的报告显示，公司通常对日常性工作缺乏重视，不对此进行工作相关的培训。
如果员工不能随意参加培训，那么用在开发这些培训项目上的钱就是浪费。从长远看来，对员工个人发展给予持续关注，是确保人才需求得以满足的关键所在。从人口趋势上看，许多西方国家的出生率正在下降，而第二次世界大战后的“婴儿潮”一代也渐渐退出了劳动力大军，这表明人才竞争在未来还将继续。
