贝丝、劳伦和雷·普欧再次坐到了一起。她们告诉雷，与安吉拉的谈话很成功。“我们拿出了一个很有说服力的业务实例，”贝丝说，“用白纸黑字证明给安吉拉看，CRM系统的状况所导致的通话超时和服务水平下降的问题。现在，最起码，我们已经让她认识到了这个问题。”
雷补充道，贝丝和劳伦与安吉拉的这番谈话，很有可能助贝丝一臂之力，让她获得与公司高管坐下谈话的机会。于是，“最终，当霍华德同市场部、金融部、运营部、法务部的负责人一起坐下来，听取各部门情况汇报时，他也能够听到来自电话客服中心的汇报”。
劳伦觉得，她们目前所取得的成功，在一定程度上是源于她们与安吉拉在这一次谈话中，并未涉及太过错综复杂的问题。“我们只是谈论通话时间和寻求解答的用时问题，而不是提出带着感情色彩的请求。我们没有告诉安吉拉，电话服务中心员工感到沮丧和不满。”
“听起来你们赢了。”雷说。
两位女士均表示同意。
“当然，还有许多事要落实，”雷说，“好消息是，即便没有高管的正式介入，你们两个也能在解决员工挫败感上有所作为。我听下来，你们似乎可以马上开始着手做一些事情。”
贝丝和劳伦听到这些很高兴。“很多组织支持度问题的解决方法，都很基础，”雷继续说，“我建议你们与团队中的每位员工谈话，问问他们到底是什么让他们感到挫败，听听他们的想法。这可能要花些时间，但我真的可以保证，你们会从自己员工口中听到一些很棒的东西。”
“我们会谈的，”贝丝说，“但我们要如何做，才能促进部门之间的沟通呢？我以前和你说过，开发团队会同市场部合作研发新产品。但等电话客服中心的人听到消息时，新产品马上就要推出了。而那个时候我们的人还没接受过相关培训，也就无法向来电的客户顺便推销这些新产品。”
雷想了一会儿，问劳伦和贝丝：“你们认为高管们为何不愿分享信息？之所以发生这种情况，有时是因为管理者害怕失去控制。这是关乎权力的职场政治，你明白吗？”
“是的，”贝丝说，“我懂你的意思。但是我认为这种事不会发生在伯纳特。对吗，劳伦？”
劳伦表示同意。“我觉得，伯纳特的人都很真诚，”她说，“他们想为新产品的宣传做点事。只不过，我们以前从没有一个处理这类事的方式。银行规模比较小的时候，新产品一出来，每个人都会知道。我认为，更多的原因在于公司成长得太快，导致老办法不适用了，而新办法还没想出来。”
“有道理，”雷说，“那么，先把新产品的问题暂时放一边。我来问你个问题——那些跨部门的团队曾经促进过整个银行内的信息交流和共享吗？”
贝丝和劳伦不约而同地摇了摇头。“没有。”劳伦说。
“员工们没有定期与其他团队的人交流的机会吗？”雷问。
“基本没有，”贝丝说，“人们的交流仍然是非正式的。我认为这正是问题的部分原因。”
“非常正确，”雷说，“在一个正在成长的公司里，不规范的管理体系经常会出故障，需要代之以更规范的工作流程。我们为何不开始考虑确保沟通顺畅的方法呢？”
劳伦有个想法。“市场部每月都会召开一次员工会议，可以为电话客服中心和市场部提供一个分享信息的机会，”她对贝丝说，“也许电话客服中心的人应该按时参加这个会议。这件事，我们甚至不必通过高管层就能做。我确信市场部不会有人介意的。”
“听起来是个不错的想法，”雷说，“如果我是你，明天上班后第一件事，就是去找市场部的同事商量参加他们会议的事。”
劳伦和贝丝对雷提出的建议表示感谢。她们决定与电话客服中心的每一位员工谈话，找出挫败感的根源。而且，她们还要参加每月一次的市场部会议。然后，她们将带着大量实际的数据和具体事例，与高级管理团队展开下一次谈话。
在临走之前，劳伦问了雷一个贝丝在上次见面时已经问过的问题：“离开伯纳特之后，你都在做些什么呢？”这个话题已变得有点神秘，就大家所知，雷已经不在银行业或金融服务业工作了，仅此而已。
雷淡然一笑：“做些喜欢的事情，不让自己闲下来。”他说。劳伦希望他能透露更多，但是雷却没有继续讲。她没有继续追问了。毕竟，雷帮了她和贝丝很大的忙。但是她很好奇，雷到底在什么地方工作。他进入新领域了吗？或是创办了新公司？无论是什么，他都不打算说。
接下来的几天里，贝丝和劳伦就组织支持度的问题，与电话客服中心的每个人谈了话。由于一天24小时都有人要轮班，她们就在每次换班时约谈一小拨员工。没有捷径，所有谈话都是面对面的。“这段时间，我们总是在谈论挫败感的问题，我想听听你们的想法。”这是贝丝的开场白，“我们的人员流动率仍然非常低，我们希望继续保持下去。公司不想失去优秀的员工。而且，公司希望今天在这里的每个人都知道公司对你们的重视。公司聘用你们是出于信任。但我们也知道，仅有信任是不够的。所以，公司要为你们提供支持，帮助你们在工作当中取得最好的成绩。”
面谈之后，贝丝还跟着发了邮件，好让每个人都有交流的机会。“在小组中公开发言可能会让一些人感到不自在。”贝丝考虑得很周全，“不同的人有不同的沟通偏好，我想知道每个人心中所想。”贝丝在每封邮件里都留了她的电话直拨号。“如果你想和我谈谈这件事，就请给我打电话。”她在邮件中写道。
除了面对面的谈话，劳伦还在伯纳特的内部网站上发表了一篇博文，又给每个人发去链接，邀请他们阅读并回复，营造出一场在线的实时讨论。电话客服中心的员工们受到了如此的鼓励，就愿意把那些令自己感到挫败的事，以及可能缓解挫败感的方法，都讲出来。
最初的几轮谈话结束后，贝丝和劳伦坐下来，对照各自手里的谈话记录，都对自己听到的情况感到惊讶。她们在不同的班组中，相互之间甚至是在相互完全不认识的客服员工那里，听到了令人惊愕的相似故事——由于无法准确、及时地回答客户提出的问题，有的人差点提出辞呈。不止一名员工说，曾有客户威胁要取出在伯纳特的存款，转存到别的银行去。而且有一小部分客户真的这样做了！劳伦决定跟踪这些数据，对所提问题已经得到解决的客户，进行定期的客户满意度调查，密切关注事态变化。毕竟，劳伦希望能找到一个评估新策略进展如何的基准。等到她或者贝丝与高级管理层再次对话时，这些数据迟早会派上用场。
贝丝坐在办公桌前回忆与雷的谈话，思考他的建议。雷是正确的：有很多事情不需要高管的介入，她和劳伦就能做到。比如，解决电话客服中心的“平均应答时间”（Average Handle Time，AHT）的问题。
被电话客服中心的员工批评最多的，是任何事情都存在着变数（例如新产品、新的银行规定，或影响银行的新立法）；似乎没人意识到，客服人员也需要时间才能作出调整，而管理层的要求却是从来不变的。
在一个典型的电话客服中心里，“平均应答时间”（AHT）包括：
座席通话时间（对客户说话/听客户说话所花费的时间）、保持通话时间（客户在通话中的等待时间）、挂机后的工作时间（客户挂断后，输入工作指令所需的时间）。
当然，电话客服中心是希望缩短AHT的。毕竟，时间就是金钱。通常情况下，当客服人员需要学习新的工作流程、新的公司规定或新的产品信息时，AHT就会随客服人员的学习过程而上升。
过去，在伯纳特，AHT的增加总会引发一次非正式的调查。有人会联系贝丝，要求劳伦查看通话记录，并提交一份报告。而劳伦的报告，通常不是提出需要加强培训就是需要增加客服人员，或者将此作为支付加班开支的正当理由（“而同时，客服人员也需尽快熟悉新产品的情况”，她有时会这么写）。每个人都需要付出额外的努力，加强对新产品和新规定的学习，把他们的通话时间降回到正常水平。
但这些做法，是公司进行兼并和大幅扩大规模之前的事了。自兼并以来，公司高层的确通知过贝丝，要求她必须在既不增加人员又不增加加班时间的情况下减少AHT。公司的要求永远是“少用多做”。在霍华德心里，这可不是一句空口号。他相信贝丝。但他必须考虑到，随着公司规模的扩大，许多旧的工作流程已经明显不再适用。要想加快速度，可不仅仅是态度更认真，或工作更努力那么简单。
在员工们有机会表达他们在工作时感受到的挫败之后，贝丝和劳伦开始试行她们的新方案。简言之，在两套CRM得以整合、每名员工都能得到他们所需的信息之前，任何客服人员若在CRM中找不到问题答案、不得不离开位置去寻求帮助的话，这一行为会受到合理的“豁免”。
贝丝已和她的首席数据官、调度员、计划师劳伦一起，开发出“豁免”系统。并不是所有客服人员都能在AHT中得到豁免，只有阻碍工作完成的理由合情合理时才行。如果在一天之中，你因无法获取答案而必须向其他员工求援，导致来电者待机的情况超过两次，就会得到豁免；如果你在接受针对某种新产品或新投诉问题的培训之前，接到的相关来电超过两次，也会得到豁免。贝丝不希望“豁免”系统成为表现欠佳的借口。电话客服中心的任何工作都要经过考核，这一点今后也不会改变。贝丝所希望达到的效果，只是对目前的混乱进行一个梳理。
