第二天，在电话客服中心的一次部门例会上，气氛十分热烈。“我们开始作出变革了，这真让我高兴。”瑞秋在会上说。就在几周前，她刚刚向劳伦提出过自己的AHT正在变长的问题。贝丝从瑞秋表情中看得出来，她松了一口气——从她在会上发言时的声音里也能听出来。“之前我觉得太挫败了，我承认自己当时已经开始另谋工作。”她的其他几位同事也点头同意，“似乎每次我提及这个话题，得到的回答总是——”
“少用多做！”几个客服人员一起开玩笑地大声说。
劳伦笑了：“我比你们更喜欢这个新的解决方案。”
开怀笑过之后，员工们就回去工作了。瑞秋说：“一年半以前，我的AHT挺不错的。我经常观测它，因为我是个很要强的人，总想做到最好。但在两家公司兼并之后，即使我提高了熟悉新产品的速度，我的AHT还是增多了。这时我就开始怀疑，自我监测通话用时、试着提高自己的能力，为这一切付出努力是否都值得。”瑞秋还描述了她自己出于责任心、私下打电话回访客户的事。她想确定自己客户的问题是否得到了解决。“但最终我失去了兴趣，因为无论我做什么，都显得无济于事。我其实很擅长这份工作。我很勤奋，对我而言最大的对手就是自己。我从不会落后太多，但确实是退步了。而且我得承认，当我面对巨大的阻碍时，确实不再像以前那么努力了。”
此前，一些客服人员自发设计出一个系统，以便让大家知道谁在通话中、谁不在通话，谁使用的是伯纳特的CRM、谁使用绿树的。瑞秋正是其中一员。这个应急的办法每天能节省出几分钟时间，但还没完善到足以缓解员工们不断增长的挫败感。“我花了三分钟来处理本应在两分钟内完成的业务。我的大部分时间都花在走路往返别人的工位上寻找本该出现在自己这里的答案上面了。还能怎么办？如果我改为跑步穿过走廊，当我气喘吁吁地回来接电话时，就会显得非常不专业。我真是尽力而为了。但当我发现自己即便竭尽全力还是不够好时，坦白说，我就有点气馁了。”
讨论组里的其他客服人员也表达了相同的观点。员工们普遍都在议论，“电话客服中心的数学题”，以及“少用多做”与“明知不可为而为之”间的区别。“你们要求我们做的事是不可能完成的。”瑞秋说。
其他客服人员也讲了让自己感到挫败的事。他们一开口，故事就一件接一件被讲出来，而几乎所有事例都指向一个相同的结论：如果被要求去做一件不可能完成的任务，你是不会更加努力去做的。事实上，你很可能敷衍了事。既然注定要失败，还有什么可努力的？
在那场会谈之后，贝丝和劳伦认为，是时候把她们掌握的关于组织支持度的全部情况汇报给公司高层了。而在安排这次汇报之前，她们已确保待提交的数据是完整可靠的，以及安装新CRM工具的论点是具有说服力的。她们觉得自己已经尽了最大可能，在没有高层管理团队介入的情况下，仅靠自己的力量去实现她们所能做到的——“豁免”系统为员工提供了一定支持，沟通的加强也取得了不错的结果。但要彻底改善CRM的现状，也并非所有事都是她们能够做到的。
贝丝决定，在与霍华德及其团队会谈之前，再与几位客服人员谈谈，以便得到更多反馈——是什么令他们感到挫败，他们觉得公司怎样做才能支持他们。
这些员工一旦开诚布公地讲起来，贝丝就更加了解他们的心态了。而她之前的结论也得到了证实。她和劳伦聘用的员工都很优秀、都拥有适合在电话客服中心工作的特质，包括优秀的（语音通话）口头表达能力和（邮件）写作能力，耐心，及很强的人际交往能力。她不打算改变自己的用人理念。她的直觉总是不错的。毕竟，她已为银行聘用到了劳伦和其他几位最棒的电话客服中心员工。她相信这些人是敬业的。他们在乎自己的工作。当她询问他们银行的使命时，其中大多数人都能回答出来：银行的存在是为社区服务的；但他们也很容易出于对AHT和服务水平的过分关注，而忽略了公司使命。这个使命，与电话客服中心的每个员工都有关系吗？还是变成仅仅说说而已了呢？
通过与那些客服人员谈话，贝丝开始明白，他们确实找不到什么办法去达成这一使命。当她问到其中一位客服人员时，后者有些自我解嘲地笑着回答：“我们的存在是为了帮助家家户户购买房产，等等，”她说，“看，我知道我们的使命是什么呀。”
贝丝曾对自己保证过，无论在这场谈话中听到什么，都不妄作评价。她想知道大家的感受。让他们畅所欲言，不与他们争辩，才是达到这个目的的办法。
“听起来，你对这个使命有点嘲讽哦，”贝丝对那位客服人员说，“我们能多谈谈这个问题吗？”
“当然可以，”那位客服说，“我的意思是，我知道我们的使命应该是什么样的。但说实在的，随便哪位主管最近一次在绩效评估期间跟我们当中的某个人讨论公司使命，是什么时候的事？”
贝丝抬起眉毛，并非出于轻蔑，而是感到惊讶。这位客服说得对。在“少用多做”的口号影响之下，贝丝也记不得银行的使命上一次在绩效评估中被提及，是什么时候了。
那位客服继续说道：“既然你在问，我会一五一十地告诉你。我已经在这里工作7个月了。只有现在已经不在公司的史黛西对我进行过一次半年评估。请别误会，我是尊敬史黛西的；但让我们面对现实吧。我们谈到了如何提高我的AHT，我们也谈了如何处理电话多、时间少的问题，以及避免情况进一步恶化的办法。但是，这些对我有帮助吗？很遗憾，从来没有过。所以，真的，我每天在这里做的事，与那个使命又有什么关系吗？”
贝丝下定决心，要把这个问题解决掉。她告诉自己，在每次评估过程中，管理者都应该将谈话往“员工的表现如何与公司使命挂钩”上引导。诚然，他们仍会谈及AHT和服务水平，但也要谈及使命的事。他们得谈谈公司使命与员工的工作是如何相适应（或不适应）的。对员工通话时间的监测不会被取消，但必须基于银行大的战略环境，来考量通话的时长；而不再只是单纯地看每个电话通话多长时间、解决了多少问题，以及有多少问题不但没解决反而更加严重了。
走出霍华德的办公室时，贝丝和劳伦互相道贺。她们的汇报成功了。银行的高层管理者们听过贝丝的业务提案后，决定将整合CRM一事提升到伯纳特优先事项的最高级。“我简直不知该如何表达对你们汇报此事的感激之情，”会议结束时，霍华德对两位女士说，“你们的汇报让我们所有人都知道了，CRM的问题会让我们蒙受损失。”当他了解到，贝丝和劳伦在解决员工挫败感问题上已经采取一些有益的措施时，他说：“从公司的角度出发解决问题是必要的。”他告诉贝丝，他想让贝丝在部门高管们每周开碰头会时“坐到桌边来”。
当晚，劳伦下班回到家，感到这次的新进展令自己如释重负。于是她打电话告诉了父亲。“这是发自肺腑的感受，对吗？”父亲问道。他能从女儿的声音中听出来。
“形容得好，”她对父亲说，“我在内心深处能体会到，发生了变化！”
直到此时，劳伦才意识到自己在工作上承受了多大的压力。这本不是劳伦的风格，她向来是个逍遥自在的人。而直到与父亲通话的这一刻，她才回想起，在过去几个月里，自己下班后无论何时一想起工作，心里就会生出一种挥之不去的失望感。
“要不是我对银行特别信任，”她在电话里对父亲说，“我想对我而言，放弃努力、去另找一份工作总归是更简单的办法；或者更消极，就只是心不在焉地袖手旁观吧。”
“是的，”她的父亲说，“过去，我最好的设计师们认为，我们不仅要开发新产品，还要为设计师提供他们所需的资源。我发现，当设计师遇到管理层面的阻碍，或是无法获得研发好产品所需的信息时，他们就会在某种程度上偷工减料。况且他们还是训练有素的专业人士；所以我完全能想象，受挫的电话客服中心员工开始怠工的速度会快得多。”
他告诉劳伦，当时他的团队经常熬夜工作，即使有时他们并不需要这样做。“即便截止日期还没到，”他解释道，“这些人也会要求自己每天都在办公室待到很晚。全天工作结束后，在5点30分离开办公室一点问题都没有；但在我们这个行业中，我总是希望自己的人能多付出一点。你知道吗？就是每天结束前多付出的这一点努力，使我们有别于那些仅仅是按时交出了设计雏形的团队，最终一举打败了市场中的竞争对手。”
“我明白你的意思，”劳伦说，“电话客服中心也是一样的。当我们能让我们的客服人员多付出一点时，我就知道我们正在超越竞争对手了。”当然了，由于客服人员是按小时雇用的，所以关键不在于工时上的增加，而在于他们在岗期间能完成更多的任务。
在劳伦的工作环境里，为电话另一头的人做自己分外的工作、付出额外的精力，一定是出于对客户负责的承诺。但客服人员在控制通话时长的同时，还不能让客户听出他们有不耐烦的情绪。“对我们来说，这还关系到人员的流动，”她说，“如果我的人感到挫败，伯纳特就会变成一扇‘旋转门’了。”
“真有趣，”菲尔说，“在正常情况下，你越是激励你的人更加努力工作，他们就越能获得好的时间安排。于是他们就会更加努力地工作来感谢你。”
和父亲的通话结束后，劳伦长舒一口气。终于结束了，她想。劳伦和自己的上司已经说服决策制定者们，认识到那个亟待解决的问题。问题一直近在眼前；但她发现，有时你需要借助一个旁观者（比如雷·普欧）的眼光才能看清全局，并提出切实可行的解决方案。
尽管有些改革成效还要等上几个月才能看到，但有一个变化几乎是立竿见影的，那就是“大作家鲍勃”被升职到了市场部。在新的工作岗位上，鲍勃很快成为一名杰出的员工。他一上来就修正了伯纳特网站上的客户服务页面。鲍勃想要检测一下这些改进的效果，就向他的一位新同事询问一个顾客来电的基准。“只有知道了客户服务页面以前的应用效果，我才能判断它现在的改进有多大。”他向一位分管这个新项目的数据架构师解释道。
鲍勃有把握，新的客户服务页面能够减少电话客服中心的电话量，并能提高业务质量。“这是双赢的，”鲍勃在离开电话客服中心那天对劳伦说，“我对伯纳特的政策了如指掌。”鲍勃的成功还展现出另一层含义：客服人员觉得自己被赋予了权力。他们得到这样一条响亮而明确的信息——高管给了客服电话中的主管更多决策权。而且，这项权力会被用在正确的地方。
