执行力是怎么变得稀缺的？
团队越大，执行力越差，这是真理。所以，随着中国经济越来越大，中国企业越来越大，关于执行力的困扰也越来越大，很多企业的老总都把执行力当成第一大问题，而有关执行力的书籍和培训如雨后春笋般成为热销品种。
以前作者带团队，总是着急上火，为什么呢？团队里的人，要么是不爱做事，下班就溜；要么就是做出来的东西不符合要求，简直是一无是处；要么呢，就是推三阻四，一个小小的邀请函可以写整整两天还说忙。有时候，就自己包办了，可是包办了一时，包办不了一世，等到真的项目上来了，还是得大家一起干，这问题就出来了。领导看在眼里，有一次私下聊天，就跟我说，你的团队其实已经很不错了，你不要以你自己的效率标准，去要求团队也达到你的效率水平，其实，团队越大，效率越低，这是很正常的。毕竟两个人再好，也不可能像你自己的手和脚，像你自己的脑子那样听你的使用。
听了这话之后，我突然像醍醐灌顶一样，这话太对了：两个人再好，也不可能像你自己的手和脚啊！别人有手有脚，你要调动别人的手脚，当然需要智慧，管理就是要把看上去没有效率的团队，变成有效率的团队，这就需要磨合、默契、流程、分工以及一系列的战术动作。你看那些特工电影，都有自己的交流语言、手势、特定的一整套动作流程，而且经过了千万遍的训练才能达到实战要求的完美配合。
《左传》曾经记载这样一个故事：春秋时期，吴王阖闾为检验孙武这个“学院派”军事家的水平，让孙武训练100名由吴王的宠姬、宫女组成的娘子军。但这群娘子军根本不把孙武放在眼里，不听号令。于是孙武当即以违反军法的罪名斩杀吴王的两名宠姬。结果，这群娘子军再也不敢拿军法当儿戏，对孙武唯命是从，成为训练有素的军人。正是印证了那句古话：兵不斩不齐，将不斩不勇。
在一个企业中，领导者有时甚至经常会遇到与孙武同样的问题，政策、制度制定出来了，却难以贯彻执行。从现代企业管理角度讲，这就是执行力的问题。理念、政策、制度再先进，如难以贯彻执行，也只能成为一纸空文，结果往往是一流理念、三流执行、下流业绩。正如海信集团总裁周厚健所说：“执行力低下是企业管理中最大的黑洞。”我们中国人常常喜欢讲，上有政策，下有对策。这固然深层次反映了一种国民心态、一种官民关系，又何尝没有反映源远流长的“执行力”缺失呢。
马云与孙正义曾经探讨过一个问题：一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要？结果两人得出一致答案：三流的点子加一流的执行水平。显然，优秀的领导者更注重执行能力。马云就曾将阿里巴巴称之为“一支执行队伍而非想法队伍”，他将执行力提高到核心竞争力的高度。马云在不同场合反复强调，有时去执行一个错误的决定比优柔寡断没有决定好，因为在执行过程中你可以发现和改正错误。
显然，优秀的领导者更注重执行能力。马云就曾将阿里巴巴称之为“一支执行队伍而非想法队伍”。他在不同场合反复强调，有时去执行一个错误的决定比优柔寡断没有决定好，因为在执行过程中你可以发现和改正错误；一个决定有90%的人认为正确的时候，你就应将它扔到垃圾箱里去；如果一个决定让一半的人争吵不休，那么这件事就颇有一试的味道了。阿里巴巴不是计划出来的，而是“现在、立刻、马上”干出来的。
马云回忆当年创业的日子时说：“湖畔花园那段时间，我们争论的东西太多了。有的时候争论过了头，个人情绪化的问题都爆发了出来。所以我们提出了一个价值观叫做：简易。要非常简单。我对你有意见，我就应该找你，找到门口，谈两个小时，要么打一场，要么闹一场，我们俩把问题解决掉。如果你对我有意见，你不来找我，而是去找第三方的话，你就应该退出这个团队。”
马云还说过：“因为我不懂技术细节，而我的同事们都是世界级的互联网顶尖高手，所以我尊重他们，我很听他们的。他们说该这样做，我说好，你就这样去做吧。试想一下，如果我很懂技术，我就很可能说：那样没有这样好。我会天天跟他吵架，吵技术问题，而没有时间去思考发展问题。”最聪明的人永远相信别人比自己聪明，聪明的人是智慧的天敌，自认为很聪明的人，很难成为智者。
对于马云来说，执行力还有更重要的意义，他做的事情很大，甚至连他自己都没有想明白怎么做。所以，如果等马云把一切都想明白了，黄花菜都凉了。但马云做的事情不能等，否则他也不会放弃外经贸，放弃高薪带着团队毅然重新创业，因为他看到时不我待，他很像是大导演王家卫，很多时候他自己都没有脚本，但他知道方向在哪里，怎么依据登场人物的临场反应来安排，虽然所有的演员都不知道自己到底在演什么……这种“云中漫步”式的导演手法恐怕跟马云有点像，但马云的团队比王家卫的演员好一些，他们知道他们是在做一件大事。马云自己带着他的团队一起在摸索，用他自己的话来说，就是：“我们现在好像在建一个大楼，今天是装一个水管，明天是安一个马桶，所有的事情都是乱七八糟的，而且经常改来改去。现在只有一个大概的轮廓……”
马云北上时，从中国黄页公司挑选了8个伙伴一起出发，在他的印象中最值得自豪的是两年后这8个人一个都不少地又跟着他从北京回到了杭州。除了马云是个人的创业冲动驱使之外，另外8个人必须要克服的因素在旁人看来几乎是无法克服的。他们必须越过类似新浪雅虎的高薪诱惑、继续在外经贸部干下去的前景诱惑和跟马云回来前途迷茫的恐惧这样的障碍。而从这里，我们已经看出作为一个团队，北京之行以外，未来阿里巴巴公司的核心已经形成。而在北京的这段日子里，他们几乎结识了所有在中国互联网中后来有所作为的人物，而且在对方心目中都留下了印象。
从某种意义上说，马云就是一个教父，但他不是邪教的教父，也不是一个施用迷魂大法的巫师。他是一个伟大理想的布道者，是一个辉煌梦想的鼓吹者。人们都知道马丁·路德·金的“I have a dream！”今天随着阿里巴巴的声名远播，愈来愈多的人知道了马云的“I have a dream”：做一个中国人办的全世界最好的公司，做一个世界10大网站之一，做一个102年的企业！
执行力是最体现马云颠覆智慧的一部分，也是马云最为人称道和精华的部分。所以，在这一章，我要狠狠地写，他怎么颠覆的，他的团队、他的文化和价值观、他的六脉神剑、他的个人品牌、他的“山不就我我就山”的变通。他能坚持，对于他认定的东西，他一直狠狠地坚持着。
案例1·有了想法就要执行
阿里巴巴创立之初，马云有一句很著名的话：“你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！”可以看出，马云之所以成功，不在于他有一个天才的头脑，不在于他有个恢弘的远大理想，而在于他在不断将头脑的东西落实出来，执行出来，做出来。“立刻、现在、马上去做！”
“其实最大的决心并不是我对互联网有很大的信心，而是我觉得做一件事，经历就是一种成功，你去闯一闯，不行你还可以调头；但是你如果不做，就像晚上想想千条路，早上起来走原路一样的道理。”马云提起当初，赞赏的是自己的勇气而不是眼光。1999年3月，马云在北京取经回来杀回杭州创业，阿里巴巴网站正式推出。马云和他的伙伴们把各自口袋里的钱掏出来，凑了50万元，开始创办阿里巴巴网站。
要让别人首先知道阿里巴巴，他是这样想的，也是这样做的。1999年至2000年，马云不断实施着一个战略行动。他成了“空中飞人”，不停地往返于世界的每一个角落，几乎参加了全球各地尤其是经济发达国家的所有商业论坛，去发表疯狂的演讲，用他那张天才的嘴宣传他全球首创的B2B思想，宣传阿里巴巴。他如同一台不知停歇的机器，一台演讲机器。有时一月内可以去3趟欧洲，甚至一周内跑7个国家。他每到一地，总是不停地演讲，他在BBC做现场直播演讲，在麻省理工学院、沃顿商学院、哈佛大学演讲，在“世界经济论坛”演讲，在亚洲商业协会演讲。这个瘦弱的男人大声地对台下的听众喊道：“B2B模式最终将改变全球几千万商人的生意方式，从而改变全球几十亿人的生活！”
马云在忙碌，他的创业合作伙伴也没有停歇。一段时间里，他们每天工作16～18个小时。他们日夜不停地设计网页，讨论创意和构思。很快，马云和阿里巴巴在欧美名声日隆，来自国外的点击率和会员呈暴增之势！马云和阿里巴巴的名字就这样被《福布斯》和《财富》这样的重量级的财经媒体所关注。于是，2000年以高盛为首的多家公司，向阿里巴巴投入了500万美元风险资金，软银老总孙正义要给马云3500万美元的投资（马云嫌多只接受了2000万美元）。
2001年以后，以及接下来相当长的一个时期内，阿里巴巴在国内沉默的同时，一直积极地在国外扩大自己的影响。这种努力的最高峰体现在2003年，在伊拉克战争就要打起来之前，马云认为他找到了在西方世界扩大影响的最好时点，他要把已经将目光投向中国的西方商人拉到阿里巴巴这个工具平台上来。于是，在此时，一向不太投放广告的阿里巴巴破例在美国CNBC电视上投放大量广告，这个动作比之后中国商务部在海外投放中国制造的形象广告又要早了很多，也许商务部也是受此前曾在外经贸打工的马云的启发呢。
马云投放这些广告的基点在于，他认为伊拉克战争是聚焦全球眼光的事件，而在西方，人们当然会关注代表整个西方出征的美国。这样一个聚焦点正是马云想要的，经过一年多的运营，他已经对中国供应商这个产品有了底气，现在他需要用国外的买家来带动中国国内对中国供应商的认可。从事后的效果来看，马云和阿里巴巴不但达到了预期的效果，而且很有可能是超出的。因为正好在阿里巴巴投放广告的时候，中国国内出现了非典疫情。
2003年3月6日，北京市接报第一例非典病例，一个叫SARS的幽灵侵入中国，这是一种传染性很强，可能导致猝死的严重急性肺炎。更可怕的是，它的病原尚未确定，所以被称为“非典型肺炎”。它飞速蔓延，从广东到香港，再到北京、上海，几乎每天都有死亡的病例出现。到4月28日，仅北京市就确诊1199人，疑似病例1275人，死亡59人，卫生部部长张文康和北京市委副书记孟学农因防治不力被免职。一时间，抗击非典成为举国上下的头等大事。因为这种病毒传染性极强，所以一旦发生一个疑似案例，当即要进行大面积的整体隔离。
由于到这一年的6月24日世界卫生组织才对北京做出解除旅游的警告，所以从2003年的3月到6月，基本上大半个上半年，整个中国的商业活动都陷入一片混乱之中，特别是一些平时就不旺的零售点都被自动放弃和取消。不过，对电子商务来说，却是极大的利好，对阿里巴巴来说，同样是大利好。
在业务上，非典在客观上造成了中国几乎所有外贸企业和他们国外客户之间面对面联系的中断。在2003年上半年的好几个月中，这种联系几乎完全依靠电子邮件、电话和网上即时通讯工具来维持。这种客观条件上的障碍虽然不能直接推动客户转向阿里巴巴，但它无疑成为电子商务的一个有力的推动点——可能有无数的中国中小型企业和他们的国外客户被迫地采用了互联网工具，进而他们会很快发现，“哦，原来我们还可以这样做生意。”而被催醒了的西方客户也许在他们发完一封电子邮件以后，看了一眼一直播放伊拉克战争实况的电视，阿里巴巴的广告又正好出现在他们的眼前，于是，他的下一封电子邮件也许就是催促他的中国供应商去看看阿里巴巴是怎么回事情。不仅仅是商家，政府也加大了对电子商务的推广和宣传力度，媒体上关于电子商务的介绍也多了起来，包括阿里巴巴在内的诸多服务中小型企业的厂家都感受到社会的推力。
来自阿里巴巴的内部统计是，在非典肆虐的2003年一季度，网站的注册用户增长了50%、点击量增长了30%。有最直观感受的是阿里的一线业务人员，在此之前，他们去拜访客户的时候，做的第一件事情就是介绍自己，比如说，我是阿里巴巴的，然后介绍阿里巴巴是什么，为什么，怎么做，诸如此类，但非典之后，这种介绍就不需要了。因为业务员一说自己是阿里巴巴的，对方多半会说：哦，阿里巴巴啊，我知道啊。这就意味着对方开始信任阿里巴巴了，一切生意的前提都是建立在相互信任的基础上，有了整个社会的信任做前提，阿里巴巴的业务开始进入爆发期。
但让阿里巴巴和马云措手不及的是，他们的员工中出现了疑似非典员工。阿里巴巴总部所在的杭州并非非典的重灾区，甚至是防范措施做得最好的城市之一。整个杭州只有4个非典个案，但阿里巴巴的一名员工，正好是这4个之一。
