我领导下的微软全球技术中心
1997年底，我回国创办大中华区技术支持中心。当时，美国企业界似乎流行这样一种看法：中国的研究及技术人才很优秀，但往往难以胜任管理工作。对此观点，我是百分之百地反对。4年以后，我们的团队从最初25人扩充到400人，其中来自美国总部的只有我一人——我领导下的清一色中国人的管理团队是微软全球最优秀的团队，“中国人不会做管理”是个伪命题。
黑色星期一，第一次面试中国员工
1997年10月27日，星期一。我坐在西雅图国际机场的候机大厅里，正在等待飞往中国的航班。我奉微软总部之命到上海建立大中华区技术支持中心（即“上海微软”），为中国大陆和港台地区的用户提供技术支持服务。我在心里默默自语：别了，美国；别了，我的12年海外生涯……
忽然，我感觉到候机厅里的气氛有些怪异。不知何时，大厅里的几处电视显示屏周围，一些人簇拥着神情紧张地交头接耳。身边座位上一位穿藏青色西装的中年男子，上身前倾，紧盯屏幕。他一只手扯着已经半松的领带结，面部表情就像刚打了过量的吗啡。如果我没有听错，他嘴里一直喃喃自语“我的上帝”、“我的股票”之类。我也向屏幕望，只见那里面的新闻播报员正在报告当日股市遭遇全面惨跌的消息，众多知名的上市公司均受沉重打击。我细听半晌，对我来说唯一的好消息是微软的股票仅微跌而已，毕竟我买的所有股票都是自家公司的。
后来我才知道，这个不折不扣的“黑色星期一”，是美国经济史上最惨重的股市暴跌之一。其中道琼斯指数狂泻554.26点，日跌点数创历史之最。并且，由于跌幅过大，纽约股票交易所首次启用了股市停盘的规定，当天两度停盘并提前收市。
一瞬间，我甚至以为这是一个愚人节式的骗局。美国人怎么用这种方式来欢送我呢？自从我来到美国，这7年来美国经济不一直处于黄金期吗？
上了飞机，我的思绪飞到更远的地方：在日本的5年留学光阴，倒也恰恰是日本经济的巅峰时代，我离开日本之后，日本经济似乎就步入了一蹶不振的低谷。这些难以捉摸的变幻消长，莫非真有些玄机在其中？
搞笑版宏观经济故事：
我的娱乐化营销方式
时间到了2002年，时任微软中国区总裁的我陪同访华的微软CEO史蒂夫·鲍尔默被******总理接见。朱总理要我介绍一下自己。我忽然想起5年前西雅图机场的那幕“奇景”，于是便把自己的人生经历和真实的历史事件串合在一起，给朱总理讲述了一个“大时代和小人物”“奇妙相逢”的故事：
80年代初期，全球经济一片萧条。但是到1985年10月份，奇迹在日本出现，日本经济的各项指数在那时突然飙升起来。经济学家对此百思不得其解，他们未曾注意，当时有一个非常不起眼的人到了日本。
此后日本经济保持高速增长，但在1990年9月份，日本的“泡沫经济”全面崩溃，日经指数缩水2/3，这种情况一直持续至今。而究其缘由，只是因为那时有一个人离开了日本。
同样是在1990年9月，已萧条良久的美国经济却奇迹般地好转，所有经济指数全面飘红，全球经济的风水自此从日本转到了美国。美国人不知道发生了什么，却不知此时有个人正从日本来到美国。
一直到1997年，美国经济继续着莺歌燕舞。但又一个奇迹般的转折在瞬间发生。1997年10月27日，重创美国股市的黑色星期一。那一天有一个人正坐在美国西雅图国际机场的候机厅，等待着飞往中国的航班。
而中国的经济在1997年成功完成宏观调控，步入稳定高速增长的阶段，其势头至今未衰。这一切只是因为那个人回到中国后再未离开。
那个“小人物”当然就是我自己。
对于这样的“胡言乱语”，明察秋毫的******总理自然不会相信。他立即反驳说：“中国经济发展得好，是因为政府领导有方。”呵呵，我也绝对相信中国经济发展得好，是因为政府领导有方。
我想，这虽然是个半开玩笑的自我介绍（不过一切都是真实的，所有的时间点几乎是一天不差地吻合），但却是一种颇为有趣也有效的自我营销方式。对于这个故事和讲这个故事的人，朱总理想必一定难以忘却。虽然大家不一定非要学我的“宏观经济故事”，但必须认识到，无论作为企业还是个人，都需要营销自己，传统的营销模式在今日已难以奏效，娱乐作为未来营销的重要手段一定是大势所趋。
放眼机窗之外，太平洋上空的云层波澜壮阔，如同无边无际的大海，偶尔从云块缝隙间露出的蓝色海面倒像是零星点缀的小岛。公司与员工的关系，有时也像眼前的景象这般扑朔迷离……
我的思路又回到一个多月前的那次回国经历上。
那是9月中旬。我已被定为微软大中华区技术支持中心总经理，总部给我3天时间回国完成初期的筹备工作。那时北京的微软中国公司也刚成立不久，我请微软中国公司的人事部经理帮我在上海安排了一次集中面试。面试官是我从微软中国公司借来的两个管技术的经理和3个懂技术的员工，加上我一共6个人。地点在当时上海最高的商务大楼——上海商城。
我们将租来的一个大房间隔成6间，进行流水线式的面试，我是最后一关。对于整个面试流程，我完全复制从微软总部学来的面试方式：第一，要连过6关；第二，一票否决；第三，当场录用。任何一个面试官对来者不满意，都可以当场否决。任何一位应聘者，如果顺利通过前面5关到达我的面前，倘若我也觉得满意，我会立即当场告诉他被录取的结果。后来这第一批员工告诉我，这是他们第一次在中国见到这种面试方式。
其间还发生了一件让我啼笑皆非的事。一位应聘者通过第一道面试后，就再也找不到他了。那时手机还不普及，人事部经理打电话到他家里，他说以为面试已经结束了，正等着通知啥时候去上班呢。那时候国内的企业一般面试一次就过了，他根本不知道微软要面试这么多关。于是我们又把他叫回来继续面试。
50个应聘者，我们一共录用了25人。他们就是上海微软的头一批正式员工。
招聘结束，我又马不停蹄地在上海滩寻找新公司的办公地点。1997年时上海好的办公楼真的不多，最后我选中地处徐家汇中心的美罗大厦。那时徐家汇还没有那么繁华热闹，但已初显商业中心的雏形。我看中美罗大厦最重要的原因是交通方便，我知道对员工来说交通永远是工作与生活最重要的环节之一。还有一个原因在于，美罗大厦是刚刚竣工的新楼，有足够的空间方便于公司未来的扩展。在我脑子里描摹的蓝图中，这个技术中心的未来不是50人、100人的一家小公司，而将会有500人、1000人的规模。
看楼的当天，我就和美罗大厦签了合约，租下了19、20两层（后来果然因为公司规模扩大又租下了21、22两层）。美罗大厦给我的优惠条件也很好，因为我是第一家和他签约的客户。在他们看来，微软公司一进去，这楼将来一定会很火。
回国之前，我面对总部的上级领导发表就职宣言，承诺要把上海微软建成一个完全微软文化、完全微软管理模式的分公司。看着他们频频点头，我知道这种承诺是我的顶头上司们绝不会产生异议，也是他们最容易控制的。其实，对于我这个管理者来说又何尝不是如此？因为这样的公司文化和管理体系，我已经非常熟悉并完全习惯了。不过，一切是否真能如我所愿呢？
中国人也会做管理
在我回国创办大中华区技术支持中心的20世纪90年代，美国企业界里似乎流行这样一种看法：中国的研究及技术人才很优秀，但往往难以胜任管理工作。对此观点，我是百分之百地反对。我不否认，不同的民族在擅长的领域之间存在差异，比如法国人长于艺术，奥地利人在音乐上表现更杰出，美国人更胜任商业创新的工作，但这仅仅是由于各民族的文化土壤所决定的。
那时在中国的很多外企中，中国人还没有进入最高管理层。但我认为，出现这种现象，只是因为做管理需要经验的积累，本地员工还没有培养起来。那时的我就坚信，5年之内很多中国外企的总经理都会由中国人来担任。因为中国有世界一流的人才，中国人在自己本土的企业当然也能干出世界第一流的业绩。
当时总部对我提出极为苛刻的要求：我可以从美国总部带4名经理来中国参与创建上海微软，但一年之内必须将他们送回去。我趁机作了这样一个尝试：当中心的管理系统初步建成时，我就让这4名经理悉数返回美国。因为我给自己定的目标是要培养本地人才，他们走了我才有足够的空间提拔本土背景的员工。1997年底，中心正式开始运行，我手下新招募的第一批本土员工有25名。4年以后，这支团队扩充到400人，其中来自美国总部的只有我一人。规模扩大的同时，4年之中上海微软还成功完成“三级跳”：从大中华区技术支持中心升格为亚洲技术中心，又从亚洲技术中心升格为全球技术中心。并在多项技术和管理指标考核中位居微软海外分公司第一。实践证明，由于采用了正确的制度和方法：
我领导下的清一色中国人的管理团队是微软全球最优秀的团队，“中国人不会做管理”是个伪命题。
公司开张第一天，我发了火
11月4日，新员工来美罗大厦报道，新公司正式开张。我们新租下的办公区还没有结束装修，就暂借了4层楼的几间房间来办公。那也是没装修好的房间，除了一些借来的桌椅，房间里空空荡荡，甚至连一台电脑也没有。就在那里，我开始了后来被上海微软的员工们称为“黄埔一期”的新员工培训。
我刚进微软时接受过新员工培训，但时间不过半天而已（公司介绍、发放工作必需的门卡和电脑账号等）。我觉得那远远不够，所以定下了两个星期的新员工全面培训计划，我称之为新员工培训营（Service Camp）。员工则叫它“魔鬼训练营”。从第一天开始我就自任新员工培训营的“总教头”，手把手地教他们基本的职业规矩。除我之外，还有另外4名“教头”，他们是我从美国总部挑选的4个华人，如今是上海微软的第一批部门经理。
我的第一堂培训课，讲了足足两个小时，从微软公司的历史讲到世界软件业的发展趋势，从技术支持对于微软全球战略的重要性讲到微软员工的职业规范。从头到尾我都是用英文在讲，讲得激情四射。后来员工告诉我，很多人其实什么都没听懂，或是只听懂了一点点。但他们十分震撼，感觉到这是一家不折不扣的外企。
本土化的第一步：改变语言习惯
第一堂新员工培训课也是我在中国的第一次演讲。因为多年来讲英文已成了习惯，当时刚从海外回来也感觉还是英文容易一点。更重要的，我以为既然是一家微软分公司，说英文是理所当然的事。包括回国初期我去大学招聘的时候，演讲也全是用英文。我的想法是，英文是国际语言，应该都能听懂，再说我要招的员工如果连英文都听不懂我当然就不会要了。
后来我渐渐意识到，这些想法其实是错误的。毕竟这是在中国。
英文在外企里当然是很重要的交流工具，但无论如何也只是一种交流工具而已。交流时不能只图一方的方便，而要照顾双方的沟通顺畅。
所以，从意识到这个问题的时候起，我就尽量在公司的日常工作中不讲英文（除非某些专业技术方面的词汇）。我更不想用英文来显示我的“海归”身份，面对公司以外的人，我在交谈中也特别注意不夹杂英文单词。所有场合的演讲也用纯中文。经过一段时间的刻意努力，我完全做到了用纯正的中文与人沟通。
这种语言习惯上的改变和我未来的管理理念也很相近：仅把西方的东西原样照搬到中国来是不够的，必须适应本土环境而加以适当改变。在我的管理概念里：
西方式的规范必须加上中国式的人情，两者缺一不可。这种管理理念乃是基于我对人性的独特理解。
第一天的员工培训结束，我把所有人召集在一起，在徐家汇东亚饭店的一楼吃晚饭，权作上海微软的开张典礼。25个新员工加上我们来自美国的“五老”，分成三桌。席间，大家边吃边闲聊，一个叫丁毅的新员工随口说到了Nove II的技术功能。此前，他在上海一家证券公司工作，那里工资很高，但管理十分松散，几年下来他觉得长进不大，因此前来面试进了微软。
我听见他说：“其实，我感觉Nove II的很多功能一点也不比Windows NT差，真的挺不错。”听到这话的一刹那，我不由沉下了脸。当着众人的面，我立即说道：“这个人不是微软人，我不要与这样的人说话，大家也不要和他说话。”空气一下凝固了。此后满桌子的人真的没有人再和丁毅说话。
第二天，脸色苍白的丁毅来办公室找我。我看得出，他背负着极大的压力。丁毅对我说：“作为一位总经理，您昨天那样当着大家面说的一番话，我觉得真的太重、太严厉了。我几乎承受不了。虽说Nove II是Windows的竞争对手，可我不就是说了一句Nove II的好话吗？而且我刚进公司，就被总经理点名批评，还让所有人不跟我说话，我在公司里以后怎么做人？我想不通。昨天晚上回去，我几乎一宿都没睡着。”
