火车行驶在沪杭线上。这一天是3月30日，按照约定，李白要去上海总部报到，并开始他在J＆R公司职业生涯的第一天。
外资企业的入职程序通常是由人力资源部包办的。李白在那里交了体检报告原件，签署了劳动协议。外资企业一般并没有劳动人事权，所以档案关系大多是外包的。李白尽管已经进了第3家外资企业，但是档案关系却一直是在一家人力资源服务公司，这次也不例外。
J＆R的福利不错，除了个人医疗保险以外，还有核心家庭医疗保险，李白若是结婚的话，妻子和孩子也都将享有医疗保险计划。另外，公司还给李白保了相当于6年薪水的人身意外险，这些都在入职第一天开始生效了。J＆R的员工年假天数分为两个档次，三年以下员工是15天带薪年假，三年以上员工是20天带薪年假。并且在国家规定假期以外，中秋节、圣诞节都还额外增加了一天的年假。女性员工在三八妇女节享有一天的假期，有子女的员工还在六一儿童节享有一天的额外假期。
李白年纪还不大，对这些罗嗦的人事政策也没有什么兴趣。签署了一堆文件之后，现在，他已经是一位正式的J＆R公司的员工了。
公司的每个人都对李白很友好，这让李白感觉到自己已经逐渐走出了在欧诗雅工作的那段阴霾。在公司的小会议室里，一大堆总部的经理和总监们开始了对李白的单独培训。
J＆R华东区的经理已经离职快半年了。华东区照理在一般的公司里都是数一数二的重要的，但是在J＆R却意外的是一个一直是倒数第一的区域。华东区的划分常见的有几种，一种是所谓的大华东地区，包括了江、浙、沪三个重要的省市，通常还有安徽、福建或者江西；另一种划分是小华东地区，包括了浙江、江苏和安徽、福建或者江西。近年来采用第二种划分方式的比较常见，因为江、浙、沪三地通常都是很容易出销售量的地方，尤其是上海，是全国现代零售渠道最密集的地区，一般都会单独成立大区。而浙江和江苏在一起，也照例会成为业绩数一数二的全国重要大区。J＆R这次暂时不在华东设置大区是有其慎重考虑的：一方面是为了采取扁平化管理的方式，促使这两个重要的省份快速增长业绩；另一方面，也是希望通过一段时间的工作观察来找出更合适的未来华东大区经理人选。华东大区经理在很多公司都是由基地在上海的经理担任，但是近年由于上海和华东划区而治的关系，管理者人在上海而管到上海以外的华东，这种做法已经越来越显示出其弊病。J＆R这次也是希望能在一段时间之后，选拔出属地在杭州或者南京的新任华东大区经理。
在公司的小会议室里，总部的同事们轮番上马来给李白培训，这让李白应接不暇，也有点受宠若惊。现代渠道发展经理、人力资源经理、各个产品经理、销售运作经理、信用控制经理……
最后是全国销售经理王凯和销售与市场总监聂保罗。李白感觉的到，他的这两位上司对他充满着期待。
现在对李白而言，新的职业生涯就要开始了。他第一次管理一个省、第一次成为区域销售经理、第一次向全国销售经理汇报（这对于他曾经是多么不可想象的一件事情）。
这个春天，对李白而言，一切都是新的。
李白不知道，等待他的是多大的挑战……
JR已经在中国运作好几年了，但是生意一直不算很正常。它在中国的主要业务是家庭和个人护理品的生意，主要产品是鞋油和家庭用的清洁剂以及杀虫水、婴儿护理产品。在鞋油和清洁剂产品方面，使用“其瑞”这个牌子；杀虫水用“飞杀”这个牌子；婴儿产品是使用“婴蕊”这个牌子，但是这个牌子在去年已经退出了市场。
第二天，李白回到了杭州，开始了在浙江的工作。
上班的地点是在经销商的公司里，这让李白有点不大习惯，他还是第一次做这种“嵌入式管理”。外资企业在用人方面——用英文讲是“Headcount”——一般都非常慎重，几乎所有职员的招聘都会通过总部。另外，办公室的配备也是如此，一般只有在总部才有大的办公室，外地的销售人员——外资企业称之为“Filed Sales”——不是在当地设个很小的办事处就是干脆在经销商的公司里办公。
李白手下现在有四个“兵”。但是公司已经告诉过他这四个“兵”已经被公司列入解雇名单了。开始的第一天，李白感到有点茫然，公司的产品、报价单还需要熟悉，经销商的公司也需要熟悉，零售网点也需要熟悉——虽然这个城市的零售网点李白是再熟悉不过了，但是产品已经完全不同了，他再也不是和可口可乐或者化妆品打交道了，他现在要做的是其瑞鞋油、清洁剂和飞杀杀虫水。
上班的第一天，李白和经销商的总经理、部门经理和业务代表一一做了简单的自我介绍，然后又仔细看了如同天书一样的对账清单。李白已经认识到要接手一个烂摊子了。经销商在第一次见面的时候就开始给李白“吃药”了，讲了很多的困难，说了很多的问题，仿佛要不是他们，J＆R在杭州早就完蛋了。李白默默地听着，没有发表什么意见。因为他相信，机会不是谈出来的，市场的机会点，一定还是在市场里才能找到的。
第二天，李白约了其中的一个业务代表出去跑店。在前一天，李白已经检查了她的跑店路线。这时正是飞杀杀虫产品开始新的一轮铺货的时候。杀虫产品是个季节性很强的产品，如果不抓住时令，就会错过一年的销售机会。
首先跑的是一家中型超市，在这个超市里，陈列着J＆R公司提供的一个货架，但问题是位置不大好。业务代表对李白解释说，由于别的位置已经给雷达、必扑等强势品牌占满了，所以得不到好的货架位置。但是位置真的就是这样不能改变了吗？李白可不这么想。为了给这个业务代表“上课”，李白把放在最好位置的必扑的货架硬生生的搬了出来，然后把飞杀的货架塞了进去。超市里的理货员显然是弄不懂李白他们在干嘛，奇怪地看着他们，被这样硬搬货架的举动吓了一大跳。但在这个时候，李白已经搬好了货架，并且在货架后面铆上了固定的钢丝。
这时候来了一位必扑的经销商业务员，看到自己的货架被搬了地方，也愣住了，但是她还是无奈地看着飞杀货架后面死铆着的钢丝，不知道如何办才好。李白对她说：“现在开始这是我们‘飞杀’的位置了，我们一定得放在这里，你自己看着办，可以去抢‘雷达’的位置，但是你不能抢我的位置，因为我一定还会再抢回来的。”日化行业的销售人员很少能见到这样“野蛮”抢陈列位置的人，可口可乐的工作经历，融入李白血液中的绝对不是那种花钱买陈列的概念，而是动手抢陈列。这次的实地指导，给了业务代表很大的启发，原来，在日化行业里还可以有这样的做法。
在几天的跑店之后，李白基本了解了整个市区分销和陈列的情况，也灌输给了经销商一些陈列的基本概念。这时候，李白开始给他的经销商上课了，要经销商知道他们必须做到什么样的分销标准以及怎么去做。针对弱势品牌的现状，李白制定的分销标准基本是“跟随”的战术。
其瑞鞋油是如下的陈列标准：
（1）凡是有红鸟产品的商店必须陈列其瑞；
（2）紧靠红鸟；
（3）陈列面不得少于红鸟；
（4）区域化陈列；
（5）快销的黑色品种必须是普通品种2~3倍的陈列面。
其瑞家居清洁产品的陈列标准：
（1）A、B类店100％分销，A类店要出齐所有SKU；
（2）C类店选择快销产品；
（3）紧靠当店最快销的产品（比如庄臣或者蓝月亮）；
（4）快销产品必须是普通产品2~3倍的陈列面。
飞杀在销售季节的陈列标准：
（1）A、B类店100％分销，出齐所有SKU；
（2）C类店选择快销品种；
（3）紧靠雷达；
（4）快销产品必须是普通产品2~3倍的陈列面。
李白出身于快速消费品行业的黄埔军校——可口可乐。可口可乐最擅长的领域便是分销，这个特点在李白离开可口可乐多年后依然没有改变。在职场上，第一家公司的工作风格往往会深深影响一个经理人，无论是可口可乐、宝洁，或者是玛氏这些著名企业出身的人，他们身上都烙印着这些公司强烈的风格，并不会因为跳槽而改变。所以在外企，看重职业背景还是有一定的道理的，良好的职业背景意味着良好的工作习惯，尤其是思维方式和做事习惯。
在制定陈列标准的时候，李白给经销商和业务代表讲了2个小时的陈列课程，详细解释了为什么要如此重视陈列，陈列能为生意带来什么样的好处。并且规定市区的所有A、B类店必须记CALL－CARD。所谓的CALL－CARD，就是记录商店进销存的表格。很多时候，业务员出去一天就是“放羊”了一天，究其原因，是因为没有很好的报表管理系统来规范他们一天的行为。而CALL－CARD是很难伪造的东西，因为可以从经销商那里的开单数据和商店的实际库存中检查。除了CALL－CARD以外，李白还要求业务代表记录每天的建议订单数，也就是在商店里拿到的订单。对于跑店路线，李白也重新做了划分，给每个业务代表都加了码，并且规定这是以一周做循环的，不允许有变动。陈列标准、CALL－CARD、跑店路线图、月度和周工作计划及Review、日订单报表，李白自己做了这些基本的销售表格，每天检查业务代表的工作并对他们的工作进行监督和指导。
