遵守上班时间只是件小事。作为企业的负责人应更加全面地执行企业的全部规章制度。“欲善人，先律己”，这是井植薰的一句口头禅。有一次他在演讲时说了这样一段话：
“你们的企业在制定各种规章制度的时候是否想过，谁最应模范地遵守这些制度？如果你认为，企业的规章制度只是一种控制属下和员工的手段，那么你就大错而特错，错到了足以使你的企业一蹶不振的地步。如果你认为，公司的全体成员包括企业主和总经理在内都应遵守公司的规章制度，那么你对了大半，你的企业还有希望。只有你清醒地认识到，作为企业主必须比其他所有的员工更加模范地遵守一切规章制度，并且为此而坚持不懈，你才具备了承担企业领导职务的基本条件，你的企业才能兴旺发达。”
“24—16—8”工作制，是井植薰喊出的一个口号。他认为，董事以上的干部要具备24小时都为公司工作着想的觉悟，对工作一定要“走火入魔”，时时刻刻为公司操心，甚至晚上做梦也要做公司的梦。对一般管理干部，则要求每天为公司干16小时，除了晚上睡觉做梦可以悉听尊便外，其他时间都必须思考公司的工作。至于一般员工，则要求工作8小时，只要上班时间考虑工作就可以了。但是，如果他们只满足于此，没有为公司工作16小时的念头或更多打算，那么他们只能永远是一个普通员工。否则，他们必须在工作之余多学习，多思考。
井植薰作为三洋公司的总经理，言传身教，身体力行着三洋公司“造就他人，塑造自己”的经营理念。他经常出差，无法出席公司的重要会议。但他让人把会议过程全都录下来，回来后听录音。除此之外，他还把公司的各种演讲活动、教育中心的各类讲座都录下来，随时听阅、学习。他一共有6台录音机，2台在家里，公司里有1台，另外2台放在东京和大阪的汽车里，还有1台随身携带，主要用于旅行。这样，他无论走到哪里都有机会听录音。除了各种录音资料外，他还剪报。有一次，一位记者看到他的成堆的剪报资料后说：“下次我要查资料，就上您这儿来，这儿比图书馆还要方便齐全。”
他的这种学习方法，既是为了提高自己的工作能力，也是在“做给别人看”。通过自己的实际努力启发公司干部处处注意培养自己的工作能力。这是人才培养的一个重要环节，也是“欲善人，先律己”的经营思想的另一种反映。
三洋公司有一条铁的管理原则，对于管理无方或者没有能力的企业领导，要毫不犹豫地把他给撤下来。工厂经营不善立刻更换厂长，公司事业不振马上调整总经理。有一次，井植薰到一家工厂了解情况，厂长诉苦说：“工厂很难增加利润，赚不到多少钱。”井植薰问厂长：“是不是买来的原料太贵？”“是不是机器常有故障？”“是不是产品售价定得太低？”厂长均回答说“不是”。最后，井植薰说：“这样还赚不到钱，那么，只有撤你的职才能赚到钱了。”还有一次，一家三洋公司的协作工厂请井植薰分析一下亏本的原因。到了工厂之后，井植薰指着流水线上的零部件问厂长：“这个零部件是花多少钱买的？”厂长回答：“这个么……我不知道，这得问采购科长。”井植薰对厂长说：“你不知道，那么让那位采购科长来当厂长，工厂就不会亏本了。”结果这位厂长也被掉换了岗位。
企业是生产或经营商品的，但可以生产或经营任何一种商品，只要这种商品能获得利润。
由此可见，企业之间的竞争最终要靠人来实现。正是企业的老板，企业的经理，企业的中层和企业的员工，才能形成强大的竞争能力，决定着企业的现在和将来。
堤义明管人语录
为了事业的人请来，为了工资的人请走，能够因为事业的价值聚集在一起的才能真正把事业做大，即使当企业面临困境时，这些人也会和企业风雨同舟，荣辱与共。而那些因为工资才来的人，只是看重企业的福利和待遇，并不是企业本身对他有吸引力。如果有一天，公司出现困难，他们肯定会拍拍屁股走人，因为他们想要的东西公司已经不能再给予他们了，他们自然会到一个能够给他们带来物质满足的企业，但绝不是现在的企业。
——〔日〕堤义明
堤义明：
1934年5月29日生于日本滋贺县。1957年毕业于日本稻田大学商学部。1960年担任西武铁路公司董事。1970年设立西武不动产股份公司，担任社长。1973年担任西武铁路公司社长。1976年担任太子酒店社长。1989年担任日本奥运委员会会长，1990年辞去该职。1998年西武集团资产评估在亚洲名列榜首。
堤义明对待员工的一项基本原则，就是绝对不开除员工。但他一直要求员工应该具备忠诚。与才能相比，更应该把重心放在如何忠实地依从公司的旨意来做事。
“感激和奉献”，这是堤义明从父亲那里继承而来的西武社旨，这不仅是员工对顾客的心境，同时也应该是员工对公司的一种感情。
堤义明严格地施行条例分明的原则。如果员工对分配给予的工作忠心耿耿，知难而进，就绝不会轻易地调动他的工作。一般的员工一旦被调回总社，就好像是飞黄腾达，顿时身价百倍。可是在西武，调动本身可以视为失职，这就是西武和其他公司的不同之处。
堤义明认为，员工进公司三年以后才能评价其真正价值。他从不轻易宠信那些一上手工作便能干得十分出色的“聪明人”，相反却欣赏开始时动作迟钝的、缺乏表现力、又其貌不扬的员工，他们也许领悟力较差，但一旦掌握工作要领就绝不会偷懒。
出自于这种独特的思路，堤义明对经理和子公司的社长的提拔方法别具一格，能言善道、思路敏捷而又自命不凡的人，基本上绝不会被安置在重要的岗位上。
堤义明表示，一项工作如果不做上20年，就不会成为真正的专家。西武体系的旅馆和高尔夫球场的经理，多半在同一职位上持续待了10年、15年。
堤义明把权限委让给实际负责人，其中却有“在限定范围内”的条件。而且，他自始至终都委派诚实、可靠的人，而绝不会安置容易脱离他的意图的办事人员。
人们常说，在西武线的车站和西武系统的旅馆里，如果看见有人正在扫地，那人不是站长，就是经理。这也充分反映了堤义明那样的思路。
“忠诚第一，才能第二”，是堤义明最为强调的原则；而且他心目中的“忠诚”，指的是几年、几十年如一日忠心耿耿、勤勤恳恳的工作态度。他认为，想让员工长期保持忠诚，就应该激发他们对公司和老板的“感激与奉献”之心。
西武集团一般不招一流大学的毕业生，这同其他日本企业拼命网络最优秀人才的做法形成了鲜明的对比。因为，堤义明觉得，毕业于名牌大学的员工，假如提升他当课长，他会认为是理所当然的，少有感激之情；要是当不上，则会牢骚满腹，或者看到同学在其他公司当上了课长而迁怒于本企业；但如果让高中毕业生或者三流大学毕业的人做课长，被提拔者便会由衷地感到高兴，更加恪守职责。事实证明，堤义明的想法很有道理，“出身较低”的人往往能脚踏实地投入工作。
堤义明不能容忍不忠心的人，不忠心的人大都是所谓的聪明人，他宁愿用忠诚勤恳的笨人。堤义明用了很多没有大学文凭的年轻人，他们的才干表现都不坏。一个公司时常有经营管理上的麻烦，可能是因为用了太多的比经营者更聪明的人。堤义明的公司里，一概不用这种人。所谓聪明人，时常是公司里制造麻烦问题的分子。所以堤义明讨厌随便聘用天才人物。他们以为自己永远聪明，便不再自我进修，成为了落伍者，还自以为胜人一筹。如果堤义明彻底认识了一个受重用的员工，就不会再对他的人格教养和才干作任何的怀疑，就把责任交给他，由他自由发挥。当然，出现差错时，还是会告诫他的。
堤义明不用聪明人，他认为重用这样的人，等于是在冒险。他宁可从凡人中起用自重诚实而又肯不断进取，努力充实自己的人担任要职。而对那些突破性、创造性的工作，堤义明则习惯于邀请公司外部的一流专家来做。像他引以为骄傲的新高轮王子大饭店、赤坂王子饭店，就重金聘请了著名艺术家村野藤吾、凡下健三来担纲设计。他自己也知道，如果由西武企业内部的建筑设计部门来做，无论如何也不会那么成功。
有事业心的人才有责任心，有责任心的人才能追求工作的尽善尽美。越是伟大的事业，就越是需要具有强烈的责任心和事业心的人。企业要发展壮大，光有基础和方向还远远不够，最重要的是要有大量的把工作当事业干的人。惟有这样的人才能忠诚敬业，充满创新精神，将事业做大做强。
池田大作管人语录
只有坚持人的尊严，才能有力地抑制人的兽性。
——〔日〕池田大作
池田大作：
生于1928年1月2日。1947年夏邂逅创价学会领导人户田城圣，成为他的弟子。1960年，继承户田城圣出任创价学会第三任会长。1983年获联合国******，1989年获联合国难民专员公署的人道主义奖，1999年获爱因斯坦******。在中国获得的奖项有：中国艺术贡献奖，中日友好“和平使者”称号，“人民友好使者”称号，中国文化交流贡献奖。
池田认为，每个人都要面子，而且，人与人之间的面子是互相留、互相给的。下属也是人，也有自尊，如果你不给他留面子，就算他当时不和你争辩，在以后的工作中也可能不给你面子。
要知道，每个人在不同的场合，总有自己所扮演的角色。在公司里，必须扮演符合自己职位的角色；在家中，则必须扮演丈夫和父亲的角色。每个人也都保持默契，而“撕破脸皮”，将对当事人产生最坏的影响。
例如当受到上司毫不留情的责骂时，如妻子儿女正好在一旁，此时，当事人必然听不到责骂的内容，只认为目前所扮演的角色正处于情况最恶劣、最危急的时刻，强烈的羞耻心会涌上心头。
所以，管人者应当切记，不要在客人或第三者面前指责下属，也就是要给下属留面子，这一点对于建立彼此间的信赖关系乃是不可缺少的条件。
人如果没有了自尊，那便无药可救了。没有自尊的人有两种情况：一种是自己失去的，一种是叫人给毁伤的。对前一种人，管理者可做的努力或许很少，但后一种情况，当管理者的却要千万注意。不少人的自尊心恰恰是被管理者给毁伤的。
池田强调，管理者必须明白，自尊心是应该受到保护的。不伤害人的自尊心，不仅是尊重人格，而且对搞好企业大有好处。人有了自尊心，才会求上进，有上进心才会努力为企业工作。明智的领导要保护下属的自尊心，还要想方设法加强下属的自尊心。比如，注重礼貌，让他们充分体会到自己作为一个人与上级在人格上是平等的；或使用适当的褒奖，让他们有荣誉感，等等。自尊心受到伤害的下属必然记住伤害他的人，对之产生反感、厌憎乃至仇恨。如果这个人是他的领导的话，他要么积极地谋划调离本单位，要么便采取“不合作态度”。只要是你说的话，你下的指示，他都不会尽心尽力、甘心情愿地去办。这样，不仅不能把工作搞好，你的面子也会受到不同程度的损伤。
池田同时指出，对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。只有当过去的例子可以作为追究事理原因方面的资料时，才可以把它拿出来。如果牵扯到人的问题，感情的问题，那么，别人就会产生这样的心理：“都已经过去的事情了，现在还抓住不放，真太过分了。在这种领导手下工作，只怕是一辈子也不会有出头之日了。”揭人疮疤，除了让人勾起一段不愉快的回忆外，于事无补。这不仅会叫被揭疮疤的人寒心，旁边的人一定也大不舒服。因为疮疤人人会有，只是大小不同。见到同事被揭破的疮疤，只要不是幸灾乐祸的人，都会有“兔死狐悲，物伤其类”的感觉的。
其实，只要责难的方法和内容正确，处理态度是有建设性的，那么在某种程度上，也能被当事者接受。但是让人丢脸这种行为，不仅仅对事情的解决没有任何的帮助，反而使受辱的一方不能心服口服，甚至会怀恨在心。这样一来，他要么辞职不干，要么工作中不与你配合，拖你的后腿。无论是哪一种情况，作为管理者，这对你的面子都是一种损伤。所以，给下属面子，实际上是工作的需要，也是管理者赢得面子的需要。
冯必乐管人语录
我们在一刻不停地培训和选择人才，不仅要选出目前需要的人才，还有将来做领导人的人才。
——〔德〕冯必乐
冯必乐：
1941年1月26日出生于德国埃朗根，教育学士，国民经济学硕士，法学博士，1965年在爱尔兰根－纽伦堡法学院任助教。1969年进入西门子公司，1977～1987年在西门子公司的一些子公司和多个职能部门任主管职务，1988年担任发电集团商业主管，1989年进入公司最高董事会，1992年开始担任西门子股份公司最高董事会主席、总裁兼CEO。
西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们寻找的首先是“企业家类型的人物”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩，丰富的语言知识，实习好和工作好。此外，还向他们提出一些高要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。
