现代社会的竞争更是人才的竞争。谁最大限度地控制了人，用好人，管好人，谁就拥有了竞争制胜的法宝。尽管人都想管人，但是并非人都会管人。有人说过这样一句话：“上司把我当人看，我把自己当牛干；领导把我当牛看，我把自己当神干。”可见，如何更好地用人管人既是一门科学，也是一门艺术。作为一个部门主管，要管理好一个部门，自然就要从管好人、用好人开始。
一、部门主管用人的方法
事业成之于人，亦毁之于人。人是决定事业成败的根本因素。所以，聪明的管理者总是把用人推为首要问题。一般说来，用人包含着两层意思，一是用谁，二是怎么用。应该说，用人谋略大多集中在“怎么用”上，这里学问多多。
1.用人以公，适合己意
初看起来，适合己意似乎是狭隘的用人观念，但是部门主管坚持适合己意的用人观念，并不是自私自利，或以自我为中心盲目用人，而是根据部门的切身利益和特征，寻找和制定适合部门发展的用人战略，从中精选出适合部门所需的人才。但是，用人适己并不等于用人以私。所谓“私”，往往是个人意愿的满足，而用人适己，指的是使用人才时，以达到自己的心愿和部门利益为目的。做到“用人适己”必须明确如下几个问题：
岗位是否需要。
选定的人是否胜任。
选定的人是不是最优秀的。
选定的人是不是自己最满意的。
任用后能否改进工作。
部门主管在用人问题上除了掌握“用人适己”外，还要掌握用人以公。
所谓用人以公，与用人适己并不矛盾，它们动机一样，只是做法不同。所谓用人以公，是指使用人才时应当以本部门整体目标或多数人的心愿及利益为目的。
用人不一定非得出于自己门下，而要从实际需要出发选拔、任用人才。
对内不偏袒亲属，对外不可以埋没关系疏远的人。
不把职位当人情私自送人。
按照职位要求选拔人才，因位设人，而不能因人设位。
用人不应出于私心而损害集体的利益。
不可用有才能的人为自己办私事、谋私利。
总之，“用人适己”、“用人以公”是一种用人方法，它的要点是将要用的人从两个角度去考核。
2.分派工作，因人而宜
人的个性不同，特长不同，心理素质不同，工作经验不同，作为主管分派工作时自然应该考虑这些因素。同时也应该看到，人的能力和经验都不是一成不变的，部门主管在分派工作时还要渗透培养意识。
（1）把人放在合适的位置上
部门主管必须把有才能的人放在相应的岗位上，以使人尽其才，各尽所能。这样的部门才能形成稳定的人才结构，使其业绩不断创出新高。
作为部门主管还必须善于区分具有不同才能和素质的人。俗话说，世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才。“垃圾是未被利用的财富”，从这个意义上讲，善任比识人还更重要。
那么，如何才能实现人尽其才呢？首先要明确，绝对的适合当然是不可能的。因此，应当允许员工在相应的岗位上不断地协调适应，自主运动，通过实践，锻炼、发挥自己的才能，接受工作的检验，从而各得其所。况且，岗位是随着客观情况不断发展变化的，不同时间，不同任务，岗位上也存在着差异；人的才能也在不断发展变化中，通过不断的努力学习和实践，才能得到不断提高。年老体弱智衰，能量自然下降，面对这些客观情况，主管只有动态地实行能量对应，才能创造最佳的管理效能。今天你的能量高，你就担任高的职位，过一段时间后你的能量下降了，或有更高能量的人才出现，你就应当转移到与你相应的岗位中。你纵然是个人才，正好能级相应，也应不断变化运动，一方面通过不同岗位，各种实践，获取“杂交优势”，使自己的能量提高；另一方面，人要一分为二，老固定在一个岗位上，你的优点固然可以得到充分发挥，同时，你的缺点所带来的管理上的损失，也不能忽视。总之，主管人员应时刻关注岗位能级的对应，这样才有合理的管理。
（2）放手使用年轻有为的人
对于那些从大学毕业、刚刚步入社会的年轻人，不要一味地认为他们缺乏工作经验，而应大胆地放手让他们去开展工作，并把一些新工作安排给他们，让他们充分施展自己的才华。在工作过程中出现一些问题是很自然的，作为部门主管，千万不能一味责怪他们，否则就会大大挫伤他们工作的积极性和自信心。
（3）对于有经验者应安排些难度大些的工作
那些有了一定工作经验的下属，对轻易就能完成的工作或是以前反复做的工作已没有多大的兴趣了。这时应该把难度大于其现有能力的工作交给他们，最好是只提供任务，而不涉及细节。这样一来，他们就会感到身上有压力，就会努力开动脑筋，积极地思考钻研，用坚强的毅力来完成它。而一旦获得成功，就将给他们带来更大的喜悦和成就感。
3.人尽其才，各得其所
人尽其才是用人的最高境界。在这方面，连古代的统治者们都深谙此道，作为一名现代部门主管，当然不会不知道。如果在这方面出现用人错误，不是主管的常识出了问题，就是主管的思想有问题，需要警醒。人尽其才、各得其所的用人法则有下面这些供主管参考。
（1）不能委大任于气量狭小的下属
一般的人，难免都会妒嫉别人，这也是一种正常的心理表现，妒嫉的心理应该说是一种不健康的心态，是不应有的，可有时候这种妒嫉可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒嫉就一定是消极的。但是如果妒嫉心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做出一些过激的事情来。
俗话说：“宰相肚里能撑船。”气量太小的人，绝对不是一个好干将，因此不能委以重任。
（2）有抱负的下属能帮你成就大事
所谓有抱负也就是有干大事的志向，眼光也看得远。不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，目光短浅，虽然有时表现得相当出色，却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。
如果部门主管本身是个有抱负的人，对自己的部门发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是最佳选择，因为这类人最适合于被主管指挥，以发挥他的长处。
一个能共谋大事的合作者往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是部门主管的“外脑”和“谋士”，不仅仅是助手，如果部门主管能充分利用这样的下属，那么对事业的发展无疑将如虎添翼。
（3）可把重任交给勤于思考的下属
勤于思考的下属往往思维比较缜密，能居安思危考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现。所以作为一个部门主管，大可放心地把一些重任交给他。但需知道，这种人不擅冒险，没有闯劲，开拓性不足。
（4）绝不可以重用偏激的下属
过犹不及，太过激而伤人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑嘴，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。这种人总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。这正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。
（5）不要轻易使用爱夸口的下属
无论大事小事，一定存在着各种问题，做事情说到底也就是为了解决这样或那样的问题。如果一个人轻易就断定某件事没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率的作风是极不牢靠的一种表现。
如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的结果，所以这种人不可轻易相信他，否则一定会误事。
除非有十足的把握，否则一般人对任何事不可能轻易许诺，因为事情的发展往往不以人们的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能出现，所以一个负责任的人并不一定会常常许诺。还有，正是由于他的责任心，使他做了全面而系统的考虑，他才不会轻易许诺，这样的人才是可靠的，不要因为他们没有承诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。
遇事轻易许诺的下属，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命。而且这种人也常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责，对于这种爱轻易许诺的下属，千万不可信任。
（6）拘泥小节的下属尽量少委以重任
做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益，必然要舍弃一部分小利，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那也就终难成就大业。就如做广告，很明显的一个事实，公司越大则广告也做得越大，现在很多跨国集团所创的世界名牌，都是长年累月广告效应的成果。有些品牌一年的广告费就高达几个亿，但是它们的利润却比这高出好多倍。在某种意义上，拘泥于小节的人，就是只能认小利、目光短浅、无大志的人，当然也做不来大事。
（7）可将重担交给少言寡语的下属
口若悬河，滔滔不绝的下属未必就是能担当大任的人，而且这种人常常并没有什么真才实学。他们只能通过口头的表演来取悦于别人，抬高自己。
真正有能力的下属，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害，这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓“真人不露相，露相非真人”，讲的就是这个道理。
所以，一个部门主管应该注意一些少言寡语的人，因为他们的声音往往最有参考价值。切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这也是一个成功的部门主管所应该具有的鉴别力。
4.可以委任，却不放任
用人，就是把人放在一个需要有人来管理的地方，而放在这里的人是要有管理这个地方或岗位的权限的，从某种意义上说，用人就是向他授权，即委任。但对于任何一个部门来说，在用人问题上必须注意一个原则：可以委任，却不能放任。
部门主管应该明确任何事的最后责任及后果，随时关注所交代的事情的进展程度。虽然交待给某个下属了，但仍要不断地检查，故此，要求对方适时提出报告；若发现问题，则给予适当的意见或指示。
当然，委任了某下属做某事后，就不应该过分干涉，要放权到某种程度，这样才能培养人才。不过，如果发现问题时，则应该确实地提醒，否则，等于遗弃了自己所慎重选择的人才。
被委任的下属对于该报告的事也应该及时详细报告。不过，也有人会以为“既然交给我办，那就得一切由我做主”而不提出报告，一意孤行，到头来很可能会误了大事。发生这种情形时，部门主管应及时进行纠正，着手选择更适合的人来接替。
5.用人不疑，疑人不用
所谓用人不疑自然不是指对任何人的能力、人品都不存疑虑，而是说，其一，既把工作交付于某人，就不应该再抱怀疑态度，而应给以完全的信任，放手让他去干。其二，由于主观的、客观的原因，导致下级工作失误，部门主管可能会终止这位下属从事此项工作的行为，但是对该下属本人的信赖却不一定终止，还应安排另外的工作任务让其去完成。
要做到用人不疑，部门主管应该在以下几个方面下功夫，以使下级在心理上、感情上、行动上，与部门主管建立起交融与共的亲密关系。
（1）不听信闲言
部门主管与下级之间的信任危机，大多是因为轻信闲言所引起的，那么，在这种时候，部门主管对下属的信任感往往是要动摇的。如果部门主管对肆意传递闲话的人不管出于什么目的，都坚决予以斥责，不予理睬，那么好传闲话的人也就少了。这种冷处理，一是表明领导者用人不疑、坚定信任的态度，二是不让杂言碎语干扰自己的用人部署，三是可以净化用人环境，让人把注意力放在工作上。
（2）漠视部下的小差错
在某些情况下，主要是下级发生了有悖于、有负于自己的错误行为时，作为部门主管在已经察觉的情况下，可以漠然处之，不追不查，在此基础上感化下级，促其反省。这不但是用人的最高境界，也充分显示出部门主管的魄力。当然，对待差错出现的程序是要有所区分的，对于原则上的错误是需要特别处理的。
（3）不怕自己承担责任
部门主管之所以不敢大胆用人，其中有一条，重要的原因是怕用错人担责任。应该说，这主要还是气魄、胆识、意识问题。在这种情况下，作为主管要考虑的不应仅仅是风险问题，应更多地考虑事业的前途问题，事会越做越大的，部门里的事总不会就你一个人永远撑下去吧。部门主管千万不应该过多考虑个人得失，而应该拿出魄力勇于用人。
（4）不怕部属失误
作为主管，首先自己要自信，要重用的人是自己选择的，害怕或是担心被任用的人出现差错，首先就是对自己的用人标准有置疑，而照此推理下去，自己所做出的一切决策都是靠不住的，都无法执行了。因此，作为一个善用人的主管，首先就要对自己用人有信心，对被任用的人有信心，即使下属真的出现了差错也无所谓，相信差错会使下属更成熟起来。
