技术、工艺的改良和革新，一直是松下所十分注意的，但如果没有一定的水平，是不能产生任何好处的，改良插座就是一个例子。相反，如果技术、工艺达到了相当的水准，便可以生产出适应大众的畅销产品来。此时，松下深深地感到，制造能力如果欠缺，产品质量问题也就出现了。但货品市场需求大，生产不出来，还是不成。另外，有了好的货品，也能大量生产出来，假如销售跟不上去，事情还只能算进行了一半。而一个企业的产品销售如果只是依赖他人，还不能算是成功的企业，必须有自己强有力的销售机制和队伍。这是松下在实践中体会到的。
当我们听到别人对我们的某些长处表示赞赏之后，再听到他的批评，心里往往会好受得多。
——［美］卡耐基
我们注意到，松下在创业之初不久，就从实践中得出了这些经验教训，这一体验对他以后的经营起着毕生的指导作用。这些经验教训，正是他以后所大力发挥的和倍加警惕的。
从松下的经验来看，书本的教育、先辈的教诲，对事业固然重要，但总不及自己的体验来得真切、可信、有作用。一个经营者，甚或是每一个普通人，如果在自己的人生路上、事业路上，总是学一着扔一着，不加以总结，恐怕是难以登高涉远、精耕细种，难以有所收获和成就的。
摆脱了销售的困境，订货大大增加，工厂人员也增加了。到1919年初，松下的电器制作所已有超过20名的员工了。此时，原来还算宽敞的工作场所显得拥挤了，便在屋中搭起棚架，做成上下二层，工人们分别在上层和底层作业。这种艰苦的工作情况，在现代人看来恐怕是过于辛劳了。
尽管工作环境如此，工人们却能尽心尽职、热情工作。条件的艰苦被工人的热情所消融，工厂场所显得热气腾腾。无论松下还是夫人，大家一齐受苦受累，团结一致，毫无怨言。
此时的松下又碰到了难题。当时日本的经济正处于短暂的繁荣时期，就业机会比较多，劳工的流动甚为频繁。今日还在此处上班，明天就可能流向另一家企业。这给劳工的使用者造成了一定的心理压力。松下回忆当时的情景说：
“每天早晨，我都担心昨天的人今天还能否来上班，不禁走向门口，东张西望，伫足迎候。看到自己心里想的工人来上班，心里便如石落地，高兴地和他们一起工作。”
随着人员的流动和增加，以及社会形势的影响，企业情况变得复杂起来。
1918年第一次世界大战结束以后短暂的经济繁荣很快就过去了，随之而来的是萧条、不景气。与上述情形相反，此时的劳工，再不那么难以找到了，但失业率的上升未使这些人安份多少，反倒变得偏激、易冲动，劳工运动此起彼伏。
对松下电器制作所来说，规模日益扩大，1918年底雇用近20人，1919年中已达27人之多。虽说工源不乏，但松下还是感到有必要慎重地对待劳工问题，想出一套行之有效的办法来，形成长期稳定的制度。基于这种考虑，松下建立了内部劳工组织“步一会”。
这是一种新的企业用工制度的改革。松下组织“步一会”，目的是团结全体员工，使所有员工团结一致，亲爱友好。共同推进工厂生产和销售的繁荣，提高大家的生活水平。也就是说，这个组织虽然有些近似于工会，却不是一个偏向于某一方的、激进的组织，而是一个充满和善、亲睦的事业的、情感的集体。松下认为：“大家有缘到松下电器来工作，希望这些员工都能提高生活水平，过上幸福美满的生活，这是一个企业经营者应该抱定的信念，也是神圣的责任。至于处理各项事务和具体业务，最要紧的则是大家同心同德，亲密无间，互相协助，彼此合作。”
如果自尊而轻人，自信而自满，既是对自己关门，不向外面吸取可贵的精神粮食，也即是对朋友关门，拒绝朋友们批评和贡献意见。
——徐特立
从这样的认识出发，松下电器为了区别于劳工运动组织，为这个组织取一个独特的名称。起初，松下想了许多名字，都不满意。正为此烦恼之际，以前曾在一起艰苦创业的森田延次郎来访，向松下建议说：
“既然是要统一步调，就那叫‘步一会’嘛，为什么尽往难处想呢？”
森田还解释说：“这可以有两层意思。一是大家步调一致、精诚团结、同心同德、上下合作；另一层意思，是要一步一个脚印，踏踏实实干事情，杜绝空谈，扎实向前。”
经挚友森田的点拨和解释，松下豁然开朗，觉得“步一会”这个名称既简单明确，又寓义丰富，遂决定用这个名称。
1920年3月，松下电器制作所的“步一会”正式成立。1933年，松下电器公司制定了“步一会”章程，主要内容如下：
“步一会”系1920年3月由松下电器制作所的全体从业员工组织成立。该会之设立，旨在会员亲爱和睦、互助互济，以增进福利，促进该会业务发展，并推动松下电器制造公司的业务发展。故离开松下电器公司即没有“步一会”的存在，松下电器的繁荣亦意味着步一会有扩展；同时，“步一会”的进步，亦标示松下电器的顺利和繁荣。无论“步一会”还是松下电器的发展，有赖全体员工的精诚努力、团结合作。“步一会”成立的意义即在于此。尚请会员自重自爱，协力互助，为达成我们共同的目标，坚强勇猛地不断奋斗为祷！
“步一会”的成立，确实起到了团结员工、精诚合作的作用，松下电器的内部体制得以稳固。缘此，松下可以进一步地开拓业务，有力进取。
坦率地说，松下成立“步一会”的直接动因，可以说是比较单一的，那就是稳定员工队伍，使大家诚心合作、发展事业。但是，理想主义的松下，总希望把所有事情都办好，他往往能变坏为好、转被动为主动。因而，使直接动因近乎为防御而成立“步一会”，经他的努力，变成一项颇具建设意义的事情。把员工和老板、和公司团结在一起，一损俱损，一荣共荣，这种思路，正是松下高明之处。
在经济活动中，劳资对立，从资本出现的那一天起就存在，迄今为止，尚未消灭。日本如此，大阪如此，松下电器公司亦如此。不过，由于经济关系上的差异，对立的程度有不同，对立的方式也有不同，甚至还会有短时间的、甚至是某种程度的和睦相处。如何看待和处理这种对立对企业的发展非常重要。这方面，松下显然有他的独特见处。松下处理劳资关系问题的办法和理想值得我们借鉴。
松下认为，对一个企业来说，劳资双方就如一部车子的两个车轮。对于企业这部车子来讲，这两个车轮的大小和运动速度必须是同一的，哪一个大了、快了都不行；同样，哪一个小了、慢了也不行，必须协调一致，车子才能跑得快、跑得好。由此，松下很注意工会的建设，总能经常诚恳地听取工会方面的意见。
松下的做法与别人不同，在工运风潮时起的时候，他反其道而行之，一改资方害怕劳工组织的态度，主动设立“步一会”，的确有过人之处。而且，在这同时，他在用人的许多方面，也表现了与众不同之处。
当初，松下等人曾经为了合成材料的配方而苦苦探索，受尽了磨难，是经一位昔日同事的帮助才圆满解决的。可是当他自己招收员工生产时，却把这种在别家公司视同“最高机密”的配方、技术等，都告诉给了工人。因为松下觉得：如果当作最高机密，自己就需要在制作流程中花去许多精力，从经营的角度讲并不合算，因而不如把这些都讲给每一个工人，由此可以更经济、更灵活有效的使用人力。
批评，这是正常的血液循环，没有它就不免有停滞和生病的现象。
——［苏］奥斯特洛夫斯基
一位同业得知此事，警告松下说：
“松下君，你把这样机密的事情教给才进来一天的人，等于把秘密公开了。这等于是自己给自己制造竞争的同业，将来会受害的。你要多多考虑才是！”
松下不以为然：
“我认为不必那样担心。告诉他们这是机密，不能向外泄露，就不致于出现你说的那种事情了。”
松下公开机密，并不仅仅是如何看待技术情报的问题，他把这件事情和用人、育人联系了起来：
“员工之间彼此信赖，是至关重要的，也就不应该有什么秘密而言。如果小心谨慎地保守着秘密，心事重重地经营，实在费力，也难有好的成效，对培养人也不利。如果我认为这个人可以信赖，就算他今天才来，我也会让他知道这些秘密。”
这种不同寻常的行为，是一种做法，而且是一种不错的做法。由于彼此之间的信任，松下的这种公开性用人方针不仅没有泄漏机密，相反团结了人、活用了人，使他在用人这方面比别的企业顺利得多。
不仅如此，松下的公开性方针还包括财务公开、经营方针公开、经营状况公开，一切都和全体员工共同承当。中年的松下，曾经对这种方针加以总结，命名为“玻璃式经营法”，它被视为松下电器公司的三大主要经营法则之一（其余两个是水坝式和适应性经营法则）。这种经营法则现在已上升到“经营哲学”的高度，而它却起源于松下的创业之初。
松下电器公司成为股份公司以后，更是每年公开结算，不仅对内，也对外向广大社会大众公开。
“玻璃式”公开结营法则更重要的内容，是经营目标和经营实况的公开。关于经营目标，除了每年每月的以外，松下还公布过一个长达250年的远景规划。经营实况公开的要点，则是“报喜也报忧”，决不把经营实况掩盖起来。好的时候，把喜讯带给员工，请大家分享成功的欢乐；坏的时候，把问题摆在桌面，依靠大家的力量共度难关。
对于“玻璃式”经营法则的意义和作用，松下曾经写道：
“为了使员工能抱着开朗的心情和喜悦的工作态度，我认为采取开放式的经营确实比较理想。开放的内容不只是财务，甚至技术、管理、经营方针和经营实况，都尽量让公司内的员工了解。”
“企业的经营者应该采取民主作风，不应该让部下存有依赖上司的心理和盲目服从。每个人都应该以自主的精神，在负责的前提下独立工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营方面的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须做到‘宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖’，只有这样，才能在同仁之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。”
随着生意的拓展，松下对外联络也日趋频繁。尽管松下是位克己的经营者，在个人生活方面较少讲究，但和生产、事业有关的事情，他从不计较费用的多少。1920年的装电话，就是一例。
在当今社会，安装电话根本不算是什么了不起的事情，电话的普及率已相当高。然而，当年松下装电话，则是列入企业发展规划的重要内容，是相当了不起的事情。
批评朋友，除非识人知性，不然，不如不说。
——三毛
据有关资料显示，在明治、大正年间，日本的电话普及率是5％-6％，许多企业还没有这种现代化的通讯工具。因此，有一部电话，能增加企业的信用，受到人们的重视，更不用说消息灵通、联络方便所带来的直接经营效益了。可是谁都知道电话的优势和用处，却因主观、客观条件的限制，使许多人对电话不敢问津。当时一部电话需要1000多元的初装费，价钱非常之高，实在是一种极端的奢侈品。当时凭松下电器制作所的规模、实力，与安装电话还有些不相称。但是松下的见识和胆略超出常人，他在企业资金并不丰厚的情况下，毅然作出了装电话的决定。
电话装好以后的松下立即用明信片把此消息告诉各地的经销商，而且字里行间流露出无限喜悦的情绪与心态。
回想起第一次通过电话接到订货的事情，松下很是感慨。他曾写道：“在那个时代装电话，初次听到电话铃声，的确能够激发起兴奋的心情。当时所得到的快慰，比起工商业普遍发达的今天来，更为深刻和持久。”
装电话一事本不值一提，但是，在那个时代，松下对装电话的重视，体现了他的长远战略眼光。
松下幸之助生于关西和歌山，发迹于关西大都会大阪，创业初期的业务，一直都在关西一带。即便是在关东有业务，也是由经销商代理的。但是，对一个企业家来说，放弃或者疏怠东京以及关东那样的大市场，实在可惜。雄心勃勃的松下，早就想进军东京。只是人生地不熟，而且企业内部的生产、员工等问题都需要照顾，没有多余的精力。就在此时，一桩关于销售方面的事情，促使松下着手东京业务。
松下电器制作所的双灯用插头，经由吉田商店总经销，在东京也建立了业务关系。可当东京的制造厂商以降价与松下电器竞争时，东京方面也降价销售，后因松下不同意如此而最终解除了包销合约。在此之后，大阪的销售局面迅速打开了，松下决定去东京闯一番。
这是松下第一次到东京。东京是日本有名的古都（江户），又是近代以来的国都，是日本最大的都市。对于许多人来说，她是神秘的。松下这次去，起初真有一种到国外的心情。可是一到东京，这种感觉就随之消失。神秘的东京原来是那么平淡无奇，街上很脏，马路很窄，看上去很是一般。街道不像大阪那样横平竖直如横盘方格一般，而是斜来斜去，走这条街时不留神就到了另一条街。
好在松下的心思不在旅游观光，也不是要搬来长住，他是来处理业务的，他马上去找经销商。
