获得客户：“同心多元化”的心从哪儿来？
据统计，截至2010年，所有银行在中国境内，已经累计发行了上亿张信用卡。信用卡给人们的消费提供了便利。那些购买力强的优质客户，成为各大银行钻石卡、白金卡的争夺对象。持有白金卡的客户，可以每年享受若干次免费的高尔夫球练习、医疗等服务。在绝大多数中国城市的飞机场，还能够享受到贵宾通道、VIP候机室、专车接送的服务。这使得持卡人可以获得与众不同的尊贵的感觉。但是，随着人们收入水平的普遍提高，持有这类信用卡的消费者与日俱增。机场的VIP候机室渐渐人满为患，人们原有的那种尊荣感开始消失。有一家银行，为了获得更多优质客户，采取了一项与众不同的行动。它在北京首都机场T3航站楼外的停车场里专辟了一个区域，为持有该银行白金卡的人士提供免费过夜停车服务。对于那些经常出差的白领阶层而言，这项服务实惠便利。奇怪的是，这项服务只进行了两三个月就取消了。银行方面解释说，这原本就是一个临时性的促销活动。我猜想，这家银行会遇到一些麻烦。至少，那些原本被这项服务吸引而新办了白金卡的顾客，可能会选择退卡，因为他们有理由认为自己受到了欺骗。
在一个狼（供应）多肉（需求）少的竞争环境里，获得客户是一家企业一切经营活动的最终目的。而获得客户的两个重要环节，是争取客户与留住客户。其中，留住客户是更为重要的。我们可以看到，如今绝大多数企业的利润都来源于顾客的大量采购与重复采购。大客户、老客户也许只是一家企业客户总量的20%，但他们可能为这家企业带来80%的利润。所以，争取客户是基础，留住客户才是关键。那家银行的机场免费过夜停车服务，无疑会为它争取到一些客户。但是，当它取消这项服务，令客户有上当受骗的感觉之后，它就可能失去更多客户。我作过了解，银行在提供这项服务的时候，并没有告知客户这只是临时性活动。因此，客户产生被欺骗的感觉是合理的。当然，任何人都不会忽略企业属于营利性组织的根本性质。因为要赢利，所以企业大多数的客户服务，其实是为了产生交易。服务是诱导客户的幌子，发生交易才是企业的目的。
但是，我们仍然要将思考拉回到“君子爱财，取之有道”这一古老的中国儒家义利观上来。无论如何，把服务当做幌子，一定会将企业引入歧途。2010年，因为金融危机和政府对房地产市场强硬的价格调控政策，北京90%以上的家具卖场生意清淡。绝大多数商家以难以想象的降价幅度吸引消费者。一家知名的连锁家具卖场为了吸引顾客眼球，甚至推出了所谓的特定商品的秒杀活动。一件原价几千元的商品，假如顾客能够在特定时间里第一个抢购到，那么他就能够以一元钱的价格购得。我猜测，如此巨大的实惠，应该可以吸引相当的人流。问题在于，秒杀活动结束之后呢？企业这种不计成本的价格促销，很容易使人联想到饮鸩止渴。在完全相同的时间段里，北京东北四环处的世界级家具卖场——宜家家居没有此类促销活动，却依旧不失往日的繁荣，照例是车来车往人头攒动。
处在相同的市场环境中的同性质的卖场，为什么会有如此之大的反差呢？宜家家居也有价格促销，每天会有很少一些特价商品。会员顾客购买商品，凭借会员卡可以获得几个百分点的价格优惠。但是，宜家家居最重要的还是它的服务。适中的价格、环保的材料、易于组装的产品、舒适的产品分区与自由自在的商品选择空间，所有这些都给顾客带来一种享受。其他家具卖场大多数都实行免费送货、免费安装。而宜家家居则给顾客两种选择：一种是小件商品顾客自运，并且自己组装，很多顾客认为这个过程是一种乐趣；另一种是由宜家家居的专业服务公司送货与安装，但顾客需要付费。
宜家家居与其他家具卖场的一个区别在于，大多数同类卖场都在绞尽脑汁，为怎样争取顾客疲于奔命。它们就像狗熊掰棒子（玉米）一样，即使顾客能够像流水一样地来，也可以像流水一样地走。而宜家家居却始终在为留住顾客而工作。仅就北京而言，宜家家居的销售收入中，也许就有半数以上来自于老客户的重复购买。除了定期寄给会员企业的商情刊物以外，宜家家居很少在媒体上发布广告。留住顾客是服务经济时代的企业一切经营活动的最终目标，同时也是最大挑战。而在工业经济时代，企业经营活动的最终目标是产生交易。这是两个时代的不同之处。宜家家居与其他同类卖场的另一个区别在于，它们各自奉行不同的商业理念，是两种不同的商业模式。
在研究贝因美案例的过程中，我曾经猜测，1998年谢宏提出“同心多元化”战略时，他有没有事先想到过贝因美会因此遇到怎样的艰难挑战。以0~12岁的婴童作为目标客户群，并且要从生育、养育、教育三个方面去架构贝因美的产品与服务，从而形成一揽子的客户需求满足能力。这是一个庞大的商业构想，至少，贝因美需要为此解决两大难题。
第一是争取客户的难题。我们民族在儿童生养教方面的知识素养以及消费观，相比于西方国家是比较落后的。大多数时候，我们会把生儿育女当做一件十分自然的事情。即便是有消费能力的城市家庭，在孩子读小学之前，通常也还是会忽略对孩子的科学教育与喂养。那么，在这样一种市场环境里，贝因美怎样去争取客户呢？
相对而言，它可以不太困难地让顾客选择贝因美的婴儿米粉与奶粉。但是，让顾客在怀孕之初，便走进贝因美的婴童生活馆，去作各种各样为人父母的准备，却显得十分困难。2003年，贝因美在它的总部所在城市——杭州，开设了第一家营业面积达2000平方米的婴童生活馆。这是一个集玩教、商娱于一体的全新概念店。放眼全世界，我们都很难找到同类内容的门店。生活馆实行会员制。在这里，婴儿护理员可以一边为婴儿提供沐浴、抚触等诸多服务，一边为年轻父母作亲子教育的各类示范。营养学、心理学的老师们，可以与会员作一对一的问题解答。这也给诸多父母提供了交流的机会，这种时候，贝因美的工作人员便充当服务者。谢宏也常常以一个父亲的身份，参加这样的交流。生活馆内还有供各种年龄段婴童休息与游戏的空间和内容。像这样的一家概念店，一年的成本达到1000多万元。独立营运，需要有2000名会员才可以实现盈亏平衡。除了在杭州开设婴童生活馆之外，贝因美还在北京开设了婴童生活馆全球概念店。但婴童生活馆在最初开设的前两年，都很难实现盈亏平衡，原因是会员发展进程缓慢。但贝因美继续坚持自己的做法，它也不像保险公司、银行那样实施人海战术，四处上门和电话推销。我在一年时间里，两次到过营运时间不足一年的贝因美北京婴童生活馆全球概念店，每次去都觉得馆内顾客偏少。但谢宏却似乎完全不急，他觉得这很正常。他自信这只是一个新生事物所需要的一个很正常的过程，从第1名会员到第2000名会员，一般需要两年时间。也就是说，为争取到2000名会员，贝因美需要投入近3000万元。作为一家销售规模过百亿的企业，即便一年开设10家20家婴童生活馆，这笔投资贝因美也完全出得起。问题在于，它为什么要投这笔钱？
从现实的效益判断，所有婴童生活馆的直接销售收入总和，应该不超过贝因美销售收入的5%。但是，由婴童生活馆的服务所带来的品牌效益和顾客美誉度，在贝因美的百亿销售收入中的多大比例，是受此影响而产生的呢？我相信谢宏心里有一本账。所以，婴童生活馆解决的，不仅是争取2000名会员的问题，还有一定程度上的与销售婴童产品的超市、妇产医院竞争的问题。因为，贝因美婴童生活馆实际上既是一个有关生儿育女的科学馆、服务馆，同时也是一个商品馆，这在中国乃至全世界都可能是独一无二的。我们可以想象，假如没有婴童生活馆，贝因美的成功生养教，以及谢宏的“婴童强，中国强”的理想，就没有一个平台。从争取客户的角度上看，贝因美的商业模式还有一个更大的双层想象空间。
第一层空间是，如果有一天贝因美婴童生活馆开设到1000家，并且都拥有2000名会员，那么，它的会员总量就将达到200万名。以一个会员年消费1万元计算，仅婴童生活馆的年销售收入便将达到200亿元。然后，假如生活馆销售收入与其他渠道销售收入的相互作用比例为1∶4，那么贝因美的总销售收入将达到1000亿元。这绝不是一个简单的数学测算问题。从一切涉及婴童生育、养育、教育的商品与服务来看，仅中国市场2009年的规模，就达万亿元以上，并且始终保持着20%的年增长速度。一向不乏雄心的谢宏，不会对此没有企图。
第二层令人憧憬和更具挑战性的想象空间是，当贝因美果真有一天拥有了上千家生活馆之后，也许它就成了那些将要或者刚刚为人父母的消费者心向神往的乐园。因为，在那里，人们有关生育、养育、教育的问题，都能够获得解决。而那个时候，婴童生活馆也许会成为各类婴童用品与服务供应商最重要的选择。众人拾柴火焰高，那个时候，谢宏“婴童强，中国强”的理想，才会成为一种有可能的现实。以谢宏的心胸与理性，他不会幻想贝因美以一己之力去改变世界。贝因美的商业模式，充满着想象与巨大的延伸空间。但是，争取客户既是这一模式的魅力，又是它的挑战。
而更大的挑战是怎样留住客户。辨证法告诉我们，“同心多元化”的商业模式由于具备对顾客需求一揽子的满足能力，理所当然会提高顾客对企业的依赖度，从而大大提高交易机会与交易量。但是，实行跨界经营模式的企业，其失去顾客的风险，也远大于专业化经营的企业。也许仅仅一个环节一件商品出现问题，贝因美便会失去一个顾客。而失去一个顾客，也许就会导致多米诺骨牌效应，从而失去一群顾客。
如今，贝因美婴童生活馆经营的商品就有九大系列上万种产品，其中有国内外近40个其他品牌的产品，这就难怪谢宏总要强调“战战兢兢”这几个字。怎么保证这么多产品常年累月不出问题呢？严格的质检系统是根本保障。
我仔细观察过生活馆里所有的商品与服务，安全、环保、时尚是它们明显的特征。而生活馆的工作人员则分为两类：一类是知识型的，他们很容易使年轻父母们产生信任感；一类是体贴型的，她们多数表现出杭州女孩的那种温婉可人，很容易被小孩子认可为知心大姐姐。无论怎么说，贝因美能够通过18年的努力，很平稳地成长到百亿销售规模，也从侧面反映出它留住客户的能力。在这个过程中，贝因美始终遵循着自己的定价逻辑，保持着平稳的价格，既不会由于某种竞争冲动搞降价促销，也不会跟随外资品牌，借三聚氰胺超标事件后中国消费者对中国品牌丧失信心而趁机涨价。贝因美的成长速度，比若干中国乳业巨头的速度都要慢，这要归因于它不涉足液态奶。但相比所有从事婴童食品和用品的国内外企业，贝因美的成长速度是最快的。更重要的是，贝因美拥有忠诚度很高的客户群。它的百亿销售规模，有近半数来自老客户的购买。新市场扩张从来不是贝因美最优先的业务内容。它最为优先的任务，始终是在已经进入的市场区域精耕细作。
获得客户，在今天的市场环境中，已经成为企业至高无上和无比辛苦的任务。不计其数的企业，千方百计购买或者套取客户资料，然后不惜代价地向目标客户群展开各种营销攻势。电话营销、短信营销，令许多消费者不堪忍受。人间正道是沧桑，如果企业今天还只是把获得客户当做一种营销策略，而不是经营的本质，便无异于工业经济最后的卫道士。当企业把获得客户当做一种策略时，我们更关心的是怎样让客户“上钩”，就像那家银行在首都机场以免费过夜停车吸引人们办信用卡一样。当企业把获得客户当做经营本质时，我们更关心的则会是，创造一种实实在在的价值，并且坚持不懈。
