逆向思维：英特尔是谁的供应商
我的物理化学知识贫瘠到近乎文盲。直到有一次，与英特尔公司主管战略的副总裁交流，才知道芯片的原材料是普通的沙子。于自尊心而言，这算得上耻辱。尽管我当场就表达了自己的无知，多少依靠虚心的勇气有了内心的一点弥补，可事后依旧觉得不懂的东西实在太多。点沙成金，这是英特尔的技术贡献。它能够以普通的沙子，给人类社会造就一个五彩斑斓的信息世界。当然，也因为沙子的富余，英特尔就可以通过不断的技术进步，拼命压缩任何一款产品的寿命周期，然后赚取更多利润。在20世纪90年代，中国的企事业单位购置一台电脑的财务折旧期是5年。也就是说，一台电脑的使用寿命应当是5年。而今天，我们大部分电脑消费者，也许一年多就需要购置一台新的电脑。原因是之前那台电脑，要么是在软件使用方面，要么是在上网玩游戏方面，其中央处理器的功能已经过时了。消费者要么忍受过时的电脑，要么购置新的。不断的技术进步，使电脑这个相对意义上的大件商品成了快速消费品。我们消费了，我们便获得了工作方面的更高效率以及使生活更加丰富多彩。但是，我们在消费的同时也在浪费了。原先那台电脑还有用，却只能闲置。沙子或许真的取之不尽用之不竭，但以英特尔令人叹服的新产品推出速度，谁知道沙子会不会有一天，也成为稀缺资源从而金贵呢？至少，那些废弃的电脑是我们这些消费者与英特尔公司联手制造的工业垃圾。但无论怎样，我们都应该钦佩英特尔的商业实践，不仅仅因为它创造的奇迹。
很多人会将英特尔理解为一家技术主导型公司，这是片面的，英特尔的技术实力当然是强大的，但这只是它的一点，而且并不是最重要的。英特尔公司最重要的能力是其技术与市场的平衡。试想一下，英特尔任何一款独立芯片的研发经费投入可能需要上亿美元。而这款芯片的有效销售时期也许只有半年，最多一年。这就意味着英特尔面临的严峻考验，是它必须具备一种强大的快速销售能力，必须在短暂的销售周期里形成规模销售。否则，它很难赚到利润。没有强大的市场能力，英特尔强大的技术能力既无法形成，也难以发挥。这才是真实的英特尔。纯粹从技术而言，英特尔与它的同行AMD相比，并不具备太独特的优势。但二者的市场表现迥异，其中原因便在于，英特尔公司技术与市场相平衡的系统能力，应该是AMD欠缺的。
英特尔的这种系统能力是怎么来的呢？这与它的商业理念有关。英特尔这样解释自己的商业理念。它不认为自己是电脑整机厂商的供应商，而是全球电脑消费者的供应商。是消费者信任英特尔，把购买订单下给了英特尔。然后，英特尔再把生产电脑的订单，下给了电脑整机厂商。英特尔以此将电脑整机厂商定义为自己的供应商。用传统工业经济观点来分析，英特尔对于自己商业理念的解释，要么可以被我们理解为狡辩，要么可以被我们理解为异想天开。奇迹在于，英特尔做到了。在电脑消费者的心目中，英特尔绝对是一种标准，是技术与安全的保障。安装英特尔芯片的电脑，不仅比安装AMD芯片的电脑容易销售，而且售价也可以高一些。以工业经济的习惯思维思考，一个元部件厂商营销的对象通常是整机厂商，整机厂商是元部件厂商的客户。但英特尔不这样理解，它把电脑消费者视作自己的直接客户。拥有终极消费者成为英特尔的经营原则。无论技术研发，还是营销广告，所有工作都针对终极消费者。在今天，我们甚至都不应该把英特尔理解为单纯的芯片制造商。因为它会根据消费者游戏娱乐，或者单纯上网这样的一些需要来开展研发。然后，由它来指导电脑整机厂商制造不同功能类型的电脑。从这个角度来看，或者我们还可以把英特尔理解为帮助消费者提高工作效率和丰富娱乐生活的服务供应商。所以，英特尔不仅仅销售芯片，最重要的是它在销售一种工作与生活方式。
2005年末，全球石油价格上涨。一家知名的汽车轮胎制造商，在中国重金推出它独特的广告诉求——轮胎也能省油。技术与需求的结合被演绎到超常规的状态。因为，很少有人会把节能与轮胎联系在一起。对于很多工业经济思维深重的人士而言，这是匪夷所思的。芯片也好，轮胎也好，绝不要简单地理解为一般意义上的产品技术进步，这将制约我们的创新与进步。它是一个产品经济或者服务经济的商业模式问题。不同的模式决定我们不同的研发工作、营销工作，甚至会使得我们组织构建与绩效要求不同。我对湖南知名工程机械企业三一重工有过短暂的考察，它的研发工作给我留下深刻印象。在2000年的时候，它便有一支庞大的研发工程师队伍。尤其重要的是，对这支队伍的绩效考核，是以新产品实现的销售收入和客户使用状况为依据的。
就事论事，这不过就是一个绩效考核方法而已。但是，如果对其深入分析，我们便发现，这里面有一个商业理念正确与否，以及怎样落实的问题。
基础工业是中国制造业中十分庞大但并不强大的一块产业。它包括原材料与元部件的生产制造。置身于这个领域的大部分企业，经常会抱怨下游整机厂商对自己效益的各种制约，包括很低的利润和大量的资金占压。在商言商，这是正常但不一定正确的商业博弈。正常在于，商业利益的多寡取决于你商业价值的高低。当你的销售非常依赖整机厂商而对方对你并无太多依赖的时候，你与对方其实并不是一种必须的商业利益结盟关系。对方于你是必不可少的，而你于对方的价值最多是可广泛选择的。严格来讲，你是搭对方便车的，只能扮演跟班的角色。
中国大量的出口加工型企业也是如此。你能制造出耐克那样的产品，但是你卖不出去，消费者不接受你。所以只好贴耐克的牌子，帮耐克生产。同样是制造和销售运动鞋的，我们的企业只有鞋的价值。所以，我们只能100元一双为耐克生产。但鞋不是耐克的全部价值，它可以用300元钱把我们制造的鞋卖出去。可见，产品只占耐克价值的1/3。那么，我们也只能做耐克的跟班而不能成为耐克平等的战略盟友。几乎90%以上的元部件生产企业，都会把下游成品企业视为自己的客户。在以短缺为突出特征的工业经济时代的早期和中期，这种思维是没有问题的。因为在卖方市场中，一件商品的利润完全可以充分满足原料商、元部件商、成品商之间的分配。而今天，竞争使得大量商品的利润难以支持供应链各个环节宽裕的分配。所以，供应链中拥有终极客户的成品商，便拥有了价值分配的主导权。一切都无可厚非。拥有客户，是如今保持竞争力的不二法则。英特尔无非是去实践并实现了这一点。
从英特尔以及耐克等公司的实践中，或许我们应当注意到这样两条原则。第一条原则是，中间客户是重要的，但不是最重要的，最重要的是终极客户。在英特尔的眼中，电脑整机厂商只是中间客户，是英特尔与电脑消费者之间的一个生产车间。电脑消费者才是英特尔眼中的终极客户。你可以是为耐克运动鞋提供原材料的，但你不能因此而放弃和耐克一起去研究和服务消费者的任务。假如你放弃了，要么是有一天耐克放弃你，要么是你接受耐克给予你跟班的地位以及利益。没有哪家中国企业今天有实力把耐克视为中间客户，但你也绝对不能把耐克视为自己的终极客户，除非你愿意自甘堕落。而耐克肯定不会愿意与一个自甘堕落的企业长期联盟。
第二个原则是，商品的物质功能是重要的，但不是最重要的。最重要的是对消费者综合需求的满足程度。以“轮胎也能省油”为例，在传统的消费观念中，轮胎最应该带给消费者什么？安全、耐用、价格，这是传统消费观念看中的一些诉求。而今天，某个品牌轮胎除了上述一些诉求，它还告诉你自己可以省油。消费者的购买方向就会发生改变。当然，如果省油是以降低轮胎与路面摩擦强度实现的，并且可能降低安全性，那么情况就会发生坏的改变。这说明，在产品过剩的市场环境中，对消费者单一的物质功能满足是十分廉价和靠不住的。
以独立商品或者业务而划分的所谓供应链的各个环节曾经是很和谐的。原料商、元部件商、成品商乃至商业流通的各个关联方，大家各守专业分工，获得各自的利益。这种和谐是建立在短缺经济基础上的。而当产品过剩日益加剧，以及竞争过度日渐严重的时候，供应链的这种和谐就变成了上下游企业之间的博弈。三聚氰胺超标事件一定程度上，也是这种博弈的必然产物。当以产品经济思维为主流价值的工业经济走向穷途末路的时候，以提供产品价值为主的企业，依然没有找到或者没有能够建立起正确的商业理念。供应链环节之间的利益博弈是有百害而无一利的。正确的思维应该是整个供应链条一致行动，为消费者创造更大价值，然后共同分享利益。英特尔持的正是这种商业理念，只不过作为一个元部件厂商，它成了供应链链主，这是许多电脑整机厂商不愿意接受而又必须接受的。新西兰的知名乳制品供应商恒天然也是持这样的商业理念。它让所有饲养奶牛的农户成为公司股东，从而确保了上下游环节利益的一致性。所以，它没有发生三聚氰胺超标问题。今天一些企业实施的供应链管理，其首要任务应当是价值管理，而不应该是价格管理。要把供应链变成价值链，而绝非价格链。在中国，手机、家电都曾出现过行业性亏损。原因何在？没有好的价值就绝无好的价格。这是已经在全球范围内取得制造优势，却又陷入困境的中国企业必须思考的。而英特尔、恒天然、耐克至少应当能够给我们以商业理念方面的启发。
冠军宝贝：贝因美最想卖什么？
也许，所有的企业都应当经常性地询问自己两个问题：我们是干什么的？我们在销售什么？这绝对不是简单的问题。譬如说，我们肯定不能把麦当劳简单地归于销售汉堡包的快餐企业。因为，汉堡包不代表麦当劳这家企业的全部价值。全世界能够提供汉堡包的快餐企业很多。它们大多数利润微薄或者经营亏损，其原因就是它们的价值就是汉堡包的价值。我们也不能把可口可乐简单地归于卖饮料的。中国早年有8家生产和销售可乐的企业，悉数被可口可乐和百事可乐兼并了。浙江的娃哈哈集团也生产“非常可乐”，因为它只有产品价值，所以十多年时间里，只能够在中国的中小城市甚至农村销售。在短缺经济时代，企业回答这两个问题，只需要说明是什么产品就可以了，产品就是价值。生产灯泡的通用电气公司，灯泡就是它的价值。因为，很多国家与地区还缺乏照明。当过剩经济时代到来、灯泡不缺之后，对于消费者而言，照明就不再是灯泡的全部价值。同样，能够制造灯泡也不再是一家照明企业的全部价值。这就是工业经济王朝走向末日的标志。
我在10年前的讲课中，对于麦当劳的价值有过一个通俗的分析，放在如今用于认识竞争对企业的价值要求依然适用。消费者对麦当劳有很高的品牌忠诚度，绝大多数人一生中会反复购买。也许，很少有人去想过我们到底从麦当劳购买了哪些东西。其实，我们不妨用以下公式来解释：全球一致的汉堡包（产品）＋全球一致的微笑（服务）＋全球一致的形象（品牌）＝麦当劳价格。因此，顾客每一次消费麦当劳实际上是购买了三样东西：产品价值、服务价值、品牌（狭义）价值。这是在其他销售汉堡包的企业里难以购买到的。所以，消费者就形成了对麦当劳的忠诚。与此类似的是可口可乐。美国人对可口可乐的依赖，最形象的事例是第二次世界大战时，军队必须把可口可乐作为军需品提供给他们的战士。在传统的商学院教科书中，学者们往往愿意从品牌忠诚度或者马斯洛需求层次理论的角度来分析和解释这类现象。但是，我们可能忽略了一个很大的前提条件：那就是这种忠诚，必须是在供应有保障的情况下才会形成的。假如，市场上只有一家企业可以供应汉堡包，或者只有一家企业能够供应瓶装饮料，无所谓麦当劳也无所谓可口可乐，消费者都只能够选择它们。所以，根本是，当供应丰富之后，消费者就有了要求更多价值的自由。
引申出来的问题是，商品供应丰富乃至过剩之后，产品同质化就成为必然结果。在这样一种状态下，企业自然会通过技术或者成本努力，形成自己的差异化从而在竞争中占据主动。但这还仅仅是产品价值层面的创新，是必要的，但同时又是远远不够的。我们需要去创造一种包括但不限于产品价值的企业价值，去满足消费者。对于投资人而言，产品优势、管理优势和财务报表，是他们投资一家企业要思考的理由。而对于消费者来说，产品价值（功能性）、服务价值（精神性）和企业价值（安全感），成为他们购买的理由。过剩经济给消费者提供了这种价值要求的空间和自由。传统企业管理理论的局限，在于它依旧以工业经济思维教导企业去寻求产品价值的差异化。而大多数企业不能够持续发展与保持强大竞争能力的原因，也在于它们还只是具备一种提供产品价值的能力。
