当失败到来时，首先需要你拿出战胜失败的勇气，以顽强的意志抵御消极情绪的侵袭。人们面对失败，本能地会产生一些消极情绪，这并不要紧，但重要的是不要让这些消极情绪长久地占据你的心灵。告诉自己，不要退缩，勇敢一点。失败既已成事实，就没什么好害怕的，一切的一切都已过去，让我们重新开始。其次，需要你冷静地分析失败的原因。找寻原因的目的是吸取经验和教训。分析原因，不要一味地归咎于客观原因，而应从主观因素着手。
比如，生活漫无目的，没有热忱；懒惰，妄想不劳而获；意志薄弱，半途而废；做事犹豫不决，错失良机等等。分析原因要狠要准，要敢于揭自己的伤疤，只有找出失败的原因后，才可能真正吸取教训。
英国的索冉指出：“失败不该成为颓丧、失志的原因，应该成为新鲜的刺激。”
惟一避免犯错的方法是什么事都不做，这些对错误的瞥视与逃避会严重影响你的一生，所谓“一失足成千古恨，再回头已是百年身”。然而，“失败是成功之母”，没有失败，没有挫折，就无法成就伟大的事业。
敢于走进某些禁区也是你敢于冒险的表现，让你得到成功的机会。
阻碍我们成功的往往不是不知道的事，而是一些司空见惯的事情，自身固有的观念、前人的经验、世俗的眼光，这一切都会减为枷锁套住我们的思想，让我们不敢跨出一步，成功、创新首先要做的就是拿出打破一切常规的勇气。
成功的人往往是那些能够摆脱条条框框的束缚，在工作中有所突破的人，这种人是各个公司都急于网罗的对象。
在一家公司里，总经理总是对新来的员工强调一件事：“谁也不要走进8楼那个没挂门牌的房间。”他没有解释原因，也没有员工问为什么，他们只是牢牢地记住了这个规定。
又有一批新员工来到公司，总经理重复了上面的规定。这次有个年轻人小声嘀咕了一句：“为什么？”
“不为什么。”总经理满脸严肃地说，依旧没有任何解释。
回到岗位上，年轻人在思考着总经理的这个令人费解的规定，其他人劝他别瞎操心，遵守这个规定，干好自己的工作就行了，但年轻人却执意要进入那个房间看个究竟。
他轻轻地敲了一下门，没有反应，再轻轻一推，虚掩的门开丁，只见屋里有一个纸牌，上面写着——把这个纸牌送给总经理。
闻知年轻人擅闯“禁区”的同事劝他赶紧把纸牌放回房间，他们会替他保密的，但年轻人拒绝了，他拿着纸牌走进了15楼总经理的办公室。
当他把那个纸牌交到总经理手中时，总经理宣布了一项惊人的决定——“从现在起，你被任命为销售部经理。”
“就因为我拿来了这个纸牌吗？”年轻人诧异地问。
“对，等这一刻我已经等了快半年了，相信你能胜任这份工作。”总经理自信地说。
果然，销售部在年轻人的带领下，工作搞得红红火火。
这个例子说明勇于走进某些禁区，打破条条框框的束缚，敢为天下先，会寻找到意想不到的机会。因循守旧、维持现状的人，过的只能是芸芸众的生活。
决策是科学的延伸
在通向成功的道路上总需要对诸多战略和战术问题作出决策，如何站在一个合适的高度作出恰如其分的决策往往是对人根大的考验，可以说没有良好的决策力就不可能做出成就。
如果一个决策在出台之前，不能很严肃地去制定它，那么在实施的过程中，必然会给企业带来不良的后果。
决策对于个人和企业家来说是十分重要的，如何做出正确的决策，用以实现自己的人生追求和企业的前景目标，是人们颇感头疼的事。
下面就是决策应有的步骤，它们是开启决策之门的金钥匙。
第一步：科学可行，合理合法
择优性。决策必在两个或两个以上的方案选择一个满意方案或最优方案。如果只有一个方案，无法进行比较和选择，那就不成其决策了。
及时性。现代科学技术迅速发展，空间不再是传递决策信息的障碍。时间的价值在现代决策中表现得更为突出和明显，所以领导者做决策，不仅及时而且要迅速。
明确性。决策方案涉及的一切内容都必须明确、具体。不能模棱两可，含糊不清。
科学性。决策的程序、方法、技术要科学，要多方征求意见，发挥集体的智慧。决策要具有客观性，必须反映事物发展到一定阶段的客观要求。
可行性。决策不能只强调需要，而不考虑可能；不能片面地只考虑有利因素和成功的机会，而不考虑不利的因素和失败的风险，必须两者兼顾，全面权衡得失，为实现决策目标，付出的代价和产生的副作用应尽量小。
合法性。一切决策要符合社会主义精神文明要求，要遵守国家的法规政策。
第二步：信息灵敏，全面分析
决策失误的基本原因之一是对决策的问题没有从历史到现实，从内部到外部，从主观到客观，全面地进行调查研究下作，获得的信息不够准确、全面、及时。据报载，20世纪70年代初，信息“反映”我国石油资源很多，有关部门便贸然决策将许多烧煤锅炉改为烧油，每年烧掉原油1000万吨、重油2000多万吨。而到1979年发现石油资源并不那么丰富，又不得不把烧油锅炉改为烧煤。这样一折腾，经济损失约为40亿元。
在决策时要善于动脑，要运用辩证观点、系统观点去分析、处理问题。决策中重要的是权衡利害大小。其中可能有三类情况：有利无害，有利有害，有害无利。有时，良好愿望，不一定都符合客观实际情况，对局部有利的事，并不总是有助于全局，对眼前有利的事，并不一定对将来有好处。这就要求我们首先要从整体出发，以战略眼光进行科学决策。
第三步：出以公心，坚持原则
在决策时要注意以下原则：
政策原则。即决策的内容符合党的路线、方针、政策，符合政府的有关法令、制度。
进取原则。决策是为了指导未来的行动，实现预定的目标，必须要有创新，要有发展，要有所作为，有所提高。
程序原则。一个厂长或经理虽然对本企业的重大问题有最终决策权，但为防止独断失误、草率行事，应事先把有关问题提交到职代会、党委会、企业管理委会员讨论。
效益原则。应以最少的人力、物力、财力投入，取得最大的效果。
可行性原则。制定决策方案要从实际出发，认真进行可行性分析。决策最终是要付诸实施的，不能付诸行动的决策只能束之高阁。
责任原则。谁决策谁负责，功与过要和决策者相关联。
第四步：情况不同，处理各异
对于把握很大的确定型决策，领导者要果断地下决心，竭尽全力去获得最好的成果。如果犹豫不决，贻误时机，就会时过境迁，悔之不及。
对于非决策人员所能控制且可估计概率值的风险型决策，应考虑以下四点：
（1）选择最有成功希望的方案行动；
（2）准备好必要的应变方案，当不测事变发生时得以应付自如；
（3）留有余地，如作战方案中要有预备队，机器设计中要有安全阀、旁通阀等。风险型决策要尽可能有防止不测的保险手段。万一失败，可把损失减少到最小限度；
（4）尽可能通过试点实验，取得经验再施行，以便化险为夷，使风险型决策转化为确定型决策。
对于把握小的非确定型决策，应考虑的是：
（1）“摸着石头过河”，决定问题不要太匆忙，步子不要太快。切忌刚愎自用，轻率莽撞。
（2）多方案并进，通过试验，哪一个方案妥当，就选择哪一个方案。
（3）密切注视决策实施情况，及时进行信息反馈。如果发现失误，就迅速采取措施或另选方案进行纠正。
否则，失误了还僵化不变，就会导致更大的损失。
第五步：健全决策程序，相互主动配合
应着重说明的是：领导者要充分发挥智囊参谋人员的作用。俗话说：智者千虑，终有一失。洞察一切，一贯正确的领导者是不存在的。
领导者如何充分发挥他们的作用建立科学的决策程序呢？
第一，要让专家独立进行科学研究，不能以任何形式把领导者个人的主观意志强加给他们。如果领导上先做结论，再让专家们费尽心思去求证，这不仅是对专家不尊重，而且也难以真正发挥他们的作用，这就不可能实现决策的科学化。
比尔·盖茨与给他的管理政策顾问说了下列一席话：“我不知道我们要你研究什么？要你写什么？也不知道该得什么结果？我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而想到调和、折中。在我们公司里人人都会调和、折中，不必劳你的驾。你当然也可以调和、折中，但你必须先告诉我们正确的是什么？我们才能作正确的调和折中。”这段话把决策者与智囊参谋人员的关系说得十分清楚，领导者必须放手让专家独立、自由地去进行调查、研究。
第二，鼓励专家提出发自内心的独到见解，允许他们唱“对台戏”，但唱“对台戏”，不是“对着干”。如智囊人员不敢直言，没有独到见解，那他们就不称职。如果一个智囊班子的建议有三分之一被采纳，应该认为他们是有水平的，如果有一半以上的建议被采纳，那是属于上乘的；但如果百分之百的意见都被采纳，那么，不是科学专家越俎代庖，就是领导者没有水平。
第三，不为专家所左右。领导者在辩证唯物主义指导下，一定要有主见。如果完全依赖智囊，言听计从，这样的领导者就等于放弃了自己的职责。因为专家并不是都十分高明的，他们的意见也有正确与错误之分。
第四，智囊人员只能协助领导人员决策，而不能代替决策，否则，就是“越位”的行为。
第六步：民主讨论，集思广益
领导者最后拍板定案，虽然说是决策过程的一个极为重要的环节，但在这之前还有一系列的工作要做。领导者要主动、虚心征求各方面的意见。俗话说：众人拾柴火焰高。
乐于听取下级群众的意见。领导者在本单位要提倡并形成一种不仅“言者无罪”，而且“言者有功”的好风气。春秋战国时的齐威王为强于敌手，曾下令悬赏谏言：“群臣吏民，能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能旁讥于市朝，闻寡人之耳者，受下赏。”令出四野，进谏者“门庭若市”，“时时而间进”，一年后，“虽欲言，无可进者”。齐渐之欣盛，“燕赵韩魏闻之，皆朝于齐。”一位精明有效的领导者，应广开言路，应比齐威王的胸怀更宽广些，让大家畅所欲言。
不要忽视少数人的意见。据西方某大学心理学家所罗门阿秀对多数意见与少数意见做过有趣的实验。选出8名大学生，先让他们看三根长短不同的线，再给他们看另一根线，问他们这后一根线与前三根线中哪一根同样长。其中7位大学生先商量（串通）好，一致当着第8位大学生的面故意回答错误的答案。然后让第8位大学生回答。连续18次不同的试验，结果12次第8位大学生与前7人回答一样。真理不一定都是掌握在多数人手里，有时也掌握在少数人手中。这个道理不仅被上面的实验所证明，也被古今中外无数事实所证明。
认真听取反面意见。“兼听则明，偏听则暗。”在做出决策之前，认真听取各种不同的意见，甚至反面的意见。这样以便取长补短，进一步优化决策方案。再则不同意见的争论，可以激发人的想像力、创造力，可以互相启示，开阔视野，深化思路。可以统一决策的认识过程，一旦拍板定案，就能同心同德、上下一致地实施。
第七步：优化心理，排除干扰
要提高决策水平，领导者除了具备良好的政治素质、哲学素养和丰富的知识、经验外，还应不断优化自己的心理素质。领导者决策过程中的心理一般有以下三种：
（1）果断型
这种人有魄力，表现在对信息的吸收、消化，对知识经验的综合运用，对未来的估计、推测，对处理问题的对策和结论性的意见，都能在较短的时间内完成。果断与草率、鲁莽不同，前者是理智行为，后者则是头脑一时兴奋，还未看清事物的本质，没认真考虑其行为的后果。在现实生活中，往往有许多良机稍纵即逝。果断型决策者常常能捕捉这种良机，因而能取得突出的成绩。
（2）顽强型
决策者能保持其决策的坚定性，对决策的实施具有韧性。他们能正确地判断情况，善于驾驭复杂的环境；一时的干扰挫折，不会使他退却动摇，事业的成功，往往在“坚持一下”的决心之中。其不足是思路特点往往出现单径趋向，缺乏必要的机动性，回旋余地较小。
（3）多虑型
决策者具有深思熟虑的特征和沉着稳健的风格，表现为“稳扎稳打，步步为营”，并是有层次地一浪高一浪，一环套一环，最后才形成正确的决策。这种决策者善于打破常规性思路，朝着大家不敢想的地方去想。这样，往往能达到“柳暗花明”的佳境。其缺点是由于考虑过多会出现优柔寡断，犹豫不决的情况。
一个有效的领导者除了善于吸收上述三种心理的长处外，还要努力、自觉、主动地排除下列干扰决策优化心理的影响。
（1）保守心理
其特点是因循守旧，墨守成规，“怕”字当头，“稳”字开路，满足现状，不求进步，反对变革。
（2）求全心理
其特点是要求任何方案、任何决策都必须十全十美。这种追求绝对优化的决策，是难以做到的。由于追求“十全十美”而优柔寡断、举棋不定，结果是坐失良机。
（3）虚荣心理
虚荣心实质是一种扭曲了的自尊心，他们往往缺乏自知之明，为了维护个人的名誉地位而不顾主客观条件，订高指标，只顾眼前的局部利益，甚至吹牛皮放大炮，弄虚作假，欺上瞒下，最终招致决策的重大失误。
（4）独断心理
其特点是自以为是，固执己见，傲慢专横，家长作风一言堂，排斥科学决策和群体优化决策，听不进任何人的正确意见，总是毫无理由拒绝考虑别人的建议。
（5）逆反心理
有这种心理的人，或者感情上与别人不和，总是对着干；或者过于好胜，不从实际出发，思想浮躁、偏激，总是对别人的方案吹毛求疵，非要大大超过对方不可。或者预先在思想上就有了“定势”，结果，别人提什么好的建议也容易当作耳旁风。
（6）从众心理
有这种心理的人屈从于公众舆论或多数人的意见，或对权威的盲目崇拜，他们依赖性强而独立性、自觉性差，更谈不到创新性。
（7）自我辩解心理
有些人在选择方案，采取行动之前，一般比较谦虚理智，能听取不同的意见，一旦做出了决定，其心理、态度就发生了奇妙的变化。他们变得只乐意听取赞成的意见，而不愿意再听反对的意见。即使许多意见确实有道理，确实证明自己认定的方案有缺陷、有失误，但他们还是极力寻找对自己支持的意见，极力为自己辩解。这种心理严重妨碍决策方案的修正和完善。
充分运用群体的力量
如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。以反复交换意见为特点的群体决策过程，也是耗费时间的过程。效果还指一种方案所表明的创造性程度。如果创造性是重要的，那么群体决策比个人决策更为有效。
为什么人们越来越强调决策需要群策群力？因为相对个人拍板而言，群体决策有如下优点：
